基层管理者核心管理能力提升PPT教材

管理者核心管理能力提升主讲：蒋宝熙联系电话理者心态与情绪管理管理者角色定位与沟通技巧管理技巧与执行力塑造基层管理者的工作内容课程大纲基层管理者核心素质：1、高效学习的能力2、尊重经验的态度3、创新改变的勇气领导第一章--心态与情绪管理管理者核心管理能力提升心态优秀管理者应具备什么心态?？基层管理者须具备的心态：心态决定命运付出感恩包容平常心责任心主动享受过程动作引导改变态度调整压力活在当下阳光积极的心态如何塑造积极阳光心态：愤怒悲伤恐惧怨恨压力羞愧愉快厌恶惊奇兴趣人类常见的情绪类型:心态与情绪管理调整心态、提升影响力：先有鸡？先有蛋？行为影响心态？心态影响行为？1、大方开朗的笑2、注视对方3、走路加快25%4、抢先发言5、坐在会场的最前面利用外在动作影响心态与情绪管理运动方面，散步、慢跑、跳健身操都有助于情绪稳定。睡眠方面，要保证每天睡足7-8小时。本好书常常可使人心胸开阔、气量豁达。养成良好生活习惯第二章--角色定位与沟通技巧管理者核心管理能力提升高阶主管决策、制定方向中层主管基层主管监督、上传下达执行、实施管理认清自己的角色定位：把自己放在正确的位置：定位领导同事下属准确性策略性完整性及时性沟通的基本原则有效沟通的六大策略行为是心境的反应1倾听并做出适当回应2不要指责对方的错误3很赞同…同时…4妥善运用肢体语言5适当的提问3有效沟通的步骤4确认双方需求1235双方阐述观点处理双方异议达成双方协议共同实施沟通过程中常见障碍语言障碍口音、方言等障碍心理障碍性格、情感、疾病等组织障碍上下级关系、权力等其它障碍时间、环境、利益等角色定位与沟通技巧沟通前的注意事项沟通前注意事项谈话气氛适合吗谈话时机适合吗如何讲对方不紧张如何讲对方喜欢听谈话场所适合吗如何讲对方能接受角色定位与沟通技巧与上司沟通的原则：尊重上级是基础迎合上级是方法理解、领会意思是原则与上司沟通的注意事项若是意見相同,要熱烈反应.1持有相反意見,勿当场頂撞3意見略有差异,要先表贊同32鼓励交流双方互为倾听者4做笔记5不要自我中心6在领导眼里，我们是什么人？并提出解决问题的办法提出问题制定制度解决所有类似问题制定机制预防类似问题的发生自信独立自我敢为感性直率自负缺乏团队意识经验缺乏不理性不含蓄不懂尊重乐观傲慢

任性极端 提到现在的员工，特别是90后，你首先想到什么？请用一个词语概括：与部下沟通的注意问题倾听只针对信息而不是传递信息的人12控制情绪,保持耐性,不要在生气时沟通4不要过早下决定，直到完全听完为止5在沟通严重问题时，不要有第三者在场3尽量让下属先说,并尽量让部属参与决策6用肢体语言鼓励员工7倾听不代表接受（求同存异）长者以为栋梁，短者以为拱角直者以为辕，曲者为轮。明主之任人亦由是也。无曲直长短，各种所施。

智者取其谋，愚者取其力。明主之任人，如巧匠之制木

故良将无弃才，明主无弃士。无智愚勇怯兼而用之。勇者取其威，怯者取其慎，

唐·李世民李世民乾隆皇帝有生之年不杀和绅！破冰！沟通前的第一要务：李云龙的破冰技巧一李云龙的破冰技巧二发有亲切感的脾气、讲鼓励的话！目标参与协助请教……奖励鼓励表扬批评警告平行沟通讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？4平等互惠、分工合作1235平时要注意建立信任关系站在对方的立场把握时机和方式先作第一步表达诚意与人沟通的九大句型我们似乎碰到一些状况…以最婉约的方式传递坏消息：1我马上处理!上司传唤时责无旁贷句型：2 让我再认真的想一想，三点以前给您答覆好吗？巧妙闪避你不知道事的句型：3 “我马上查一下手头上的工作，把最重要的排出个优先顺序？” 不著痕迹的减轻工作量句型：4 我很想知道您对某件案子的看法……恰如其分的讨好句型：5 谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议。 面对上司批评表现冷静句型：6是我一时失察，不过幸好……承认疏失但不引起上司不满句型：7安琪的主意真不错!巧妙表现出团队精神句型：8这个报告没有你不行啦!

说服同事帮忙句型：9第三章--管理技巧与执行力塑造管理者核心管理能力提升70后：告诉我该怎么做即可， 你是上司，我绝对服从！ （有坚定的信念但是过于拜金）80后：你是上司，我尊重你！ 但请你尊重我的建议！ （现实主义但普遍无世界级的志向）90后：你虽然是我的上司， 但你的想法只是你的！ (重视实际但缺乏天下为公的理想）不同年代员工的配合特点指挥领导影响基层管理者的功能定位—管理形态：

