家电行业营销计划组织执行与控制

第16章营销计划、组织、执行与控制16.1营销计划16.2营销组织与部门16.3营销执行与营销控制总结案例引导案例2000年，空调行业处在高速增长阶段，市场前景很好，被称为是"家电行业的最后一个利润区"，行业竞争激烈。从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，预感到“变频产品”将是未来空调市场的主导产品。虽然其有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销量始终无法提升，急需寻找一条“突围”之路。海信开始寻找营销的突破口，1999年年底就开始酝酿“突袭”行动。“突袭”行动要达到以下三个目的：一是大量吸纳商家的货款，为全年x亿回款任务的完成进行铺垫；二是制造变频空调首家低于4000元/台价格大关的新闻热点，制造注意力经济，提高品牌的知名度，营造市场攻势；三是刺激公司销售旺季的提前到来，提高销量，延长旺季周期，为完成全年产销空调x万套的任务打下基础。根据2000年的空调市场分析预测和企业自身的实际情况，海信按时间顺序划分为三个阶段，进行市场营销。第一阶段以价格为导火索，制造新闻界、商业界和消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机；第二阶段进一步强化和提高海信空调的品牌形象，并大规模地开展促销活动；第三阶段是在前两个阶段的成功动作基础上，海信在空调市场上声名鹊起，涌起一股淡季购买海信变频空调的热潮，旺季甚至出现断货现象，海信成为2000年度国内空调行业最大的赢家。销量大幅增长，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入中国空调十强之列。16.1营销计划1．营销计划的含义营销计划是指在研究目前营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等)，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与营销目标、营销战略、营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一，而且其他各种计划都要涉及营销计划的内容。2．营销计划的内容营销计划的内容一般包括概要、现状分析、机会威胁分析、财务与营销目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制方法。1)概要营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短说明。2)现状分析营销计划的第一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而明确的分析。●市场情况：市场的范围有多大，包括哪些细分市场，市场及各细分市场近几年营业额的多少，顾客需求状况及影响顾客行为的各种环境因素等。●产品情况：产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。●竞争情况：主要竞争者都是谁，各个竞争者在产品质量、定价、分销等方面都采取了哪些策略，他们的市场份额有多大以及变化趋势等。●分销情况：各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。●宏观环境：宏观环境的主要趋势，包括人口统计的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的，它们都与产品有着某种联系。3)机会威胁分析营销计划中第二个主要内容是对市场营销中所面临的威胁、机会、优势、劣势、问题的分析。“威胁”是指营销环境中存在着的对公司营销的不利因素；“机会”是指营销环境中对公司营销的有利因素，即公司可取得竞争优势和差别利益的市场机会。广为采用的机会—威胁—优势—劣势分析方法是矩阵分析方法。这部分的最后，营销管理人员运用上述结果，确定在计划中必须注意的主要问题。例如，是否增加广告和促销费用，是否执行现行的产品、价格、分销和促销政策，是否应该开发顾客需要的新功能等。4)财务与营销目标财务与营销目标是营销计划的核心部分。它是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的。财务与营销目标也就是在本计划期内要达到的目标，主要是市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等，如2010年市场占有率要提高15%，下一个三年内销售利润率要增加20%等。5)营营销销战略略营销战战略是是指为为达到到上述述营销销目标标的途途径或或手段段，包包括目目标市市场的的选择择和市市场定定位、、营销销组合合策略略、研研究开开发与与市场场调研研等。。