第十一章分销渠道策略

第十章分销策略主讲：周晔第一节分销渠道的职能与类型第二节中间商的类型第三节分销渠道策略第一节分销渠道的职能与类型一、分销渠道的含义与职能（一）含义：所谓分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指产品从制造商流向最终消费者或组织用户过程中所经历的由组织人员或组织组成的通路或途径，通常包括制造商、最终消费者以及任何中间商（批发商和零售商）。营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。分销渠道成员的活动主要包括实体转移、所有权、促销、谈判、资金、风险、订货和付款和市场信息等。分销渠道能够提高企业的工作效率，降低企业的交易成本。分析：借助于分销商，整个系统的交易次数由9次减少到6次，可见利用中间商是实现经济效益的一个重要源泉。MCDMMMMMCCCCC(a)联系次数

M*C=3*3=9(b)联系次数

M+C=3+3=6M=制造商C=顾客D=分销商1214356789234562、分销渠道的特征： （1）分销渠道的起点是企业，终点是消费者或用户。这反映了某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道。 （2）第二分销渠道是由一系列参加产品流通过程的、相互依存的、具有一定目标的各类型机构结合起来的网络体系。 （3）在分销渠道，产品或服务从生产领域转移到消费者领域的前提是所有权的转移，并且所有权至少转移一次。(二)分销渠道的职能分销渠道消除了产品服务与消费者之间在时间、地点和所有权上的差距。这一过程中，需要各方共同努力完成产品的一系列价值创造活动，形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。（1）市场调研。（2）促销。（3）接洽。（4）调整。（5）谈判。（6）物流。（7）财务、融资、收付贷款等。（8）风险承担。二、分销渠道的层次（一）分销渠道的长度产品从供应商转移到用户的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有经销责任的机构，就叫做一个层级。渠道层次的数量即为渠道的长度。1.直接分销指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节。2.间接分销指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。生产者生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商零售商批发商代理商批发商代理商零级渠道一阶渠道二阶渠道三阶渠道消费品分销渠道四阶渠道（二）分销渠道的宽度 分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用同种类型中间商数目的多少。密集分销选择分销独家分销分销渠道的宽与窄一些日用小商品，生活必需品（如糖果、饼干、牙膏、肥皂、香烟、通用小工具等）和工业品中的通用机具多采用宽渠道的密集分配；消费品中的选购品（如时装、鞋帽、家用电器等）独家分销在许多情况下是由于产品的特异性（如专利技术、专门用户、牌号优势等）所造成超市便利店杂货店加油站报刊亭快餐店等生产者消费者宽渠道：生产者在每一层级上选择许多中间商推销商品。如图：饮料窄渠道：生产者在中间环节上只选择一家中间商为之推销商品。如劳力士手表制造商某珠宝店消费者分销渠道的类型按有无中间商直接渠道间接渠道按渠道层次按渠道中间环节中间商数目长渠道短渠道宽渠道窄渠道三、分销渠道新的发展形式（一）垂直营销系统亦称垂直分销系统是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者渠道成员之间是一种特约代营关系；或者这个渠道成员拥有其他成员的产权；或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作。支配者可是制造商、批发商或零售商。有以下三种类型：公司型、契约型和管理型。（二）水平分销系统指两个或两个以上相互无关联的企业自愿组成短期或长期联系关系，共同开拓新出现的市场营销机会。（三）混合营销系统当一个企业建立两个或两个以上的分销渠道为某个或多个消费者细分市场服务时，产生了混合营销系统。家电厂商营销共同体风行

引发第四次渠道革命

继格力与各区域经销商合资组建销售公司，并闯出一番骄人业绩以后，近年来，美的、志高等空调企业也纷纷组建区域股份制销售公司，这股厂商结盟，打造营销共同体的风气正愈演愈烈。日前，格兰仕一年一度的中国市场年会上也传出消息：2007年，格兰仕在中国市场将全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

格兰仕电器中国市场销售公司总经理韩伟透露，格兰仕其实于2006年初已开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。

分销渠道持续演变

从上个世纪中后期兴起的企业自建专卖店风潮，到新世纪前夕以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。这个阶段的渠道变革，被分别看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引发家电产业链（原材料采购、品牌营销、技术研发、渠道销售等）的剧烈振荡。

