自考30466员工关系管理笔记自理

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！第一章员工关系管理概论第一节员工管理的概念（重点）1.员工关系(EmployeeRelationship)的概念：是社会在企业这个组织系统中的特殊表现形式，是20世纪初期西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳资关系”的概念。P12.员工关系的基本含义：指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。P23.员工关系的本质：是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。P24.员工关系的特征：P3（1）复杂性和多变性（2）个别性与集体性（3）平等性和不平等性（4）对等性与非对等性（5）经济性、法律性与社会性5.员工关系管理(EmployeeRelationsManagement,ERM)的概念：指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。P46.员工关系管理的特征：P51)员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点2)利益关系是员工关系管理的根本3)心理契约是员工关系管理的核心内容7.员工关系管理的必要性：P6-7良好的员工关系管理不仅能够帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务运作效率大幅提升。1)员工关系管理是实现企业目标的前提2)员工关系管理是塑造企业形象的基础3)员工关系管理是企业成功的根本条件第二节员工关系管理的目标和意义（重点）1.员工关系管理的主要目标：P81)协调和改善企业内部人际关系2)树立员工的团体价值3)增强企业对员工的凝聚力2.员工关系管理的意义：P91)良好的员工关系管理是实现人与事最佳配合的重要手段2)良好的员工关系管理所形成的企业文化是激励优秀、鞭策后进的重要手段3)良好的员工关系管理有利于建立畅通的沟通机制4)良好的员工关系管理是帮助员工实现自我职业规划的必要措施5)良好的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉第三节员工关系管理的环境（次重点）1.员工关系管理的环境：主要指员工关系管理的条件，或指对员工关系管理产生重要影响的直接或间接的因素，可分为外部环境和内部环境。P102.员工关系管理的外部环境包括:P101)经济环境2)技术环境3)政策环境4)法律和制度环境5)社会文化环境3.员工关系管理的内部环境包括:P1211)组织结构2)工作环境3)经营战略4)管理者和管理环境5)企业文化4.员工关系管理环境的特点:P131)外部环境的不确定性2)内部环境的多样性第四节员工关系管理的主要内容（次重点）P13-201)劳动关系管理织性和综合性的措施和手段。2)员工沟通管理3)员工心理契约与满意度管理4)员工参与管理5)员工纪律管理6)冲突和危机管理7)员工压力与心理健康管理8)员工异动管理9)员工离职管理10)劳动争议处理第五节员工关系管理发展趋势（重点）1.员工关系管理的发展趋势：P20-261)人本管理成为员工关系管理的理论基础2)知识型员工成为员工关系管理的主要对象3)工作生活方式纳入员工关系管理的视野4)员工关系管理趋向多样化5)重视对核心人才的管理与开发2.知识型员工的特征：P221)具有强烈的个性、独特的价值观和较强的独立判断能力。2)具有较高的创造性和自主性，在组织中凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。3)在需求层次的金字塔中，知识型员工往往处于上部，与金钱等生理需要因素比，他们可能更注重自我价值的实现。4)甚至离职。3.员工工作生活质量的内容：P22-231)工作环境2)工作氛围3)职业发展4)沟通5)组织结构6)管理规范4.对员工进行多样化管理的过程中应注意的问题：P24-251)树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。2)构建多元化的企业文化，适应多样性员工管理的需要。3)管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧。24)实行多样化的福利制度。5)培训方式的多样化。第二章劳动关系管理第一节劳动关系概述（次重点）1.劳动关系的概念：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料结合而产生的社会关系。P302.劳动关系的主体P31劳动关系的主题就是劳动关系的参与者，包括以下内容：1)劳动者2)用人单位3)工会3.劳动关系的历史沿革P32-34员工劳动关系是随着资本主义生产方式的产生而出现的。劳动关系的历史可以追溯到产业革命，从产业革命开始到19世纪中叶，是劳动关系发展历史的最初阶段。1)早期工业化时代的劳动关系。在18世纪中期，以蒸汽机的发明为标志的产业革命从英国开始，席卷欧洲各国，全球进入了一个新的时代。2)管理时代的劳动关系。在19世纪中期至20世纪初期，资本主义经济开始从自由竞争向垄断过渡。3)制度化的劳动关系。在20世纪上半叶，世界经济经历了两次世界大战和历史上最严重的经济危机。4)成熟的劳动关系。这一阶段是第二次世界大战结束后直至20世纪80-90年代。5)日益明显的变化。4.新时期劳动关系的变化：P341)外部压力愈来愈重2)跨国公司的兴起和经济全球化的趋势改变了资方、政府和工会的权力平衡3)跨国工会和工会联盟发展的相对滞后4)发展中国家面临新问题5)发达市场经济国家的工会也面临着知识经济的挑战5.我国劳动关系转变的主要表现：P361)劳动关系主体明确化2)劳动关系多元化3)劳动关系利益复杂化4)劳动关系动态变化5)劳动关系的利益协调机制趋向法制化第二节新员工入职管理（一般）1.入职手续办理的流程：P371)填写《员工履历表》2)3)按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续。主要有①验收必要的证件或复印件及员工照片等；②与员工签订劳动合同、保密协议、职位说明书；③建立员工档案、考勤卡；④介绍公司情况，引领新员工参观公司、介绍同事；⑤网上发布加盟信息、更新员工通讯录等。4)确认该员工调入人事档案的时间5)向新员工介绍管理层6)带新员工到部门，介绍给部门总经理。2.用人单位履行告知义务举证的技巧和方法：P391)在员工入职登记表中声明。32)在劳动合同中设计告知条款。3)要求劳动者提供书面声明。3.用人单位入职审查举证的技巧和方法：P401)设置《员工入职登记表》作为证据2)要求劳动者提供相关个人资料留作证据。3)在劳动合同中设计条款以备作为证据。4)建立职工名册并保留作为证据。4.试用期的概念：在最初的雇佣期间，用以观察员工在职务上的是否适任的时期。P415.加强试用期管理的重要性：P411)推动整体最优的系统化管理，使企业与新员工之间摒弃传统的互不信任的合作方式，向合作共赢的方向发展。2)难以融入新的文化氛围，无法接受新的价值观，是新员工流失率高的主要因素之一。加强员工试用期管理，使新员工尽快接受企业的文化、价值观，是稳定员工队伍的第一步。3)由于一部分新员工在结束试用期之后，将会离开企业，在他们离开的同时，也带走并宣传自己对该企业的印象和评价，所以员工试用期亦是企业向社会展示自身形象的一个重要窗口。6.不同劳动合同期限的试用期限规定：P411)劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月2)劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月3)三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月第三节劳动合同管理（次重点）1.劳动合同的概念：劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利与义务的协议。P462.劳动合同特点：P461)劳动合同主体具有特定性。2)劳动合同主体既是权利主体，又是义务主体，任何一方在自己未履行义务的条件下，无权要求对方履行义务。3)劳动合同当事人的法律地位平等，但在组织管理上具有隶属关系。4)劳动合同属于法定要式合同。3.劳动合同订立原则：P471)合法原则2)公平原则3)平等原则4)自愿原则5)协商一致原则6)诚实信用原则4.劳动合同的内容：P491)用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人。