在这这一阶阶段，，营销销经理理或产产品经经理应应该与与采购购制造造部门门的人人员沟沟通，，以确确保能能生产产计划划好的的销售售量，，与销销售经经理磋磋商，，以获获取销销售人人员的的支持持，以以及与与财务务主管管商量量，以以确认认可获获得足足够的的营销销费用用。●目目标标市市场场：：在在营营销销策策略略中中应应首首先先明明确确公公司司的的目目标标市市场场，，即即公公司司准准备备服服务务于于哪哪个个或或哪哪几几个个细细分分市市场场以以及及市市场场定定位位。。●营营销销组组合合：：公公司司准准备备在在各各个个细细分分市市场场采采取取哪哪些些具具体体的的营营销销策策略略，，如如产产品品、、渠渠道道、、定定价价和和促促销销等等方方面面的的策策略略。。促促销销包包括括推推销销队队伍伍、、广广告告、、公公共共关关系系等等方方面面。。●研研究究开开发发：：是是否否增增加加研研究究开开发发费费用用，，以以发发展展生生产产线线上上更更适适合合顾顾客客需需求求的的式式样样。。●市市场场调调研研：：是是否否增增加加费费用用，，以以改改进进对对消消费费者者选选择择过过程程的的了了解解及及对对竞竞争争对对手手的的动动向向的的跟跟踪踪。。6)行行动动方方案案营销销战战略略需需要要转转化化成成具具体体的的行行动动方方案案，，内内容容包包括括：：●要要做做些些什什么么；；●何何时时开开始始，，何何时时完完成成；；●由由谁谁负负责责；；●需需要要多多少少成成本本。。按上上述述问问题题把把每每项项活活动动都都列列出出详详细细的的程程序序表表，，以以便便于于执执行行和和检检查查。。7)预预计计的的损损益益表表营销销计计划划中中还还要要集集中中说说明明支支持持该该方方案案的的预预算算，，即即列列出出一一张张实实质质性性的的预预计计损损益益表表。。在在收收入入一一方方要要说说明明预预计计销销售售量量及及平平均均单单价价，，在在支支出出一一方方要要说说明明生生产产成成本本、、实实体体分分配配成成本本及及营营销销费费用用，，收收支支的的差差额额为为预预计计的的利利润润(或或亏亏损损)。。上上层层管管理理者者负负责责审审批批预预算算，，预预算算一一经经批批准准，，便便成成为为购购买买原原材材料料，，安安排排生生产产、、人人事事及及营营销销活活动动的的依依据据。。8)控控制制方方法法营销销计计划划的的最最后后一一部部分分，，是是对对计计划划执执行行过过程程的的控控制制。。典典型型的的情情况况是是将将计计划划规规定定的的目目标标和和预预算算按按月月份份或或按按季季度度分分散散，，以以便便于于公公司司的的上上层层管管理理部部门门进进行行有有效效的的监监督督检检查查，，督督促促未未完完成成任任务务的的部部门门改改进进工工作作，，以以确确保保营营销销计计划划的的完完成成。。16.2营营销销组组织织与与部部门门营营销销组组织织的的含含义义、、目目标标、、效效率率与与效效果果1．．营营销销组组织织的的含含义义营销销组组织织是是指指企企业业内内部部涉涉及及营营销销活活动动的的各各个个职职位位及及其其结结构构。。对对营营销销组组织织的的理理解解应应当当注注意意以以下下两两点点：：(1)并并非非所所有有的的营营销销活活动动都都发发生生在在同同一一组组织织岗岗位位。。比比如如，，在在拥拥有有很很多多产产品品的的大大公公司司中中，，每每个个产产品品经经理理下下面面都都有有一一支支销销售售队队伍伍，，而而运运输输则则是是由由一一位位生生产产经经理理集集中中管管辖辖。。有有些些活活动动甚甚至至还还发发生生在在不不同同的的国国家家或或地地区区，，但但它它们们属属于于营营销销组组织织，，因因为为它它们们都都是是在在从从事事营营销销活活动动。。(2)不不同企企业对其其经营管管理活动动的划分分也是不不同的。。例如，，信贷对对某个企企业来说说是营销销活动，，对另一一个企业业来说则则可能是是会计活活动。同同时，即即使企业业在组织织结构中中正式设设有营销销组织，，企业的的所有营营销活动动也不是是全部由由该部门门来完成成的。因因此，营营销组织织的范围围是难以以明确界界定的。。由于企业业的各项项活动总总是由人人来承担担的，因因此，对对企业而而言，对对人的管管理比对对组织结结构的设设计更为为重要。。判断营营销组织织的好坏坏，主要要看人的的素质，，而不单单单是组组织结构构的设计计。2．营销销组织的的目标营销组织织的目标标大体上上有以下下三个方方面：(1)对对市场场需求作作出快速速反应。。营销组组织应当当适应外外部环境境的影响响，并对对市场变变化做出出积极的的反应。。把握市市场变化化的途径径是多种种多样的的。营销销调研部部门、销销售人员员以及其其他商业业研究机机构都能能够为其其提供各各种市场场信息。。了解到到市场变变化后，，企业的的反应则则涉及整整个营销销活动。。(2)使使营销销效率最最大化。。企业内内部存在在着许多多专业化化部门，，为避免免这些部部门间的的矛盾与与冲突，，营销组组织要充充分发挥挥其协调调和控制制的职能能，确定定各自的的权利和和责任。。(3)代代表并并维护消消费者利利益。营营销组织织承担着着满足消消费者利利益的职职责。