在经历了依赖连锁之后，05、06年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。以一批综合家电厂家自建渠道为前奏，家电业第三次渠道革命席卷而来。

在众多厂家朝自建渠道的方向突围时，时下一批以空调、小家电为代表的家电企业又开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。除此前已运行较为成熟的格力外，美的、格兰仕、志高等企业也纷纷开始实施新一轮的渠道拓展策略。他们对格力模式进行了改造，共同出资与各地的主流家电商家进行合作、整编商家的销售网络和体系，建立区域销售公司，全权负责当地的市场拓展。其中以格兰仕的推进最为迅速，其在集团层面上成立了营运部及业务部，专门负责推动了区域销售公司的“燎原”。据透露，目前其已成立52家销售子公司，其中四川、河北、福建等地均属于合资控股公司。

合资控股推动“合赢”

有关行业营销研究学者认为，由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。厂商之间，不是简单的产品代理贸易关系，而是融会贯通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，其最终的结果就是有利于将厂家在市场上单打独斗，变为数十家企业合力协同作战，把各种资源的效率发挥到最大化。

格兰仕河北销售子公司总经理史泉表示，合资公司这种渠道模式，真正解决了厂商风险共担、利益共享的问题，无论是厂家还是商家，不是将对方作为利益获得的工具，而是同为品牌组织中的一员，这对促进各地市场的深度分销尤为有效。据介绍，史泉原来是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速放大到1亿多元。

对此，业内人士认为，家电企业在分销渠道操作模式上的变化，折射出我国家电企业发展的成熟与睿智，因为建立区域股份销售公司的家电企业，并没有停止与连锁卖场的合作。相反，他们仍需要借助连锁卖场推动企业品牌传播、中高端产品推广、快速消化带来的规模上量等诸多优势，弥补区域销售公司对于一二级市场终端消费拉力弱的劣势。

具有10多年家电经营经验的浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱则称，“厂商共同体”凸显的营销变革，对引领行业良性发展作用巨大，势必将从以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，真正推进整个行业的精耕细作，并将引发家电业的“第四次渠道革命”。第二节分销渠道的中间商一、中间商的基本内涵1、中间商的概念中间商是指在企业与消费者之间，专门从事产品流通活动的经济组织或个人，或者说式企业向消费者出售产品的中间机构。

2、中间商的作用（1）提高产品流通效率（2）调节生产与消费之间的矛盾（3）有效分担企业的市场营销职能二、批发与批发商1、批发的内涵：批发是指将商品出售给除最终消费者以外的购买者的销售活动。批发商是指主要从事批发业务、为最终消费者以外的购买者服务的商业机构或个人。2、批发的特点 （1）交易对象不同。 （2）流通过程不同。 （3）反映的经济关系不同。 （4）交易的数量不同。 （5）设立网点不同。（2）经纪人和代理商指不拥有商品所有权，通过促成买卖双方达成交易，从中获取佣金的商人。3、批发商主要有三种类型：（1）商人批发商指独立从事批发业务并对所经营的商品拥有所有权的批发商。它是批发商的主要类型。商人批发商分为完全服务批发商和有限服务批发商。广东科龙电器股份有限公司是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。为了保有自己的市场占有率，科龙在全国建立了若干个自己的销售机构。（3）制造商及零售商的分店和销售办事处二、零售与零售商零售是指将商品出售给最终消费者以满足其生活消费需要的销售活动。零售商是指主要从事零售业务、为最终消费者服务的商业机构或个人。（一）零售商业革命零售业随着营销环境和消费者需求、购买模式的变化，发生了五次革命：第一次革命：百货商店的出现第二次革命：连锁商店的产生第三次革命：自选商场的出现第四次革命：购物中心的产生第五次革命：网上营销的产生购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。严格意义上讲，占地面积小于１0万平方米的，叫做购物中心，大于这个数字的且业态复合度高的又可称作摩尔（MALL）。而大于20万平方米的，可叫做超级摩尔购物中心（SUPER