2)劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码。3)劳动合同期限。4)工作内容和工作地点。5)工作时间和休息休假。6)劳动报酬。7)社会保险。8)劳动保护、劳动条件和职业危害防护。9)法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。5.劳动合同变更的程序：P501)提出要求2)作出答复3)双方达成书面协议46.劳动合同解除和终止的相关法律规定：P501)劳动合同的违法解除。用人单位或者劳动者违反《劳动法》规定的条件而解除劳动合同。2)3)用人单位单方依法解除劳动合同。①试用期解除②劳动者有过失时解除③劳动者无过失解除④用人单位经济性裁员4)劳动者单方依法解除劳动合同。分提前三十日通知无条件解除和有条件随时通知解除。第四节集体合同管理（次重点）1.集体协商的含义：集体协商是企业工会代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。P552.集体协商的原则：P561)遵守法律、法规、规章及有关国家规定2)互相尊重，平等协商3)诚实守信，公平合作4)兼顾双方合法权益5)不得采取过激行为3.集体协商前的准备工作：P56-571)熟悉与集体协商内容有关的法律、法规、规章和制度。2)了解与集体协商内容有关的情况和资料，收集用人单位和职工对协商一项所持的意见。3)拟定集体协商议题。集体协商议题可由提出协商一方起草，也可由双方指派代表共同起草。4)确定集体协商的时间、地点等。5)共同确定一名非协商代表担任集体协商记录员。记录员应保持中立、公正，并为集体协商双方保密。4.集体合同的含义：是双方代表根据劳动法律的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。P595.集体合同的特点：P591)集体合同是规定劳动关系的协议。2)工会或劳动者代表员工一方与企业签订。3)集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。6.集体合同的作用：P601)有利于协调劳动关系2)加强企业的民主管理3)维护员工合法权益4)弥补劳动法律法规的不足7.集体合同与劳动合同的区别：P60-611)主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者更具合法程序推举的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。2)关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。3)的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。4)效力高于劳动合同。8.集体合同签订的原则：P611)内容合法原则2)相互尊重，平等协商原则53)诚实守信、公平合作原则4)兼顾双方合法权益原则5)不激化事态原则9.集体合同的效力：P621)集体合同对人的法律效力2)集体合同的时间效力3)集体合同的空间效力第三章员工沟通管理第一节沟通管理概述（重点）目标性工作。P672.沟通的意义：沟通是信息的交换和意义的表达，也是人与人之间传达思想观念的过程。P673.沟通对员工关系管理的作用：P691)沟通能够改善管理方与员工之间的关系，减少冲突2)沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性。3)沟通能够激励员工，提高员工士气4)沟通促使企业员工协调有效地工作4.沟通管理的类型：P701)入职前沟通2)岗前培训沟通3)试用期的沟通4)转正沟通5)工作异动沟通6)定期考核沟通7)离职沟通8)离职后沟通管理5.不同类型沟通的目的与时机：P70-761)入职前沟通沟通目的：以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人。沟通时机：入职前沟通应在招聘选拔面试时进行。2)岗前培训沟通沟通目的：使新员工尽快掌握企业的基本情况，提高对企业文化的理解和认同。沟通时机：发放员工手册、新员工入职培训、不定期面谈，或不定期组织新员工座谈会。3)试用期的沟通沟通时机：在新员工试用第一个月，至少面谈2次，在新员工试用第二、三个月，每月至少面谈1次，电话沟通一次。4)转正沟通沟通目的：根据新员工试用期的表现，给出是否转正的建议和意见。沟通时机：对于新员工所属上级而言，进行新员工转正评价时要形成部门意见。对于人力资源部门而言，在审核员工转正时要形成职能部门意见。5)工作异动沟通沟通时机；沟通的时机应在决定形成后正式通知员工本人之前。6)定期考核沟通沟通目的：沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理可以通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对绩效6的认识，并理解绩效管理的目的和重要性。沟通时机：企业可以结合员工的绩效管理进行定期的考核沟通。7)离职沟通沟通目的：本着善待离职原则，对于主动离职的员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理。8)离职后沟通管理沟通目的：通过诚心、真心、关心、简历友善的关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，同时成为企业文化，企业形象的正面宣传窗口。沟通时机：负责员工关系管理的人力资源部门主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少包括离职去向，离职原因，联系方式，后续追踪管理记录。6.管理沟通要注意的问题:P76-771)建立全方位的沟通机制2)确定沟通时间3)确定沟通地点4)确定谈话主体5)确定沟通内容6)注重非正式沟通第二节员工关系沟通的渠道、网络与实现方式（次重点）1.员工关系沟通的主要渠道：P781)面对面沟通2)书面沟通3)电子沟通2.面对面沟通的适用条件：P791)对方对你所提的问题很感兴趣。2)对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件。3)对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评。4)当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才能同一意见。5)双方关系亲密，使用口语自然而又随意。3.书面沟通的适用条件：P791)需要沟通的人比较多而且分散，不适合当面沟通。2)对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题。3)对方需要将你提出的问题当作书面的记录加以保存，以便将来查询或当作凭据。4)对方需要按照规定的程序去完成你交代的工作，他们需要有书面的说明，这可以按部就班，随时查阅。4.书面沟通的不足之处应注意的问题：P791)主题鲜明，引人注目。2)语言尽量通俗易懂，让对方感到亲切。3)在措辞上尽量避免让对方产生对抗情绪。4)书面材料送出后，用电话询问对方是否看到文件，有什么困难或意见，使对方没有推脱的借口。5.电子沟通适用的几种情况：P791)距离远，双方无法当面沟通，但你又希望尽快知道对方的反映。2)双方关系不错，见不见面都一样，通过电话沟通方便快捷。3)一些当面沟通时难以开口的事情，可用电话来说明。4)虽然目前不能见面，但可以先用电话沟通，增进感情，为将来的当面沟通做好准备。6.链式沟通网络：P80概念：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个公司系统中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。7优点：可以表示组织中主管人员和下级部属之间的中间管理者的组织系统，属控制结构。缺点：在这个网络中，信息经层层传递，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。适用于：如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。7.Y式沟通网络：P81概念：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个组织成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。