虽虽然有的的企业利利用营销销人员的的民意测测验等来来反映消消费者的的呼声，，但仅此此是不够够的。企企业必须须在管理理的最高高层面上上设置营营销组织织，以确确保消费费者的利利益不致致受损。。企业营销销组织的的上述目目标归根根结底是是帮助企企业实现现整个营营销任务务。3．营销销组织的的效率与与效果从组织的的角度看看，效率率要通过过企业内内部的专专业化和和程序化化而实现现，只要要组织的的目标及及所面临临的外部部环境不不发生变变化，即即使专业业化和程程序化会会带来精精神和道道德等方方面的问问题，他他们也必必然大大大提高组组织的效效率。但但效率与与效果不不同：效效率反映映的是实实现目标标的程度度，它是是实际结结果同预预期结果果的对比比。两者者的最大大区别在在于，迅迅速取得得的结果果并不一一定有效效地满足足目标。。因此，，一个有有效的组组织必须须能随着着市场变变化和技技术革新新而不断断进行自自我调整整。营营销部门门及其演演变1．营销销部门的的含义公司的营营销部门门是实现现公司营营销目标标、实施施营销计计划、面面向市场场和顾客客的职能能部门，，是公司司内部联联结其他他职能部部门使整整个公司司经营一一体化的的核心。。2．营销销部门的的演变营销部门门的发展展过程可可划分为为五个阶阶段：1)简简单推销销部门小公司习习惯上有有一名主主管推销销的副总总经理领领导，该该副总经经理既负负责管理理推销队队伍，自自己也直直接从事事某些推推销活动动。如果果公司有有必要进进行市场场调研等等其他营营销职能能，这些些工作也也由该副副总经理理聘请外外部力量量帮助，，见图16–1(a)。2)推推销部门门兼有营营销功能能随着公司司的扩大大，公司司需要更更经常的的、连续续的、有有专门经经验的营营销调研研、广告告及客户户服务。。例如，，陕西新新希望公公司随着着电脑经经销业务务的扩张张，需要要在更多多城市设设立分销销连锁店店，如果果要在某某市成功功运营连连锁店，，需要调调研以了了解当地地的需求求与市场场潜力，，同时需需要对其其经销的的电脑产产品和自自己的商商号进行行广告宣宣传。当当这些工工作量达达到一定定程度时时，便会会设立一一名营销销主任专专门负责责这些营营销职能能，见图图16––1(b)。3)独独立的营营销部门门随着公司司规模业业务范围围的进一一步扩大大，原来来作为辅辅助性工工作的营营销调研研、新产产品开发发、广告告促销和和客户服服务等营营销职能能的重要要性日益益增强。。于是，，营销部部门成为为一个相相对独立立的职能能部门，，作为营营销部门门负责人人的营销销副总裁裁同推销销副总裁裁一样直直接受总总裁的领领导，推推销和营营销成为为平行的的职能部部门，见见图16–1(c)。。但在具具体工作作上，这这两个部部门是需需要密切切配合的的。例如如，陕西西新希望望公司发发现，利利用现有有的分销销渠道后后向一体体化进入入制造业业，创立立乐华一一诺电脑脑品牌是是值得的的，或者者，考虑虑到随着着电脑与与网络维维护成本本的上升升，越来来越多的的行政事事业单位位、工商商企业将将会接受受外包，，成立一一个专门门的电脑脑售后服服务分公公司是很很有必要要的。于于是，公公司规模模的扩大大最终使使各种职职能独立立出来，，包括营营销部门门。4)现现代市场场营销部部门尽管推销销副总裁裁和营销销副总裁裁需要配配合默契契和互相相协调，，但是他他们之间间实际形形成的关关系往往往是一种种彼此敌敌对、互互相猜疑疑的关系系。推销销副总裁裁趋向于于短期行行为，侧侧重于取取得眼前前的销售售量；而而营销副副总裁则则多着眼眼于长期期效果，，侧重于于制定适适当的产产品计划划和营销销战略，，以满足足市场的的长期需需要。推推销部门门和营销销部门之之间矛盾盾冲突的的解决过过程，形形成了现现代市场场营销部部门的基基础，即即由营销销副总裁裁全面负负责，下下辖所有有营销职职能部门门和推销销部门，，见图16–1(d)。图16–1营营销组织织的演变(a)第一一阶段；(b)第二阶阶段；(c)第三阶段段；(d)第第四阶段5)现代营营销公司一个公司仅仅仅有了上述现现代营销部门门，还不等于于是现代营销销公司。现代代营销公司取取决于公司内内部各种管理理人员对待营营销职能的态态度，当所有有的管理人员员甚至流水线线上的工人都都认识到公司司一切部门的的工作都是““为顾客服务务”，日常生生活中自觉充充当公司的义义务推销员时时，“市场营营销”不仅是是一个部门的的名称而且是是一个公司的的经营哲学，，这个公司才才能算是一个个“以顾客为为中心”的现现代营销公司司。16.2.3营销销组织的形式式现代公司的营营销部门有若若干不同的组组织形式，但但不论采取哪哪种组织形式式，都要体现现以顾客为中中心的营销指指导思想，都都必须适应营营销活动的四四个基本方面面，即功能、、地区、产品品与市场等要要素的组合，，由此形成以以下营销组织织的形式。1.职能型型组织结构最常见的营销销组织是在营营销副总裁领领导下由各种种营销职能专专家构成的。。营销副总裁裁负责协调各各营销职能专专家之间的关关系，如图16–2所示示。图16–2职职能型营营销组织除了这五种营营销职能专家家外，还可能能包括的营销销职能专家有有客户服务经经理、营销计计划经理和产产品储运经理理等。