MALL）。Mall全称ShoppingMall，音译“摩尔”或“销品贸”，意为大型购物中心，是商业不同业态、业种、功能在一定空间构成的集合体。在国外，以美国为例，“MALL”已占据了商业领域50％以上的份额。全球最大的“MALL”加拿大“西爱民顿”年营业额达28.8亿美元。购物中心的特征：（1）购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作，拥有一致的对外商业形象；但是购物中心内的单体可以自己经营产品，形成自己的经营风格。（2）统一管理，分散经营。适应管理的需要，产权要求统一，不可分割。（3）拥有良好的购物环境，尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心等零售业态。（4）拥有足够数量的相邻而又方便的停车场。（5）对创造新商圈或更新地区有着不可磨灭的贡献。案例：可口可乐的终端管理促销活动广告用品冷饮管理产品陈列零售价格管理品牌/包装销货率产品质量

可口可乐把自身围绕着零售终端的那些可以控制和影响的基础工作，所建立起来的一系列运作规范，执行标准和管理考核系统，称之为“金字塔计划”。寓意为：成功的销售，以及成功的销售人员必须要从基础的终端执行做起，攀登金字塔的峰顶需要脚踏实地一步一步地进行。“金字塔计划”是可口可乐的销售队伍所运用的一种系统的终端管理模式，被喻为可口可乐制胜终端的营销“秘笈”。正是这一金字塔计划，使得其在渠道中能够长期保持着稳定的地位，而不受到零售商的威胁。可口可乐把100多年来在业务经营中被证实是行之有效的各种实践，通过简化并浓缩成了“金字塔计划”的若干模块。组成“金字塔计划”的模块数量较为复杂与庞大，为了便于叙述和理解，我们仅就可口可乐的终端管理系统，以及构成此系统的8个执行要素予以阐释。案例：可口可乐的终端管理产品质量金字塔中最重要的一部分，没有产品质量一切都无从谈起。

1.产品周转要坚持“先进先出、整洁卫生”的原则。2.保证消费者喝到的是最新鲜的产品。3．控制货龄，经常检查终端的产品货龄。4．及时更换不良品。铺货率

可口可乐认为：假如在某一个终端内，因为没有消费者所需要的品牌/包装产品，在失去这一次销售机会的同时也大大降低了消费者对本品牌的忠诚度。因此，铺货并随时随地向消费者提供他们所需的品牌和包装是可口可乐公司实现一切市场目标的基础1．开发新零售商。

2．提高不同包装产品在同一终端的铺货率。

3．提高多种品牌在同一终端的铺货率。

品牌/包装

因为消费者在不同的分销渠道中，其饮用习惯和购买心理是不同的。所以可口可乐会根据不同分销渠道的特点，以及消费者在渠道的购买特征，来制定在某一特定渠道的品牌/包装决策。可口可乐针对不同的渠道状况，把产品分成三种包装类别：

1.必备包装;是指在战略上该渠道必不可少的包装。

2.应备包装;在实现了必备包装的终端上，该售点应该出现的其他包装形式。

3.辅助包装；只要消费者有需求，并且终端有条件陈列的包装。案例：可口可乐的终端管理零售价格管理

零售价格管理要使消费者买得起。如果产品的售价太高，铺货率低的话，无疑会给竞争对手以可乘之机。零售价格管理的好，就会给消费者、零售商和供应商带来利益，从而形成良性的业务循环。正是由于“买得起”是可口可乐的基本价格策略，“物超所值”是其价格策略的目标。所以可口可乐的销售人员对终端零售价格的控制是其工作中的重要环节。要确保零售价格的稳定、统一、具有竞争力，销售人员要做到：