优点：集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。缺点：除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低；此网络易于导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。8.轮式沟通网络：P81概念：轮式沟通网络属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。优点：集中化程度高，解决问题的速度快。是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。缺点：沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低弱。适用于：组织接受紧急任务，要求进行严密控制时。9.环式沟通网络：P81概念：此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都有可以同时与两个人沟通信息。优点：组织的集中化和领导人的控制程度都较低，沟通渠道较多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于：在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标时。10.全通道式沟通网络：P81概念：这是一个开放式的网络系统，特别是在Internet和Intranet应用日益广泛的今天。其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。优点：此网络中组织的集中程度很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度较高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。对解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。缺点：由于网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率11.员工关系沟通的实现方式：P82-831)利用各种会议的方式进行沟通2)利用各种报告、请示、文件、领导讲话进行沟通3)利用各种宣传平台的方式进行沟通4)利用各种活动的方式进行沟通5)利用各种交谈的方式进行沟通6)利用意见箱、电子邮箱、电话之类的方式进行沟通7)利用问卷调查、合理化建议收集的方式进行沟通8)利用手势、面部、眼神、身姿语言的方式进行沟通第三节员工关系管理中的沟通障碍与处理（重点）1.信息传递造成的沟通障碍：P831)噪音2)传达的工具不灵3)组织庞大层次多4)地位差异的障碍2.沟通参与者心理和行为上的问题造成的沟通障碍：P851)知觉差异上的问题2)语言代表现实的问题3)通过语言表达个人经验的能力84)刻板印象5)歪曲事实6)情绪7)过早下结论8)以推测当事实9)倾听能力欠佳3.员工关系管理中的沟通障碍的处理：P88-891)信息传送方面①②组织庞大的机构应定期举行聚会，以达到上下沟通、互相理解的地步。③根据由下而上的沟通渠道，主管要主动地与员工沟通，打破彼此的地位障碍。④根据双向及单向沟通的优点，在组织内应有选择性地推广单向和双向沟通。⑤尽量提供反馈的渠道，给信息接受着以充分的表达机会。2)语言方面①减少使用专业术语，尽量使用对方容易理解的简明语言，增加传播内容的可接纳性。②尽量多用具体化的语言。非要使用抽象语言的时候，则要孤立对方进行反馈，以促进彼此的了解。③沟通语言的选择要遵循正确、简洁、适当、经济的原则。3)行为与心理方面①采取肯定明确的态度。②采取支持性而非防御性的态度。③突破自己有限的经验，放开心胸，以减少自己对别人的刻板印象。④妥善运用非语言信息。⑤培养正确的倾听方式。第四节如何进行有效沟通（重点）1.与上级沟通的技巧：P90-911)了解上级内心，给予适度恭维2)与上级坦诚相待，学会主动沟通3)沟通注意场合，选择沟通时机4)对领导心怀仰慕，交往把握尺度2.与同事沟通的技巧：P92-941)乐于帮助别人2)坦诚相见3)赞美欣赏4)少争多让5)善于倾听6)容忍异己7)巧用语言8)理解宽容9)不要利用对方10)明确定位3.与下级沟通的技巧：P941)尊重与信任2)表达清晰并及时确认表达的结果3)及时进行跟踪4)多鼓励4.有效倾听的技巧：P9791)要排除干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。2)多听少讲，不要随便打断对方的讲话。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。3)设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。4)表现出想秦倾听的兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可给予身体语言给予回应。5)设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。6)注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加评论。7)注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。8)把重要的事情记录下来，积极提出问题。5.阅读的目的：P971)提高阅读速度2)提高阅读准确率3)提高阅读理解率4)制定合理的阅读训练计划6.演讲的技巧：P981)演讲前，要充分考虑听众的目的何在，听众的数量多少、性别的因素、年龄的构成、知识水准等因素，然后确定论题，选取能带给听众兴趣的、普遍关心的问题来演讲。2)题目的拟定要有建设性，要新奇醒目，标题不要过长、深奥、空泛。3)开场白要巧妙，结尾要精彩。4)注意发声的技巧，巧用重音、停顿，把握节凑。7.谈判的构成要素：P991)谈判的主体2)谈判的客体3)谈判的目的4)谈判的结果8.写作的技巧：P991)要正确表达思想2)逻辑清晰，有特定的主题，条例分明3)要充分完整地描述事实4)注意文字简洁明了、生动活泼，用词得体，言之有物，不空泛5)写作时先选择合适的文稿类型，是通用公文，还是专用文书。然后选择一个合适的标题。再研究文章的布局，掌握主要顺序，合理安排段落，注意标点符号。6)平时要多读、多写、多想，收集足够多的资料。选择一个良好的写作环境，参考一些优秀的范文。9.批评的技巧：P99批评是表露个人内心对事物好坏的一种评论，一般人都厌恶别人的批评，因此批评时主要针对事情，不要针对人。1)在批评时不要只是指责，可先称赞对方的成绩。以缓和紧张的气氛，这样对方会比较容易接受。2)在批评时，不要把个人的恩怨、情绪牵扯进去。要控制个人的情绪，说话用词要恰当，不宜严厉责备。3)所批评的事情必须是可以改善的事情。无法改善的事情，应减少批评的次数。4)批评的语句应尽可能明确，不要笼统，必须让对方明白所批评的要点及原因。5)在批评后应表示体谅对方的处境、感受，这样可以消除对方的敌意，最大限度的接受批评。10.身体语言的构成：P1001)动作语言2)面部表情语言3)服饰及仪态的语言第四章员工心理契约与满意度管理第一节心理契约与员工工作满意度（重点）1.心理契约的内涵：心理契约是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任，它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。P1032.心理契约与劳动合同的关系：P104-105劳动合同签订时心理契约产生的前提与基础，没有劳动合同，也就无所谓心理契约。但是心理契约与劳动合同又有着区别，表现在：1)劳动合同时外显的，心理契约具有内隐性。2)劳动合同时客观的，心理契约是主观的。3)劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富。4)劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。3.心理契约的四种类型：P1061)交易型心理契约模式2)变动型心理契约模式3)平衡型心理契约模式4)关系型心理契约模式4.心理契约在员工关系管理中的作用：P107-108心理契约是维系组织和成员关系的心理纽带，是维持和发展员工组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。