职能型组织的的主要优点是是行政管理简简单。不过，，随着产品的的增多和市场场的扩大，这这种组织形式式会失去其有有效性。●由于没有有一个人对一一项产品或一一个市场负全全部责任，因因而没有按每每项产品或每每个市场制定定的完整计划划，有些产品品或市场就很很容易被忽略略。●各个职能能部门为了获获取更多的预预算和较其他他部门更高的的地位而竞争争，使营销副副总裁经常面面临调解纠纷纷的难题。2.地区型型组织结构在全国范围内内销售的公司司往往按地区区组织其推销销人员，如图图16–3所所示。推销部部门有1个负负责全国的经经理和3个大大区推销经理理(例如华南南、华北与西西部)、24个区域推销销经理(如西西部区的陕西西、四川、云云南等区域)、216个个地区推销经经理和2160个推销员员。从全国推推销经理依次到地区区推销经理，，其所管辖的的下属人员的的数目即“管管理幅度”()逐级级增大。在推推销任务复杂杂，推销人员员的工资很高高，并且推销销人员主导产产品销售实现现的情况下，，这种分层的的具体控制是是很有必要的的。图16–3地地区型营营销组织3.产品管管理型组织结结构生产多种产品品或多种不同同品牌的公司司，往往按产产品或品牌建建立管理组织织，即在一名名总产品经理理领导下，按按每类产品分分设一名经理理，再按每个个具体品种设设一名经理，，分层管理，，如图16––4所示。图16–4产产品管理理型营销组织织1)产品管管理型组织的的优点●产品经理理可协调他所所负责产品的的营销组合策策略；●产品经理理能及时反映映该产品在市市场上出现的的问题；●由于产品品经理各自负负责推销自己己所管的产品品，因而即使使不太重要的的产品也不会会被忽略；●产品管理理是培训年轻轻管理人员的的最佳场所，，因为产品管管理涉及到业业务经营的几几乎所有方面面(见图16–5)。图16–5产产品经理理的相互关系系2)产品管管理型组织的的缺点●产品管理理造成了一些些矛盾冲突。。由于产品经经理权力有限限，他们不得得不依赖于同同广告、推销销、制造部门门之间的合作作，而各部门门往往把他们们看作是低层层协调者而不不予重视。●产品经理理较易成为他他所负责的产产品方面的专专家，但不容容易熟悉其他他方面(如广广告促销等)的业务。●产品管理理系统的成本本往往比预期期的组织管理理费用高，因因为产品管理理人员的增加加导致人工成成本的增加，，同时公司还还要继续增加加促销、调研研、信息沟通通和其他方面面的专家，结结果使公司承承担了巨额的的间接管理费费用。4.市场管管理型组织结结构图16–6市市场管理理型组织结构构当客户可按其其特有的购买买习惯和产品品偏好细分和和区别对待时时，就需要建建立市场管理理型组织。它它同产品管理理型组织相类类似，由一个个市场总经理理管辖若干细细分市场经理理，各市场经经理负责自己己所辖市场的的年度销售利利润计划和长长期销售利润润计划。例如如某公司的商商用电脑主要要应用于零售售业和银行业业，就可以分分设零售业经经理和银行业业经理。如图图16–6所所示，这种组组织结构的主主要优点是，，公司围绕特特定市场客户户的需要开展展一体化的营营销活动，而而不是把重点点放在彼此隔隔裂开的产品品或地区上。。有些营销专专家认为以各各主要目标市市场为中心来来建立相应的的营销部门和和分支机构，，是确保公司司实现“以顾顾客为中心””的现代营销销观念的唯一一办法。5.产品市市场管理型组组织结构面向不同市场场、生产多种种不同产品的的公司，在确确定营销组织织结构时面临临着两难抉择择：是采用产产品管理型还还是采用市场场管理型？为为了解决这个个难题，公司司建立一种既既有产品经理理又有市场经经理的两维矩矩阵组织(见见图16–7)。然而，，这样的组织织结构管理费费用太高，而而且极易产生生内部冲突。。矩形组织结结构面临新的的两难抉择：：图16–7杜杜邦公司司纺织纤维部部的产品－市市场管理矩阵阵(1)如何何组织推销人人员：如图16–7所示示，其中究竟竟应按每一类类化纤产品组组织推销队伍伍，还是按各各个市场组织织推销队伍，，或者推销队队伍不实行专专业化?(2)在各各个产品市场场上由谁定价价：涤纶产品品经理是否应应该有决定所所有市场上涤涤纶的价格的的权力呢？假如男式服装装部的市场经经理发觉要是是涤纶价格不不作特别让步步就会丧失市市场，那么该该向谁报告，，跟谁协调呢呢？16.2.4营销销部门与其他他部门的关系系原则上说，公公司的各种职职能应当协调调配合，共同同努力，携手手实现公司的的总体目标。。然而，实际际上公司各部部门之间的关关系却常常以以激烈的竞争争和严重的误误解为其特点点。部门间的的矛盾，有些些是因为在对对什么是公司司最大利益的的问题上意见见不一致而引引起的，有的的是由于对部部门利益与公公司利益间权权衡选择所引引起的，还有有一些矛盾，，可能是部门门间的老框框框和偏见所造造成的。在典型的组织织体系里，各各部门都必须须通过自己的的活动和决策策来满足顾客客的需求。按按照市场营销销观念，所有有部门都需要要从顾客的利利益出发()和为满足足顾客需要及及期望而工作作。