1．在终端所有售卖的产品，必须要有明显的价格标示。

2．宣传介绍公司的建议零售价格。

3．及时向销售主管反映价格问题，并提出建议性的解决办法。

产品陈列

“冲动性购买”是软饮料消费的主要特征，所以可口可乐公司的销售人员就会在产品陈列方面做出最大的努力。在终端，可口可乐产品陈列的8项基本原则如下：

1．同类产品集中摆放。

2．同一品牌垂直陈列，包装由轻到重。

3．同一包装平行陈列。

4．中文商标面向消费者。

5．产品需陈列在终端最明显的位置，消费者最易见到的地方。

6．终端内，在饮料区以外至少有一个多点陈列。

7．要有明显的价格标识。

8．做到产品循环，先进先出。过期产品须立即收回。案例：可口可乐的终端管理冷饮设备

据专家测定，当消费者品尝到摄氏1—4度的碳酸饮料时，最能体验到冰凉解渴、美味怡神的最佳口感。更会使消费者对品牌情有独钟，并留下良好的品牌印象。为了达到这一目标，可口可乐准备了多种冷饮设备供零售商使用，从而确保消费者在终端上购买到冰凉的可口可乐产品。同时针对冷饮设备的投放和生动化进行一系列的标准化管理。系统、有效的冷饮设备管理，刺激了消费者的购买需求，并且会增强消费者对可口可乐品牌的忠诚度，最终为可口可乐产品创造出优异的销售业绩。广告用品

可口可乐在终端的广告用品主要包括：商标（品牌贴纸）、海报、价格牌、促销牌、冷饮设备贴纸，以及餐牌等等。可口可乐要求其销售人员必须在零售点上充分利用和发挥广告用品的作用，并且要遵守以下的原则：

1．商标不可以被其他图案、物品遮盖或包围。

2．商标不可以歪放，更改或删减任何部分。

3．公司系列商标摆放时要遵守由左到右或由上至下的原则。排放顺序依次为“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“醒目”、“天与地”等等。

4．广告用品必须张贴于终端明显的地方，不可被其他物品遮挡。

5．海报或商标贴纸必须贴于视线水平位置，不应太高或太低，应以不挡住公司产品的高度为准。

6．及时更换已经褪色、损坏或附有旧广告标语的广告用品。

7．广告用品应附有合适的消费者信息，并且信息内容和售点活动及所售产品相一致。

8．各种广告用品要经常保持整齐、清洁。案例：可口可乐的终端管理促销活动

促销活动不能取代终端内的其他基础工作（金字塔前七层的工作），而只有其他基础工作完成的好，才能够保证促销活动的顺利实施。促销活动是可口可乐实施“推拉”策略的重要方法之一。可口可乐公司要求销售人员要帮助零售商把消费者拉到售点内，销售人员在终端内执行促销活动时的基本原则是：

1．促销开始之前：要与终端零售商沟通，并确认促销活动的各项细节。

2．促销活动实施期间：严格按照前七层的要求工作。

3．促销活动结束后：评估活动效果，总结经验教训。

在可口可乐“金字塔计划”里面的终端执行要素（塔基）是由下至上、从重要到次要，从基础到复杂排列而成的。所有的这些要素也都是互相关联、相互依存的，销售人员在工作中只有做好了金字塔下层的工作，那么上层的工作也才会有效果。譬如：产品质量不好（金字塔第一层要素），就无法很好地铺货（金字塔第二层要素），无法很好地铺货，消费者在终端内自然也就不会买到适合自己的品牌/包装（金字塔第三层要素）。而如果金字塔里面的一系列要素没有认真地执行，势必影响到产品在市场上的销售，也就不能够给零售商带来利益。因此，作为制造商在整个渠道中，应该做好终端的各个执行细节，使得终端管理发挥出自己的优势，产品得以成功地销售给消费者，企业的产品才能够得到零售商的认可，从而提高制造商在整个渠道中的作用。（二）零售业态的类型连锁商店即由同一公司所有，统一经营管理，经营相同或相似的商品大类，实行集中采购，由两个或两个以上分店组成的零售商店。山西康美集团是生产方便面、饮料、果糖、饼干、淀粉糖、儿童食品的企业。一开始，产品销售采取“一点辐射法”，即企业把产品直接销向市场。随着企业生产规模的扩大，企业选择了在全国各地设立数十个办事处、总经销处的“多点辐射法”，并制定了《奖励用户方案》，根据年销售额的多少确定奖励等级，极大地调动了经销商的积极性。康美集团公司根据产品特点、市场状况、渠道成员条件、企业因素，变“一点辐射法”为“多点辐射法”，采取了广泛分销渠道策略，实施了奖励经销商政策，扩大了销售，提高了企业产品的市场占有率，增加了效益。

问题：①山西康美集团在其发展的前期采用的是直接渠道还是间接渠道？

②山西康美集团在其发展的后期采用的是宽渠道还是窄渠道？Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：（1）体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。（2）大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。（3）百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。（4）大型综合商场，仅销售折扣款式。（5）耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。（6）工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。