1)心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施2)心理契约能够留住优秀人才3)心理契约的构建能够满足员工激励的需要4)心理契约的构建有助于管理水平的提高5.心理契约的特点：P109-1101)可预测性2)主观性3)不确定性4)动态性5)双向性6.心理契约违背的行为反应方式：P111-1121)表达交流2)忠诚3)疏忽4)退出7.心理契约与员工满意度的关系：P112心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。1)工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。2)工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度。3)组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。8.心理契约对员工工作满意度的影响：P112-1131)工作本身2)进修与提升3)工作群体4)工作条件5)企业文化第二节员工工作满意度管理（重点）1.员工满意的概念：员工满意是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足程度的感受。P1132.员工满意度的概念：是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。P1143.工作满意度的测量指标：P1141)工作类型2)同事关系3)福利情况4)受尊重与公平待遇5)工作安全感6)提出建议的机会7)报酬8)工作绩效的认可9)晋升的机会4.与工作有关的工作满意度的决定因素：P1141)适度挑战性的工作2)公平的报酬3)支持性的工作环境4)融洽的同事关系5)人格与工作的匹配6)工作管理水平5.影响员工满意度的因素：P1151)工作环境①工作空间质量②工作作息制度③工作配备齐全度④福利待遇满意度2)工作群体①合作和谐度②信息开放度3)工作内容①兴趣相关度②工作强度4)企业背景①对企业的了解程度②组织参与感5)个人观念①理想主义和完美主义②消极心态③狭隘主义6.员工满意度调查的概念：是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，然后通过科学的数据统计和分析，适时地了解员工工作状态和企业管理上的成绩和不足，提供员工满意度和工作绩效，真实的反映公司经营管理现状，为企业的管理者决策提供客观的参考依据。P1167.员工满意度调查的作用：P1171)预防和监控的手段2)管理诊断和改进的工具3)广泛听取员工意见和激励员工参与的一种管理方式4)企业管理成效的扫描仪8.员工满意度调查的目的：P1171)找出本公司存在的潜在问题2)找出本阶段存在的主要问题的原因3)评估组织变化和企业造成对员工的影响4)培养员工对企业认同感和归属感促进员工之间的沟通与交流9.员工们满意度调查的内容：P118-1191)工作本身满意度2)工作回报满意度3)工作环境满意度4)工作群体满意度5)企业满意度10.员工满意度调查问卷设计：P1191)确定调查的主题内容和对象2)合理设计问题3)确定问题形式4)进行问卷测试11.员工满意度调查的实施步骤：P128-1301)明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划2)选择调查方法，实施调查方案3)分析调查结果，提出改进措施4)建立行动计划，实施改进措施5)跟踪反馈效果12.影响员工满意度调查有效性的因素：P1311)信息的真实性2)调查内容的真实性3)数据分析的科学性4)对调查的结果应进行科学的统计分析13.员工满意度调查的误区：P1311)基于“全面普查”2)只做调查，缺乏后续的改进3)调查过于简单14.员工满意度的提升方法：P131-1321)激励2)对员工工作再设计3)创造公平竞争的企业环境4)创造追求进步的企业氛围5)创造自由开放的企业氛围6)创造关爱员工的企业氛围15.员工参与管理的概念：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能、提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度。P13416.员工参与管理的主要形式：P1341)分享决策权2)代表参与3)质量圈4)员工持股5)职工代表大会6)合理化方案建议活动17.确保员工参与管理的有效性要求：P1351)调整组织结构2)选择适宜的参与方式3)注意对员工的引导4)重视对员工的培训5)中似乎管理层与员工的沟通第五章冲突管理和危机管理第一节冲突概述（一般）1.冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，该状态称为冲突。P1412.冲突的类型：P141-1421)按照冲突的功能可分为有效冲突和有害冲突2)按照冲突的主体可分为部门之间、上下级之间和员工之间的冲突3.部门之间冲突的表现形式：P1421)不良的小团体意识2)争夺有限的资源3)友好竞争引发的冲突4)不愿意与其他团队合作5)团队的文化和价值观不同4.冲突产生的原因：P142-1441)员工的“个性”差异2)信息缺乏3)角色矛盾4)环境刺激5)沟通障碍6)企业资源的争夺7)岗位职责规定不明确8)不合理的考核制度9)权利的争夺和风气不正等10)价值观和信仰的差异第二节冲突的预防与处理（重点）1.引发建设性冲突的方法：P1451)建立有利于建设性冲突的企业文化2)鼓励冲突3)引入竞争2.避免破坏性冲突发生应坚持的原则：P1461)理性适当原则2)充分了解原则3)公平原则4)以人为本的原则3.避免破坏性冲突发生的对策：P1461)建立冲突预防机制2)积极沟通3)优化组织结构4.冲突预防的具体措施：P1471)制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突。2)加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。3)增强企业员工的集体意识、合作意识和大局意识。4)完善企业内部沟通、信息系统和机制。5.处理冲突的策略：P147-1481)合作策略2)分享策略3)回避策略4)竞争策略5)第三者策略6)调和策略6.处理冲突的方法：P1481)协商法2)教育法3)拖延法4)和平共处法5)转移目标法6)上级仲裁法7.管理者解决员工冲突的沟通技巧：P148-1491)倾听处在冲突中的员工的心声。2)要员工注意词汇的运用。3)管理者带着尊敬和同理心倾听员工的看法，显示自己的理解。4)要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。5)寻找解决问题的方法。6)关注行为的改变。8.解决员工冲突的步骤：P149-1501)界定冲突2)分析冲突3)鼓励双方看到积极的方面4)整合期望值5)确定和解目标6)建立解决冲突的框架7)计算冲突成本8)明确义务9)沟通总结9.解决冲突时应注意的问题：P1501)要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程，程度以及影响范围有多大。2)无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待。偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂。3)管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决方法。第三节员工关系危机处理（重点）2.员工关系危机的类型：P1511)不良团体2)对立团体3)不满情绪4)群体不良事件5)罢工3.员工关系危机产生的原因：P1511)错误的行为2)利益异议3)不公平或不合理事件4)关系的不协调5)相同需求员工的组合6)信息的障碍4.员工关系危机发生的阶段：P1521)萌芽阶段2)诉说阶段3)集合阶段4)组织阶段5)爆发阶段6)疯狂阶段7)协调阶段8)衰退阶段5.员工关系危机的处理：P1531)确认员工关系危机的阶段2)找到团体中的核心人物3)进行宣传4)个别应对5)争取支持6)充分考虑员工利益7)进行谈判、说服第六章员工纪律管理第一节纪律管理概述（次重点）1.纪律的概念：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。纪律并不意味着僵硬的规定和严格的信条，而是只正常而有秩序的活动。P1592.纪律管理的概念和分类：P159纪律管理，是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；或者说是将组织成员的行为纳入法律的环境，对守法者给予保障，对违法者予以适当惩罚的过程。