营销部门门是乐于承担担这一责任并并从而发挥作作用的。一般般地说，主管管营销的副总总经理有两大大任务：一是是在对以顾客客需求为导向向获得更深刻刻理解的基础础上，协调整整个公司的全全部营销活动动；二是与主主管财务、生生产等的副总总们协调部门门之间的活动动及关系。然而，对于营营销部门究竟竟比其他部门门更多地拥有有多大的影响响和权威，才才能保证营销销活动协调一一致，学术界界和业界很少少有一致意见见。一般说来来，营销副总总经理必须依依靠说服，而而不是权力进进行工作。而而其他部门可可能会反感按按营销部门的的意志行事。。就像营销部部门一直强调调顾客观点一一样，其他部部门也一直强强调自己部门门任务的重要要性。这样就就必然导致各各个部门都从从自己部门的的角度去确定定公司的目标标和各种问题题。结果，部部门之间的利利益冲突也就就无法避免(见表16––1)。表16–1营营销部门门与其他部门门之间的冲突突表16–1营营销部门门与其他部门门之间的冲突突1.研究与与开发部研究与开发部部和营销部的的认识不一致致，导致了很很多公司新产产品开发的失失败。研究与与开发部由科科学家和技术术人员组成，，他们以对科科学的好奇和和超然的地位位而自豪，擅擅长解决技术术难题，而不不关心眼前的的销售利润，，喜欢在无人人监督且无成成本控制的情情况下工作。。而营销部则则由一批具有有商业头脑的的人员组成，，他们精于对对消费者和市市场领域的了了解，喜欢有有卖点的产品品，有一种注注重成本的紧紧迫感。营销销部的人员把把研发人员看看成是不切实实际、书呆子子气十足的科科学狂人；而而研发人员却却把营销人员员看成唯利是是图的商人，，对销售的兴兴趣胜过对产产品的了解。。新产品开发的的成功确实需需要研究与开开发部和营销销部的协调合合作。研发人人员不仅负责责技术创新，，也要确保其其符合市场的的需求；营销销人员不能仅仅仅注意产品品的卖点，也也负责帮助研研发人员寻找找能满足顾客客需求的新途途径。研究与与开发部和营营销部的协调调合作，可采采用下列几种种简便易行的的方式：●共同举办办研讨会，达达到相互了解解和尊重对方方的意图、目目标、工作作作风和遇到的的问题。●将每一个个新产品开发发项目同时分分配给一名研研发人员和一一名营销人员员，让他们在在整个项目研研究过程中密密切合作。同同时，研究与与开发部和营营销部应在项项目执行初期期，共同确定定营销计划的的目标。●研究与开开发部和营销销部的合作，，要一直持续续到销售时期期，包括制定定复杂的技术术手册，举办办贸易展览会会，向顾客作作商品的售后后调查，甚至至参与一些销销售工作。●公司为研研究与开发部部和营销部指指定一个共同同的负责副总总经理，双方方产生的矛盾盾由公司高层层管理当局解解决，并制定定一个明确的的处理程序。。2.工程部部工程部负责运运用切实可行行的方法，来来设计新产品品和新的生产产程序。工程程师们更关心心产品的技术术质量、制造造工艺的简化化。如果营销销人员希望通通过定制化的的零件来突出出产品的多样样化，便会常常常与工程人人员发生冲突突。在工程人人员看来，营营销人员只要要求产品外形形美观，而不不注重其内在在质量，是一一群极易改变变工作重心的的夸夸其谈之之辈。不过这这种情况，在在那些具有工工程技术背景景的人担任营营销经理的公公司里并不突突出，因为他他们能与工程程师们很好地地沟通。3.采购部部采购部的目标标是以最低的的成本买进质质量合格、数数量合适的原原材料与部件件。通常，他他们采用经济济批量购买且且种类型号较较少。但营销销部常常会争争取在一条生生产线上推出出几种不同型型号的产品，，这就需要采采购的原材料料及部件的质质量较高。另另外，如果营营销部门的销销售预测发生生错误，一些些时候要以高高价购买所需需的原材料和和部件以扩大大生产，而另另一些时候又又会积压过多多的库存。4.生产制制造部生产制造人员员负责工厂的的正常运转，，实现以适当当的成本，在在适当的时间间内，生产出出适当的产品品。他们的经经理们成天忙忙于处理机器器故障、原材材料缺乏、劳劳资纠纷及怠怠工等问题。。他们认为，，营销人员不不了解工厂的的运作，一味味地埋怨工厂厂生产能力不不足、生产拖拖延、质量控控制不严、售售后服务不佳佳等等，是令令人难以接受受的。而且营营销人员允诺诺了过多的服服务项目，他他们只讨好顾顾客，而不注注重工厂的困困难，营销人人员没有想到到：多一个服服务项目，就就会加大公司司的成本。很很显然，他们们的矛盾已超超越了两个部部门之间的矛矛盾，是营销销中的成本与与效益的比较较问题，是公公司高管层要要慎重抉择的的问题。5.财务部部财务人员擅长长于评估不同同业务活动的的盈利能力，，但每当支出出时，却斤斤斤计较、讨价价还价。营销销人员常常要要求将大量预预算用于宣传传、促销活动动和推销人员员的提成，但但营销人员却却提供不了这这些费用能为为公司带来多多少利润的数数据。财务人人员怀疑，营营销人员所作作的预测是自自己随意编造造出来的，并并没有真正地地考虑经费与与销售利润的的关系，没有有考虑经费的的其他用途。。在财务人员员看来，营销销人员大幅度度削价以获得得订单不是为为了盈利，而而是为了营销销部门所谓的的业绩。