1、指挥性行为

指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导决定，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。1、支持性行为支持意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。领导的风格支持型教练型授权型指挥型指挥性行为支持性行为基层管理者的功能定位—员工形态：扩充经验复制自己的成长了解工作职责,胜任工作学习成长阶段,很认真,但成长缓慢高能力低意愿高能力高意愿低能力低意愿意愿能力会不会做？愿不愿意做？低能力高意愿不同员工的对应:低工作能力、高意愿有些许能力、低意愿指挥型：组织、监督和控制教练型：指挥、支持高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助高能力、工作的意愿授权型：授权、保留对管理者的能力要求专业能力目标管理的能力发现反馈问题的能力解决问题的能力组织能力交流交际的能力倾听的能力控制情绪的能力……幽默的能力自我约束的能力激励的能力指导员工的能力培养的能力判断的能力领悟的能力识人用人的能力……卡耐基中国顾问公司认为管理的首要任务：

是采取符合人的心理和行为活动规律的各种手段，调动广大职工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率。现代化的管理者，你认为最重要的能力是哪一种能力？激励！激励≠奖励赞美信任请教批评压力表扬点头微笑笔记感谢最简单的激励方式：能本管理

引导员工建立高尚的需求导向！物质需求是基础价值实现是根本精神需求求--人品升迁、发展的需求知识需求求--价值自我实现自尊社交安全生理马斯洛需求理论班组长必备的核心能力之二—教导指导、教育的能力！能力方面态度方面教育并不能让你的员工进步，只有合适的教育才可以！第一步：消除新人的心里紧张.

第二步：解说和示范。

第三步：一起做和单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；

新人教导需要耐心：班组长必备的核心能力之三--授权A、合理的授权

〈一〉.合理的授权：实现领导目标的需要

〈二〉.合理的授权：满足下级的自我归属感

〈三〉.合理的授权：提高领导效率的需要

授权是领导者成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工作搞好呢？授权必须遵循那些原则与注意事项呢？1、适当原则 2、可控原则 3、带责原则 4、信任原则

B、如何授权班组长必备的核心能力之四--重点管理：

①少数绩效好，控制人员流动；A、B、C分析法：

②少数新人，造成不良高；

③少数经常请假、离岗、生事;社会现象：

80/20法则有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……执行力的故事管理理论与执行力塑造执行力的重要性执行力%组织力%管理力%计划领导力%规划力思考力%决策力%基层人员95%5%基层主管75%25%中阶主管50%50%高阶主管25%75%决策主管5%95%非绝对比例执行力差是谁的责任？ 个别员工执行力差是个人能力的问题,公司整体执行力差是管理的问题?执行力不高的原因分析:1>.管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。2>.制度出台时不够严谨。执行力不高的原因分析:方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。要么就是，有章不依、无章可询、多头管理和非人性化3>.在执行过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。执行力不高的原因分析: 当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。4>.缺少科学的监督考核机制。执行力不高的原因分析:5>.公司的执行文化还没有完全形成。个人执行力:即为“执行并完成任务”的能力.管理执行力:即管理者找一个“合适的人做合适的事”

找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过第四章--基层管理者工作内容管理者核心管理能力提升人员管理

（提升人员的向心力，维持高昂的士气）作业管理

（拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法）品质管理

（控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺陷的要求）设备管理

（正确的操作设备，维持零故障的生产）安全管理

（维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施）成本管理

（节用物料，减少浪费，降低成本）（另包括后勤管理、生产管理职责、辅助上级等等工作）基层管理者的工作内容：5W1HWhere（何时）When（何地）Who（何人）What（何事）Why（何原因）How（何结果）应用测试—我们能否做到言简意骇、表达清楚： 你发现职场内有员工频繁玩手机，对工作有很大的影响，你进行的通告制止！你应该如何向你的上司汇报这件事情？工作汇报，一句话搞掂： 某年某月某时（Where)，我在**职场(When)内发现有生产线员工（Who）上班时间频繁玩手机（What），严重影响生产效率及品质（Why），已经了解真实情况及时制止并通告严令禁止(How)！如何把事真正做好：5why分析法什么是5why分析法： 在丰田公司的改进流程中，有一个著名的“5个为什么分析”。其本质就在于对产生问题的原因进行一层层的追根溯源挖掘，从面找到问题的根本原因，而进行解决的方法！5why的适用场景：1.适用于任何问题的根本原因分析2.用于某个改进方法各步骤中的“原因分析”环节（如8D报告、质量改进方案等）如何把事真正做对：5why分析法的应用： 美国华盛顿杰斐逊大厦出现斑纹，然后出现裂纹，经过各方面数百后专家分析，想初是认为酸雨所致，后来证实不是，最后认为是由于该大厦外墙冲洗过于频繁，导致清洗济腐蚀造成的！为什么会有大量飞虫？飞虫繁殖特别快为什么有大量燕子粪便？外墙有大量燕子喜欢的吃的蜘蛛为什么会有大量的蜘蛛？因为有大量蜘蛛喜欢吃的飞虫为什么飞虫的繁殖特别快大厦的环境适合飞虫繁殖为什么大厦的环境适合飞虫繁殖从窗子进来的阳光特别充足为什么冲洗太多？有大量的燕子粪对策：拉上窗帘请列举个生产现场的案例，我们一起来追根溯源！持续的改进--PDCAPACDPACCDDDACAPPCPDACPDA大环套小环、不断循环、持续改进、日清日高1、选择主题2、掌握现状3、分析问题原因4、拟定对策并实施5、确认效果6、防止再发生和标准化7、总结PDCA循环的四个阶段一般要经过7个步骤：PACD学习型的领导者才是永远合格的……因为我们要学习的内容太多、太多……新七种工