现代纪律管理强调“改变员工行为”的过程。根据其功能和作用，可以分为预防性纪律管理和矫正性纪律管理两类。3.纪律处分的主要方式：P160-1661)热炉法则2)渐进的纪律处分3)无惩罚的纪律处分4.热炉法则的内涵：是指员工一旦犯错，最好能在30秒内的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立即燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。P1605.热炉法则的特性：P1601)即刻性2)预先示警性3)彻底贯穿性6.热炉法则的具体原则：P1611)警告性原则2)验证性原则3)即时性原则4)公平性原则7.热炉法则的具体运用：P161-1621)尽可能迅速反应2)事先警告3)行使权力的一致性4)对事不对人8.纪律处分的程序：P165-1661)设立组织目标2)建立规章制度3)沟通目标与规范4)观察员工的表现5)表现与规章制度相比较第二节员工奖惩管理（次重点）1.奖惩的含义：是企业管理者根据员工行为发生的事实、情节，依奖惩制度所给予的处理，是对工作努力或严重违反劳动纪律的员工所采取的激励或惩罚措施，是纪律管理不可缺少的方法。P1672.奖惩的种类：P167-1681)员工奖励①嘉奖、记功、记大功②奖金③奖状、奖牌、奖章④晋级加薪⑤调升职务⑥培训深造⑦表扬2)员工惩处①申诫、记过、记大过②降级③降调职务④停职⑤免职⑥追究刑事责任3.奖惩事实的概念:是指员工的哪种情形能够受到奖惩。通常可以从员工工作、品德、考勤等方面进行考量。P1684.奖励事实的确定：P1691)工作方面的奖励事实2)品德方面的奖励事实3)考勤方面的奖励事实4)其他方面的奖励事实5)提案奖励5.惩罚事实的确定：P1701)工作方面的惩罚事实2)品德方面的惩罚事实3)考勤方面的惩罚事实4)其他方面的惩罚事实6.实施奖惩的限制性条件：P1711)规章制度的内容合法，即管理制度的内容不能与现行法律法规、社会公德等相背离。2)规章制度要经过民主程序制定，即企业规章制度必须经过职工大会或职工代表大会，或至少是职工代表同意。3)规章制度要向员工公示，即规章制度出台后要公开告知员工。7.实施奖惩应遵循的原则：P1711)奖惩有据原则2)奖惩分明原则3)奖惩及时原则4)奖惩公开原则8.实施奖惩的程序和步骤：P171-1721)建立绩效考核等规章制度2)符合民主程序3)向员工公示4)渐进性惩处5)纠正性惩处6)调查和取证第三节问题员工的管理（重点）1.四种不同类型的员工：P1731)既合格又合适的员工2)既不合格又不合适的员工3)合格但不合适的员工4)合适但不合格的员工2.问题员工的主要表现形式：P1751)推诿责任、爱找茬儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁。2)对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。3.对功高盖主员工的管理方法：P176-1771)针对服从者的管理①不要吝惜自己夸奖的言语②管理者在赞扬时要注意方式③管理者不要试图掠夺下属的功劳④适当地加大对员工的表扬力度2)针对不服从者的管理①对其较易实施领导权的部分实施管理②经常与不服从者进行沟通③分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作④领导自我反省自己的缺点⑤变更员工的业务范围4.对完美主义员工的管理方法：P1781)放大完美主义员工的优点2)关注完美主义员工的敏感性3)采取周到的有条不紊的方法4)列出任何计划的长处和短处5)保持自身的良好形象5.对“闷葫芦老黄牛”员工的管理方法：P1791)尊重对方的性格特点2)给予适当的耐心和热情3)寻找共同点4)注意谈话的方式5)以新鲜的活动感染员工6)培训其掌握说出自己的感受的技巧6.员工产生推诿责任的原因：P1801)过分严厉的处罚。过分严厉的处罚可能是推卸责任直接原因。2)没有正确的分派职责。推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者没有确切定义职责的结果。3)没有明确员工的责任。在分配工作的时候，管理者告诉员工怎么工作，怎么完成工作，但是没有明确员工的责任，没有明确告诉他们如果出了问题，他们要负什么责任。7.对推诿员工管理的方法：P180-1811)树立敢于承认错误的榜样。作为管理者，如果自己在出了问题的时不能承认错误，那么下属员工必定是推诿责任的问题员工。2)SMART3)将主动性留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”这种话语。4)培养下属积极主动的精神。在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。8.对“爱找茬”员工管理的方法：P1811)在工作上事先与其协商2)言语中尽量用“咱们”3)以称赞杜绝挑毛病4)与其他同事结成联盟5)抓住机会反将一军9.对脾气暴躁员工管理的方法：P1821)对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平复自己的心情，然后再试图平息对方的情绪，解决问题。2)与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的措施：①表示理解对方的情绪；让对方稍稍平静②提出试探性的问题，了解是否是合适的时机③以支持性的语言让员工进一步平静④确认所发生的实际情况，调查清楚⑤共同讨论解决问题的方法⑥说明自己的立场和方法10.“小人”员工的特点：P183-1841)搬弄是非，歪曲事实，把谣言重复成真理2)狐假虎威，阿谀奉承3)见风使舵，变色龙4)过河拆桥5)暗箭伤人11.管理者对付“小人”员工的方法：P1841)杀鸡儆猴。对于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从重处罚。2)以柔克刚。在小人表演的时候，如果马上对他反击，会使他们更加猖狂。3)分而制之。管理者要时刻注意公司里小人们的动向，避免让他们结成联盟。4)调虎离山。利用巧妙地淘汰机制让员工自己辞职，同时并不破坏公司和员工之间的关系,永远排除这些定时炸弹。5)化敌为友。12.科学的淘汰机制对企业的作用：P1861)营造组织气氛，保持企业活力2)刺激新的管理方法的引进3)有机会辞退不合适的人4)裁剪富余人员，可以降低成本,提高竞争力5)促进企业改善管理，提高工作效率13.淘汰管理的原则：P1861)不能不教而诛2)尽量不伤害其自尊心3)不要全盘否定4)不要参杂个人恩怨5)淘汰面不宜过大6)不要以罚代管7)不要理论细节8)不要激化矛盾9)尽量弥补精神和物质损失10)加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性14.淘汰管理的技巧：P186管理者应该掌握有效的辞退问题员工的方法。1)合理利用合同期的规定2)利用业绩考核的硬指标3)自我“爆炸”法4)最高任职年龄5)让别人来“聘用”问题员工15.同理心的概念：是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。P18716.树立同理心的方法：P187-1881)要站在对方的角度。站在对方的角度就是将心比心，把自己放在对方的位置，体验对方的处境。2)要专心听对方讲话。专心地倾听对方的谈话，可以让对方觉得被尊重，觉得找到了知音。3)要能正确辨识对方的情绪。管理者要善于观察问题员工的非语言性动作，从中解读员工心底深处的想法。4)要能正确解读对方说话的含义，从员工的话语和表情中理解员工真实的想法。17.倾听的五个层次：P1881)听而不闻，这是最低层次的倾听。这种听也就是平常所说的“耳边风”之类的听，虽然人在听，但是完全没有听进去，对方的话语在他的脑海里根本没有任何印象。2)敷衍了事的听。敷衍了事的听是已经对听到的话语有所反应，但是对于对方话语的真正含义仍然没有太深刻的印象。3)有选择的听。有选择的听，是只听那些适合自己的意思和口味的，只听自己爱听的，把那些与自己意思相左的、自己不爱听的一律过滤掉。4)5)18.倾听的技巧：P188-189想要有效地交流与发挥领导力，第一步就得了解对方，取得信赖。领导力并不是靠地位、职权、魅力，而是来自于“至诚”的沟通技巧，用这些来感动别人。沟通也要用对方听得懂的语言，这“语言”不仅包括文字、语调，也包括肢体语言。19.管理者应掌握的对员工的培训原则：P189-1901)以身作则。采取以身作则的态度。2)亲临现场。运动教练不在比赛现场，简直是令人无法想象。3)倾听与观察。对不熟的了解愈透彻，就愈能做好教练工作。4)传播成功信念。