试分析耐克分销渠道的类型。

娃哈哈：渠道的成功与困惑 娃哈哈公司主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业。 娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。 娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。案例分析：1、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？2、你认为娃哈哈现有渠道模式的主要问题在什么地方？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？（三）直复营销直复营销是一种为了在任何地方产生可度量的反应和（或）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场营销体系。传统营销是营销人员将信息传递给目标顾客，却无法了解这些信息究竟对目标顾客产生了何种影响。直复营销中，顾客可通过多种方式将自己的反应回复给直复营销人员。直复营销是以非个人方式向消费者推销产品，如电话、电视、目录、信函等，公司与顾客之间没有推销员介入。直复营销的方式有：邮购目录、直接邮寄、电话营销、电视直复营销。第三节分销渠道策略一、影响分销渠道选择的因素案例：1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏——豪华汽车的购买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。1、产品因素（1）产品价值（2）产品的体积和重量

（3）产品的款式（4）产品的易毁性和易腐性（5）产品的技术复杂性（6）产品的标准化程度（7）产品的生命周期阶段2、市场因素（1）市场类型（2）潜在客户数量（3）市场区域的集中程度（4）购买数量（5）竞争状况3、企业自身因素（1）企业的规模和实力（2）企业的声誉与市场地位（3）企业的经营管理能力（4）控制渠道的要求4、外界环境因素（1）经济形式。（2）国家的有关法规二、分销渠道设计（一）明确分销渠道的目标（二）选择渠道的类型企业在具体选择中间商时还要考虑以下因素：1、市场覆盖面。2、中间商的专业能力3、中间商的信誉。4、中间商的目标与要求。（三）选择分销渠道成员1、识别和择定中间商的类型：代理商、工业品经销商。2、确定分销密度：密集分销、选择分销、独家分销。3、明确渠道成员的权利和义务（1）价格方面（2）支付条件及保证（3）地域权利（4）提供产品方面（5）情报互通。（四）对分销渠道结构方案的评估对渠道方案评估的标准有四个：（1）经济性标准指对每一种渠道方案所产生的销售量和成本进行比较。销售成本销售量代理商企业推销队伍SB两种渠道方案的经济性比较（2）控制性标准指根据生产者可控制程度对每一种渠道方案进行评价。（3）分销商实力（4）分销商能力三、分销渠道的管理（一）选择渠道成员分销渠道管理是指生产者选择、激励和评估分销渠道成员，以及对渠道进行调整。经商的年数经营的其他产品成长和盈利纪录偿付能力合作态度声誉其他（二）培训渠道成员（三）激励渠道成员正面激励措施：提高让利幅度、放松信贷条件、提供广告津贴和商品陈列津贴、给予销售奖励等。负面激励措施：减少让利、减少供货、终止合作关系等。生产者要避免激励不足和激励过分。生产商在处理他与经销商的关系时，常依不同情况而采取三种方法：1、合作2、合伙。3、分销规划。如通用电气公司和它的较小独立经销商密切合作，帮助他们成功地销售通用电气公司产品的例子：

80年代末期之前，通用电气公司的传统做法是努力地让销售渠道进足通用公司的电器，公司认为进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌，并且会努力推销通用电气。为了使经销商进货，通用电气公司经常在经销商订货达到一卡车时提供最低的价格。通用电气公司最终意识到这种方法造成了许多问题，特别是对那些较小的独立电器经销商，他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争，压力很大。因此通用公司从经销商满意和利润的角度出发，重新考虑了战略，并建立了“直接关系系统”。在这个系统下，通用电气经销商的存货中只有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制定单。经销商可进入通用电气公司每天24小时服务的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发运。使用直接联系系统，经销商还可以得到最好的价格，从通用电气公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。经销商获利于只需付较低存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需要。作为交换，经销商必须履行如下义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品；开放账簿以供通用电气公司查阅；每月通过电子资金转移系统跟通用电气公司结一次帐，支付货款。直接联系系统使经销商的利润飞速上升。通用电气公司也获益不浅。它的经销商现在更加负责，更加依赖于通用电气公司，并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量办公费用。通用电气公司现在还知道其产品的确切零售量，这能帮助它更加准确地安排生产，而不是根据存货补充规则来生产。并且通用电气公司能够简化仓库设置，以便在24小时之内将电器运往美国90%的地区。（五）评估渠道成员（1）中间商的渠道营销能力。（2）中间商的参与热情。（3）企业定期对渠道成员的工作进行评估具体包括以下内容：①检查每位渠道成员完成的销售量和利润额。②查明哪些中间商积极努力推销本企业的产品，哪些不积极。③检查每位渠道成员同时分销多少种与本企业相竞争的产品。④统计每位中间商的平均订货量。⑤检查每位中间商为产品定价的合理程度。⑥检查每位渠道成员为消费者服务的态度和能力，以及他们是否令消费者满意。⑦计算每位渠道成员的销量在企业整个销量中所占的比重。（四）协调与渠道成员的关系（1）合作（2）合伙（3）分销规划