而营营销人员认为为，财务人员员目光短浅，，拒绝进行长长期的市场开开发投资，将将营销费用当当作普通的列列支项目，而而不是一种能能为公司带来来长期利益的的投资，财务务人员过于保保守，不愿冒冒风险，以致致丧失很多机机遇。解决这这个问题的办办法是加强营营销人员的财财务训练和财财务人员的营营销训练。财财务人员应当当运用财务工工具和资金，，支持对公司司全局具有重重大意义的市市场开发投资资。6.会计部部会计人员认为为营销人员不不能准时编制制销售报表，，影响会计部部做财务报表表的进度，不不喜欢营销人人员非标准化化的交易合同同，因为这些些交易需要特特殊的会计手手续。营销人人员不喜欢会会计人员把固固定成本分摊摊到不同品牌牌上去。品牌牌经理认为，，他们主管的的品牌获利丰丰厚，但经常常由于过多的的间接分摊费费用而使利润润率降低。他他们还希望会会计部能提供供更多的报表表，以反映不不同渠道、不不同区域、不不同订货规模模的利润和销销售额等情况况。7.风险控控制部风险控制部的的信用评估人人员要求评估估客户的信用用等级，拒绝绝或限制向信信用不佳的客客户提供信贷贷，公司的坏坏账率必须降降低。他们认认为，营销人人员鼓励把产产品出售给任任何人，而看看不到有些顾顾客存在信用用风险。相反反，营销人员员感到风险控控制部的信用用标准太高，，无坏账的要要求意味着公公司失去很多多有潜力的客客户。有时候候，他们费力力地找到了客客户，却被告告知这些客户户的信用不够够，不能与之之成交。16.3营营销执行与与营销控制16.3.1营销执执行1．营销执行行的含义营销执行是将将营销计划转转化为行动与与任务的部署署过程，并保保证这种任务务的完成，以以实现营销计计划所制定的的目标，它要要回答的是什什么人在什么么地方、什么么时候、怎么么做的问题。。也可以说，，执行营销销计划，是是指将营销销计划转变变为具体营营销行动的的过程，即即把企业的的经济资源源有效地投投入到企业业营销活动动中，完成成计划规定定的任务、、实现既定定目标的过过程。企业业要有效地地执行市场场营销计划划，必须建建立起专门门的市场营营销组织。。企业的市市场营销组组织通常由由一位营销销副总经理理负责，他他有两项任任务：一是是合理安排排营销力量量，协调企企业营销人人员的工作作，提高营营销工作的的有效性；；二是积极与与制造、财财务、研究究与开发、、采购和人人事等部门门的管理人人员配合，，促使公司司的全部职职能部门和和所有员工工同心协力力、千方百百计地满足足目标顾客客的需要，，保质保量量地完成市市场营销计计划。实际际上，营销销部门在开开展营销工工作时的有有效性，不不仅依赖于于营销组织织结构的合合理性，同同时还取决决于营销部部门对营销销人员的选选择、培训训、指挥、、激励和评评价等活动动。只有配配备合格的的营销管理理人员，充充分调动他他们的工作作积极性和和创造性，，增强其责责任感和奉奉献精神，，把计划任任务落实到到具体部门门、具体人人员，才能能保证在规规定的时间间内完成计计划任务。。可见，高高效合理的的营销组织织和德才兼兼备的营销销人员是执执行计划的的必备条件件。2．影响有有效实施营营销计划方方案的因素素波诺马()认为，能能够影响有有效实施营营销计划方方案的因素素有以四类类：●发现和和诊断一个个问题的技技能；●对公司司存在问题题的层次作作出评估的的技能；●执行计计划的技能能；●评价执执行结果的的技能。现将这些技技能分别讨讨论如下：：1)诊断断技能当营销计划划执行的结结果未达到到预期目标标时，我们们就需要诊诊断问题在在哪里。例例如电信公公司某大客客户今年的的话费下降降很快，到到底是我们们的问题还还是大客户户自身的问问题(成本本控制加强强或者业务务量滑坡)？我们的的问题是出出在战略层层次还是执执行不当的的结果？2)公司司层次营销执行问问题，可能能发生在三三个层次上上。一是行行使营销功功能的那一一层。例如如，怎样使使经销商尽尽职尽责。。二是营销销规划层次次。例如，，如何把新新产品推向向市场。三三是营销政政策层次。。公司希望望每个部门门的员工都都把顾客放放在第一位位。3)营销销执行和评评估技能市场营销者者必须掌握握一组能有有效执行营营销计划或或政策的技技能。这些些技能包括括分配、监监控、组织织和配合。。例如，一一个市场部部经理需要要利用分配配技能来预预算资源(时间、费费用与员工工)，应用用监控技能能来评估营营销活动的的结果，应应用组织技技能来开发发一个有效效率的组织织，最后，，为了成功功实施计划划，还需要要应用配合合技能来动动员企业内内部力量与与外部力量量。营营销控制制1．营销控控制的含义义公司营销部部门的工作作是计划、、实施和控控制营销活活动。由于于营销计划划在实施过过程中总会会发生许多多意外的事事件，营销销部门必须须对营销活活动进行控控制，因此此营销控制制是公司进进行有效经经营的基本本保证。所所谓营销控控制，是指指管理者经经常检查营营销计划的的执行情况况，看看计计划与实绩绩是否一致致。如果不不一致或没没有完成计计划，就要要找出原因因，并采取取适当的措措施和正确确的行动，，以保证营营销计划的的完成。2．