大家都非常关心能否获得成功，而信心就是成功的一半。5)让部属发挥所长。要使部属有优异表现，关键便是发掘与支持他们的长处。6)庆祝成功。教练训练的方法之一，是教部属们为自己喝彩，尽情享受每一次成功的喜悦。7)接受错误。在任何适当的时机，把错误当成是一种学习机会而非处罚的工具。8)沟通。不要事事保密。告知部属们组织运作的情形，可以让他们知道自己是整个团队的一分子。9)重视每个个体。在与某位部属共事时，应以他为中心；尊重其个人特殊的需要；确实了解他的进步与表现；让他知道自己对团队而言是很重要的。10)给予一贯的支持和回馈。支持有很多种形式，而某个人需要的形式，对他人却未必有用。20.员工成长过程的资格阶段和相应的领导模式：P190-1911)第一阶段为“没信心，没能力”的阶段。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。2)第二阶段为“有信心，没能力”的阶段，当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作，从而劝服员工。3)第三阶段为“没信心，有能力”的阶段，当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工，并帮助员工解决问题。4)导和监控的工作。第四节员工申诉处理（一般）1.员工申诉的含义：所谓员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。P1912.建立员工申诉制度的意义：P192-1931)提供员工依照正式程序维护合法权益的管道2)疏解员工情绪，改善工作气氛3)审视人力资源管理制度与规章的合理性4)防止不同层次的管理权的不当使用5)申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障6)减轻高层管理者处理员工不满事件的负荷7)提高企业内部自行解决问题的能力，避免外力介入或干预使问题扩大或恶化3.个人申诉的概念：个人申诉是由于管理方对工人进行惩罚引起的纠纷，通常由个人或工会的代表提出。其内容包括从管理方的书面警告开始，到最终工人被解雇整个过程中可能引发的任何争议。P1934.集体申诉的概念：集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管理方违反协议条款的行为提出的质疑。集体申诉虽不直接涉及个人权利，但却影响整个谈判单位的团体利益，通常由工会委员会的成员代表工会的利益提出。P193-1945.处理员工申诉的主要程序：P1951)受理员工申诉2)查明事实3)解决问题4)申请仲裁6.内部申诉制度建立应遵循的原则：P197-1981)申诉规则的制度化。申诉制度和程序必须要明确加以说明和明示，这对于保护员工及企业的合法权益具有重要作用。2)申诉机构的正式化。企业内部申诉机构应力求正式化。3)申诉范围的明确化。明确界定申诉问题的范围，可以准确判断申诉事件是否成立，以及是否值得进一步加以调查。4)申诉程序的合理化5)申诉处理的技巧化第七章员工异动管理第一节晋升管理（重点）1.职位晋升的概念：员工晋升就是依照员工的工作表现，结合员工具体学习、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整。P2022.职业晋升对个人的作用：P2021)对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。2)职务晋升将会给员工经济地位与社会地位的提高，提供进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。3.指职位晋升对企业的作用：P2021)相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。2)企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦，一起成长的员工受惠于企业发展的成果。3)内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。4)内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望。4.职位晋升存在的问题：P2031)职位晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能像货币激励那样，同时奖励大多数人。2)在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。3)由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。4)晋升具有激励与选择管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工在过去的优秀业绩进行奖励。5.职位晋升的依据：P203-204态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量。能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级，所需的能力结构是不一样的。6.职业竞争的模式：P2041)是否升迁。2)按组织偏好晋升。组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。3)按年资晋升。这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。4)按参与性选择晋升7.职业晋升的原则：P205-2061)晋升决策程序公正性原则。包括：公开性原则；客观性原则；一致性原则；双向沟通原则；结果可辨性原则④①②③⑤2)公平性原则3)机会均等原则4)“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合原则8.职位晋升的方法：206-2071)职位阶梯法。职位阶梯指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。2)职位调整法。职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。3)职位竞聘法。职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。4)职业通道法。职位通道法指一个员工的职业发展计划。9.职位晋升的步骤：P207-2081)制定晋升计划。包括挑选晋升对象、制定个人发展规划、具体规划工作细则及可能遇到的挑战因素、制定辅助计划。2)确定晋升方法。员工职位晋升的方法很多，包括职位阶梯、职位调整、职位竞聘及职业通道。3)明确并公开晋升的条件。每一个职位都有特定而明确的工作职责要求，具备什么样的条件与资格都应明列其中。4)评估候选人资格。对潜在的候选人进行资格评估。5)与候选人沟通。这个过程是评估潜在候选人对新职位的渴望程度及胜任力情况。6)公开晋升决定10.员工职位晋升的具体实施流程:P208-215员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。岗位晋职是当企业内出现职位空缺时，通过内部竞聘产生。而职务竞聘则依据职务晋升办法，晋职的同时可能还会有工资的调整。1)提出申请①如果岗位出现空缺，用人部门向人力资源部提出《人员增补申请表》②员工认为自己符合晋升的条件，提出并填写《职务晋职申请表③人力资源部根据人力资源规划和业绩考核结果提出晋职人员名单，并填写相应的表单。2)人力资源部与用人部门共同协商制定晋职的依据和办法3)人力资源部发布晋职通知4)候选人的产生5)收集候选人信息，进行候选人初步评估6)与候选人沟通7)进行候选人的筛选，确定具体的人选并报批8)公布于公示9)晋升员工的调职工作应办理相关工作交接手续10)正式任命第二节降职管理（次重点）1.降职的概念：降职是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整。简言之，降职就是由原来的职位降低到更低的职位。P2212.降职的原因：P2211)由于组织机构调整而精简工作人员2)不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺，则需要降职。3)应员工的要求，调任其他工作又没有空缺，则需要降职。4)依照奖惩条例，对员工进行调职。3.A1型（孙悟空型）员工的特点：他们具有很强的判断力，凡事都有对应的招数，是解决问题的高手。P2224.A2型（孙中山型）员工的特点：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。