1.增加或剔除个别渠道成员。2.增加或剔除某些销售渠道。3.更改整个渠道。（六）渠道的调整三九企业集团于1992年以南方药厂经贸部为基础组建了三九经贸公司，建立了自己的销售渠道。之后采取参股和控股的办法兼并了宁波、无锡、长沙等医药公司，建立了自己的销售网络。又以原三九经贸公司国内贸易部为基础组建三九商业连锁公司，向综合商社迈进。由于建立了自己的销售网络，使三九集团贴近了市场，了解市场，进而大大开拓了市场，赢得了市场。1994年,三九集团通过自己的销售网络实现的销售额达22亿元,比其他渠道多1倍。这说明企业销售渠道不是固定不变的，而是依据企业产品特点、规模、市场情况等因素的变化及时对渠道进行调整。三九集团在分销渠道中，实行以生产企业为主，工商联合的策略，形成了有效的销售风格，扩大了销售，增加了效益。四、冲突管理（一）渠道冲突的分类1、按照渠道成员的关系类型，分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。2、按其产生的原因分为竞争性冲突和非竞争性冲突。3、按照其显现程度，分为潜在冲突和现实冲突。（二）渠道冲突的管理1、信息共享2、行业协会3、人员互换4、协商谈判格力空调：离开国美，走自己的路

珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。集团拥有的“格力”“罗西尼”两大品牌于1999年1月和2004年2月被国家工商局认定为中国驰名商标。2003年，格力集团共实现营业收入198.42亿元，位列中国企业500强第88名。集团下属的珠海格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大的空调生产基地，现有固定资产7.6亿元，拥有年产空调器250万台（套）的能力。经过多年的发展，格力空调已奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌在消费者中享有较高的声誉。据国家轻工业局、央视调查中心的统计数据，从1996年起，格力空调连续数年产销量、市场占有率均居行业第一。现在，格力空调产品覆盖全国并远销世界100多个国家和地区。多年以来，格力空调一直采取的是厂家——经销商/代理商——零售商的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。

事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。2003年度格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。而在国美方面，国美电器销售中心副总经理何阳青认为，格力目前奉行的股份制区域性销售公司的“渠道模式”在经营思路以及实际操作上与国美的渠道理念是相抵触的。国美表示，格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。思考题：1、格力空调和国美电器之间的渠道冲突反映了新时期厂商和渠道商之间新型的博弈关系。你认为现在厂商和渠道商之间的力量对比如何？二者之间的关系应当如何处理？2、格力空调现在所采取的渠道策略正确吗？你认为可以从什么方面加以改进？在决裂3年后，国美与格力开始修补厂商关系进行区域合作。但记者昨天在采访中了解到，由于格力90%以上的产品通过自建的渠道进行销售，其对家电连锁态度仍然比较强硬，不太可能全面与家电连锁合作。

格力日前与国美高调宣布恢复合作，国美在广州市场开始大规模采购格力空调产品，同时承诺尊重格力的市场规则，今后在价格战中不拿格力开刀。而格力也承诺今后将以优惠价格向国美供货。

记者昨天从国美了解到，目前双方大规模采购仍仅限于广州地区，在上海、北京等地还是通过格力的代理商进行合作。

苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其代理商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

国美和格力的对峙局面还要追溯到3年前。2004年3月，国美单方面宣布降价，导致格力与国美产生很大分歧。随后国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库