营销控控制的内容容营销控制包包括年度计计划控制、、盈利控制制和效率控控制三种不不同的控制制过程。年年度计划控控制主要是是检查营销销活动的结结果是否达达到年度计计划的要求求，并在必必要时采取取调整和纠纠正措施；；盈利控制制是为了确确定在各种种产品、地地区、最终终顾客群和和分销渠道道等方面的的实际获利利能力；效效率控制要要解决的问问题是，是是否存在更更有效的方方法来管理理销售队伍伍、广告、、促销和分分销等绩效效不佳的营营销实体活活动。战略略控制则是是审查公司司的营销战战略是否有有效地抓住住了市场机机会，以及及是否同迅迅速变化着着的营销环环境相适应应。1)年度度计划控制制年度计划控控制的目的的是确保年年度计划中中所确定的的销售、利利润和其他他目标的实实现。控制制过程分为为四个步骤骤，如图16–8所所示。●管理者者要确定年年度计划中中的月份目目标或季度度目标。●管理者者要监督营营销计划的的实施情况况。●如果营营销计划在在实施中有有较大的偏偏差，则需需要找出发发生的原因因。●采取必必要的补救救或调整措措施，以缩缩小计划与与实际之间间的差距。。图16–8年度度计划控制制过程●管理者者要确定年年度计划中中的月份目目标或季度度目标。●管理者者要监督营营销计划的的实施情况况。●如果营营销计划在在实施中有有较大的偏偏差，则需需要找出发发生的原因因。●采取必必要的补救救或调整措措施，以缩缩小计划与与实际之间间的差距。。年度计划控控制的内容容主要是对对销售额、、市场占有有率、费用用率等进行行控制。(1)销销售分析。。销售分析析就是衡量量并评估实实际销售额额与计划销销售额之间间的差距。。①销售差差距分析。。这种办法法是用来衡衡量不同因因素对造成成销售差距距的影响程程度。例如如，某公司司年度计划划中规定：：某种产品品第一季度度出售4000件，，单价1美美元，总销销售额4000美元元。季度末末实际售出出3000件，且售售价降为0.8美元元，总销售售额为2400美元元，比计划划销售额少少40%，，差距1600美元元，原因是是售价下降降和销售量量减少，但但两者对总总销售额的的影响程度度是不同的的，计算如如下：售价下降的的差距＝(－)＝(1.00－0.8)×3000＝600销售减少的的差距＝(－)＝(4000－3000)×1.00＝＝1000美元式中：为计计划售价；；为实际售售价；为计计划销售量量；为实际际销售量。。根据上述计计算，可以以看出，前前者是从价价格落差上上看企业实实际损失；；后者是从从销售量减减少的角度度看企业的的损失。②地区销销售量分析析。这种方方法是用来来衡量导致致销售差距距的具体地地区。例如如，上述公公司在A、、B、C三三个地区的的计划销售售量分别为为1500件、500件和2000件件，共4000件。。但实际销销售量分别别为1400件、600件和和1000件，与计计划的差距距分别为－－6.67%、＋20%和－－50%。。可见见，，引引起起销销售售差差距距的的原原因因主主要要在在于于C地地区区销销售售量量的的大大幅幅度度减减少少。。因因此此，，应应进进一一步步查查明明减减少少的的原原因因，，加加强强对对该该地地区区营营销销工工作作的的管管理理。。(2)市市场场占占有有率率分分析析。。销销售售分分析析不不能能反反映映出出公公司司在在市市场场竞竞争争中中的的地地位位，，只只有有市市场场占占有有率率分分析析才才能能揭揭示示出出公公司司同同其其竞竞争争者者在在市市场场竞竞争争中中的的相相互互关关系系。。例例如如，，某某公公司司销销售售额额的的增增长长，，可可能能是是由由于于公公司司营营销销绩绩效效较较其其竞竞争争者者有有所所提提高高，，也也可可能能是是由由于于整整个个宏宏观观经经济济环环境境的的改改善善使使市市场场上上所所有有的的公公司司都都受受益益，，而而某某公公司司和和竞竞争争对对手手之之间间的的相相对对关关系系并并无无变变化化。。但是是，，这这种种分分析析还还应应考考虑虑下下列列情情况况：：外外界界环环境境因因素素对对于于所所有有参参与与竞竞争争的的公公司司的的影影响响方方式式和和程程度度是是否否始始终终一一样样；；是是否否有有新新的的公公司司加加入入本本行行业业的的竞竞争争；；是是否否公公司司为为提提高高利利润润而而采采取取的的某某种种措措施施不不当当，，导导致致市市场场占占有有率率下下降降等等等等。。年度度计计划划控控制制要要确确保保公公司司在在达达到到销销售售计计划划指指标标时时营营销销费费用用无无超超支支。。例例如如，，某某公公司司营营销销费费用用占占销销售售额额的的比比率率为为30%，，其其中中所所包包含含的的五五项项费费用用占占销销售售额额的的比比率率分分别别为为：：人人员员推推销销费费10%，，广广告告费费8%，，营营业业推推广广费费7%，，营营销销调调研研费费2%，，营营销销行行政政管管理理费费3%。。图图16––9所所示示为为人人员员推推销销费费用用率率控控制制曲曲线线。。管理理者者应应该该对对各各项项费费用用率率加加以以分分析析，，并并将将其其控控制制在在一一定定限限度度内内。。