P2235.B1型（项羽型）员工的特点：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。P2236.Y1心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。P2237.X1的变化。P2248.X2型（袁绍型）员工的特点：这类人细心，喜欢与人打交道。P2249.C1型（总理型）员工的特点:他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。P22410.降职处理的技巧：P228-2291)明升暗降。员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。2)长时间不晋升。对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来的岗位上原地踏步，这样也起到类似降职的效果。3)建立内部人才市场。内部人才市场是指在组织内部的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。4)让他们留下的计划。5)把握员工个性，轻松管理降职员工第三节员工内部流动管理（一般）1.员工内部流动的概念：是员工在企业内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合企业各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位的人事管理。P2302.员工内部流动的方式：P2311)平级调动。平级调动是指企业内部人员在同级水平的职务之间调动。2)人员的一种方式。3.企业内部员工流动的优点：P231-2321)有利于员工的职业发展2)能够培养多技能人才3)实现员工和企业的双赢4.企业内部员工流动的缺点：P232-2331)容易导致短期行为2)容易滋生浮躁心理3)容易诱发投机心理5.企业内部员工合理流动的必要性：P233-2341)实现高效人才组合的必要条件2)防止人才外流的重要手段3)激励员工的有效形式6.建立企业内部员工流动机制的主要手段：P235-2361)建立企业内部人才市场2)构造人才流动信息链3)建立企业内部跳槽制度4)进行周期性的人才盘点7.员工内部流动的一般流程：P2361)内部调动的申请①员工自主申请②部门申请③人力资源部结合企业人力资源规划以及培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。2)一般流程①人力资源部进行审核②人力资源部做出内部调动的报告以及内部调动的计划③上级主管部门领导审批④员工参加新部门的面试和录用程序⑤人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下资料：拟轮换职务人员的基本材料；员工绩效考核表；直接上级对其所作的全面鉴定。⑥人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。⑦员工交接工作，到新部门报到。⑧人力资源部信息中心更改员工个人信息。第八章员工离职管理第一节离职管理概述（一般）1.员工离职的概念:员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为。P2432.员工离职的类型：P2441)主动离职、被动离职与自然离职2)显性离职和隐性离职3)可避免离职与不可避免离职第二节员工主动离职管理（重点）1.导致员工离职的个人因素：P245-2471)年龄与任期2)性别与婚姻3)个人能力4)价值观5)深度志趣6)对管理方式不满7)缺乏个人成就感8)对公司的目标缺乏认同9)职业倦怠10)其他个人因素2.导致员工离职的企业内部因素：P248-2511)公司效益和前景2)人际关系问题3)缺乏培训和晋升4)管理者对员工态度不当5)工作过于“繁忙”6)薪酬不满与工资拖欠7)对企业文化不适应8)企业改组3.导致员工离职的企业外部因素：P251-2531)社会经济因素2)被猎头公司“挖墙脚”3)个人创业4)求职高峰期的影响5)外来压力的影响4.员工主动离职的预兆：P253-2551)参与度减少2)工作效率变低3)对工作热情明显减少4)办公室恐惧症经常抱怨和争执5)比较各家公司6)仪容仪表问题7)开始整理文件和私人物品8)频繁请假9)和周围人的关系不再像以前那样5.员工主动离职的可能影响：P256正面影响负面影响1.影响劳动力市场秩序2.核心人力资源的缺失3.人力成本的损失4.对未离职员工造成负面影响1.增加流动成本3.提高员工素质和能力4.提高人力资源配置效率1.寻找新的发展机会2.实现个人职业生涯目标3.满足员工个性化需求3.增加流动风险6.离职成本的概念：离职是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济性利益的总流出。P2577.离职成本项目的构成：P2581)离职补偿金2)违约赔偿金3)解雇安置费4)离职前的低效成本5)空职成本8.有效控制员工主动离职成本的主要措施：P2591)分清人员类别，有的防矢，控制流动率2)严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外3)加强知识管理。4)用好培训协议。9.离职面谈的概念：通常是指雇员主动提出离职或企业为通知雇员被解雇，企业与雇员进行的对话。P26010.离职面谈的目的：P2611)对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不理影响。2)揭示企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正。3)对于有价值的离职员工做最后挽留。11.离职面谈的作用：P261-2621)务宣传员。2)广泛听取员工意见，改善组织与员工的关系。3)通过双向沟通缓解矛盾和冲突。4)给员工重新决策的机会。5)检验组织政策的有效性。12.离职面谈的内容：P2621)人力资源部门与员工就职的相关问题进行交流。2)以挽留的余地。3)得工作配合。4)对员工关注的问题进行耐心解答和提供咨询服务。13.离职面谈的流程：P262-2631)面谈方案准备。2)和员工面谈沟通3)做出处理决定4)离职手续办理14.离职面谈信息的处理：P2631)进行书面总结2)分析离职原因3)找出问题根源4)研究改进方法5)保存谈话资料并定期整理15.主动离职员工的留用策略：P263-2661)设计具有激励作用的薪酬与福利体系2)事业留人3)感情留人4)制度留人5)环境留人16.挽留优秀员工的方法：P2671)物质与事业共同留人2)晋升留人及工作扩大化3)工作丰富化机增强工作挑战性4)制定具有竞争力的薪酬福利制度5)将员工的职业生涯规划与组织规划结合起来17.脱密期的概念：是指对负有保守企业商业机密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。P26918.消除或降低员工主动离职对组织的影响：P2721)重视离职事件2)重视离职面谈3)降低离职影响4)真诚挽留离职员工第三节员工辞退管理（次重点）1.辞退的概念：原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭关系的一种法律行为。P2732.员工辞退成本的构成：员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本及机会成本等。P2743.遣散成本的构成：P2751)准备与通知期2)面谈成本与补偿费3)安全风险4)心理风险5)劳动争议风险竞争成本等。P2765.使用期员工辞退的法律依据及管理要点：P2781)同法》规定，试用期内员工可以提出解除合同，无需理由，但必须提前3天提出书面申请，企业可以随时解除试用期的员工，但要证明员工不符合录用条件。2)辞退管理要点：①对录用条件进行明确规定，在招募员工时严格按照岗位任职条件和胜任能力进行筛选和录用。②对试用期员工严格管理，认真考核，并有考核结果记录。③严格按照试用期合同规定的时间程序进行管理，对不符合标准的员工在试用期间作出相应的辞退决定。6.预告解除劳动合同的概念：P278预告解除劳动合同是指在劳动合同履行期内，发生了以下需要解除劳动合同的情况，企业须采用预先书面通知员工的方式，在经过30天之后方可解除劳动合同的行为。这些情形为：①劳动者患病或者非因工伤，不能从事原工作也不能从事有用人单位另行安排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调离工作岗位，仍不能胜任工作的；③员工。7.预告解除劳动合同的员工管理要点：P278-2791)患病员工医疗期满之后的解除劳动合同，按照法律规定，员工在患病期间，企业是不能解除劳动合同的。2)其次，辞退不胜任工作员工要经过培训和岗位调换之后，证明员工确实不适合在企业工作，方能做出辞退处理。最后，对不胜任员工的辞退要按照法律规定提前书面通知，并支付补偿金。3)劳动合同无法继续履行。8.辞退员工的原则：P2801)有据，以事实为依据。辞退的第一个原则是以事实为依据，以法律为准绳。2)有理，考虑员工的体面。在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的面子，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也可以减少被辞退者对公司潜在的威胁。3)有力，态度坚决。对被辞退的员工明确表达公司立场，不要拐弯抹角。9.辞退员工的程序：P2811)辞退决定前的正式警告2)提交相关申请资料3)准备离职核对单4)辞退员工离职手续办理5)员工辞退后的善后工作6)公开员工的辞退信息10.辞退面谈的内容：P2821)告知公司的辞退决定和辞理由；2)告知员工具体辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等关键条款。3)听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时引导。4)对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要时请专家从第三方角度提供支持。5)他们度过抗拒，不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。11.被辞退员工的需求：P282-2831)强烈的精神需要①发展的稳定性②自尊需要的迫切性③职业发展需要2)物质需要。物质需要主要包括生活和工作等方面的物质需要。12.被辞退员工的需求管理：P2831)满足情绪需要2)满足精神需要3)注重满足其职业指导的需要13.被辞退员工的需求管理：1)帮助其以积极的态度来消除挫折。可以采取两种方法：①教导其用理智和意志控制情绪。②帮助其用有效的措施克服困难。2)员工自我调节的方法。员工要掌握自我调节的方法，对已被辞退的员工来说，自我调节是必须的。内因决定外因，无论公司如何帮助，如果自己始终无法调节情绪，那也很难从失业中解脱出来。第四节裁员管理（重点）1.裁员的概念：裁员是指企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，与其终止雇佣关系的行为。P2842.经济性裁员的概念：经济型裁员是指由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业生存和发展受到挑战，为降低运营成本而被迫采取的裁员行为。P2853.结构性裁员的概念：结构性裁员是指由于企业的业务方向，提供的产品或服务发生变化，导致内部组织机构的重组、分立或撤销，进而引起的集中裁员。P2854.优化性裁员的概念：优化性裁员是企业为了保持人力资源的质量，根据业绩考核结果解聘不合格员工的行为。P2865.裁员的作用：P286-2871)适应市场竞争的需要2)适应企业变革的工具3)保持企业生机和活力的手段6.裁员的方法：P287-2881)自愿离职法2)员工培训法3)提前退休法4)绩效淘汰法5)弹性裁员法7.裁员的实施步骤：P288-2891)裁员方案设计阶段该阶段的工作是评估裁员的必要性以及制定裁员的总体规划，通常需要的工作步骤有：①明确企业战略及目标，确定裁员的必要性和可行性。②设计、制定过程。③为确保平稳裁员，制定沟通策略。④建立裁员管理小组和制定裁员时间表。2)选择、保留阶段该阶段的主要工作是对裁员对象进行筛选确认，需要的工作步骤如下；①确定保留、裁减及评估过程。包括制定筛选标准和确定裁员对象。②确定被裁名单和保留名单。③对以上名单进行再评估。3)实施阶段实施阶段包括解聘人员的遣散工作和保留人员的再聘任工作，需要确定裁员的费用计划以及再招聘计划，包括遣散费，补偿费，额外工资的发放以及员工的轮岗和再招聘等问题。4)沟通阶段这个阶段的工作目的是尽量大可能做好留任员工和被裁减员工的沟通工作，预防各种意外事件发生。8.经济性裁员的条件：P290根据《劳动合同法》第一条第四十一款规定，用人单位可以进行经济性裁员的情形包括以下几种：①依照企业破产法规定进行重整的。重整，又称重组、恢复、司法康复或司法保护，是指不对无偿付能力债务人的财产立即进行清算，而是在法院主持下制定重整计划。②③企业转产、技术革新、经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。9.经济性裁员的程序：P2921)提前30日向工会或者全体职工说明情况，提供有关生产经营状况的资料，并提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定的被裁减人员经济补偿办法。2)将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善。3)向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见。4)具裁减人员证明书。10.经济性裁员的限制：P292-293根据《劳动合同法》第四十二条规定，当劳动者属于下列人员之一的，用人单位在进行经济裁员时，不得解除劳动合同：①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查。或者似职业病病人在诊断或者医学观察期间的。②患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；③患病或者负伤，在规定的医疗期内的；④女职工在孕期，产期，哺乳期的；⑤在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的；⑥法律、行政法规规定的其他情形。第五节离职管理流程及离职管理制度设计（次重点）1.员工离职管理流程：P2941)辞职申请2)挽留程序3)辞职审批4)工作交接5)证件和办公用品收回6)财务结算7)劳动关系解除8)离职员工的后续管理2.辞退和裁员中的员工关系协调方法：P300-3011)2)以聘请一些专业咨询公司进行策划和组织实施。3)依法进行员工的辞退和裁员。4)妥善安置被辞退员工。除了在辞退和裁员中按照法律行事之外，企业也应该给员工更多的人文关怀。第九章压力与心理健康管理第一节员工压力管理（重点）1.工作压力的内涵：P3081)工作压力是由人和环境的相互作用引起的。2)个人面对机会、约束或要求这三种情境时会产生压力。3)只有个人所遇到的情境的结果不确定并且对个人来说很重要时，压力才会产生。4)压力并非来源于外界，而是源于内心对所处环境的看法2.压力源：压力源即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源。P3103.压力的类型：压力分为过度压力、适度压力、匮乏压力和潜在压力。P3104.员工压力管理的组织政策：P3111)组织诊断①对组织环境的评估②对员工压力减缓因素的评估③员工紧张程度评估2)组织采取的应对措施①职业规划和个性化培训②加强企业文化建设③职务丰富化5.环境压力的主要来源：P3131)社会环境。社会环境因素的变化是员工压力的来源之一，它包括经济、文化、思想和技术的变化。2)3)工作要求。若工作要求超出雇员的能力范围，有时间期限、工作内容单调重复，则更容易生产压力。4)雇员护角色特征。如果组织对期望和业绩规定模糊，给雇主的任务过重或不足，会使雇员感到失望，产生压力感。5)人际关系。高度竞争、不公平管理的组织会使雇员感到混乱，由此引发紧张的人际关系。6)工作条件。拥挤、噪音严重等工作条件差的组织环境，很容易诱发压力。7)职业转换。当雇员初入组织、得到升迁、改换上级时，内部角色的转变就带来客观上角色特点的变化，如果不能迅速适应且期望和现实不一致时，雇员就会感到失望。8)非工作压力。面临家庭冲突和家庭变迁如离婚、家庭成员死亡的员工，更可能感受到压力。6.对环境压力的管理：1)改变造成压力的环境2)帮助员工改变看法，更有效地适应紧张的环境3)帮助雇员解决紧张症状7.改变压力环境的具体措施：P3141)重新设计更符合员工能力和兴趣的工作;2)通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低;3)定期提供建设性的绩效反馈;4)改善雇员的工作环境;5)弹性工作安排;6)采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突;7)合