如如果果费费用用率率变变化化不不大大，，处处于于安安全全范范围围内内，，则则不不必必要要采采取取任任何何措措施施。。如如果果变变化化幅幅度度过过大大，，或或是是上上升升速速度度过过快快，，以以至至接接近近或或超超出出控控制制上上限限，，则则必必须须采采取取有有效效措措施施，，如如图图16––9中中时时间间15的的费费用用率率已已超超出出控控制制上上限限，，应应该该立立即即采采取取措措施施。。有有的的即即使使费费用用率率落落在在安安全全控控制制范范围围之之内内也也应应加加以以注注意意，，如如图图16––9中中从从时时间间9起起费费用用率率就就逐逐步步上上升升，，如如能能及及时时采采取取措措施施，，则则不不至至于于升升到到超超出出控控制制上上限限的的地地步步。。图16–9费费用率控控制曲线2)盈利控控制盈利控制是为为了确定在各各种产品、地地区、最终顾顾客群和分销销渠道等方面面的实际获利利能力。取得得利润是任何何公司最重要要的目标之一一，获利能力力的不同将帮帮助管理当局局决定哪些产产品或者营销销活动应该扩扩大、收缩或或者取消。以以下是盈利控控制常用的一一些指标：(1)销售售利润率：表表示每一百元元的销售额给给公司所带来来的利润，用用公式表示为为：(2)资产产收益率：是是指公司所创创造的总利润润与公司全部部资产的比率率，用公式表表示为：(3)净资资产收益率：：是指税后利利润与净资产产的比率。净净资产就是总总资产减去负负债总额后的的净值。用公公式表示为：：(4)资产产周转率：是是一个衡量公公司资产的利利用效率的指指标，衡量产产生一定量的的销售收入占占用了多少的的资产，用公公式表示为：：(5)存货货周转率：说说明某一时期期内存货周转转的次数，从从而考核存货货的流动性。。存货周转率率越高，说明明存货周转越越快，资金使使用效率越高高，用公式表表示为：3)效率控控制如果利润分析析揭示了公司司在若干产品品、地区或者者市场方面的的盈利情况不不妙，效率控控制要解决的的问题就是，，是否存在更更有效的方法法来管理销售售队伍、广告告、促销和分分销等绩效不不佳的营销实实体活动。(1)销售售队伍效率。。各级销售经经理都应该掌掌握自己地区区销售队伍效效率的几个关关键的指标：：●每个销售售人员平均每每天进行销售售访问的次数数。●每次销售售人员访问平平均所需要的的时间。●每次销售售人员访问的的平均收入。。●每次销售售人员访问的的平均成本。。●每次销售售人员访问的的招待费。●每100次销售访问问的订货单百百分比。●每一期新新的顾客数目目。●每一期丧丧失的顾客数数目。●销售队伍伍成本占总成成本的百分比比。当公司开始调调查销售队伍伍效率时，它它常常会发现现一系列可改改进的地方。。当某公司发发现销售代表表访问顾客的的次数过于频频繁时，公司司方面就能够够缩小它某个个销售中心的的队伍规模，，而不减少销销售量。有的的公司可能发发现，销售代代表的职责过过宽，既搞销销售，又搞服服务，于是公公司就将服务务工作转交给给工资较低的的职员去干了了。(2)广告告效率。许多多经理认为，，至少一半的的广告是无效效率的，但不不知道是哪一一半的广告无无效率。但是是至少要掌握握下述统计资资料：●每一种媒媒体类型、每每一个媒介工工具触及每千千人的广告成成本。●注意、看看到/联想和和阅读印刷广广告的人在其其受众中所占占的百分比。。●消费者对对广告内容和和有效性的意意见。●对于产品品态度的事前前事后衡量。。●由广告所所激发的询问问时间次数。。●每次调查查的成本。(3)促销销效率。销售售促进包括几几十种激发买买主购买兴趣趣和试用产品品的方法。为为了提高促销销效率，管理理当局应该坚坚持记录每一一次促销活动动及其成本和和对销售的影影响。公司管管理当局应注注意下述统计计资料：●优惠销售售所占百分比比。●每一美元元的销售额中中所包含的商商品陈列成本本。●赠券的回回收率。●每一次示示范表演所引引起的询问次次数和愿意留留名的顾客总总数。(4)分销销效率。有几几种模式可用用来提高存货货控制、仓库库位置和运输输方式的效率率。一个经常常发生的问题题是，当公司司遇到销售增增长很快时，，分销的效率率可能会下降降。这将导致致顾客对公司司有意见并最最终使销售下下降。管理当当局需要认识识到真正的瓶瓶颈在哪里，，并向生产和和分销能力上上作更多的投投资。16.3.3战略略控制与营销销审计1．战略控制制公司的市场营营销战略是指指公司根据自自己的市场营营销目标，在在特定的环境境中，按照总总体计划所拟拟定的一系列列行动方案。。由于市场营营销环境变化化很快，因此此，在公司市市场营销战略略实施过程中中，必然会出出现战略控制制问题。战略略控制就是审审查公司的营营销战略是否否有效地抓住住了市场机会会以及是否同同迅速变化着着的营销环境境相适应。市市场营销战略略的控制既重重要又难以准准确，因为公公司战略的成成功是总体的的和全局性的的，战略控制制注意的是控控制未来，是是未发生的事事情。2．营销审计计公司在进行战战略控制时，，可以运用营营销审计这一一重要工具。。我们所谈的的审计主要是是从财务上来来说的，有无无国有资产流流失、资产挪挪用等会计作作弊情况，营营销审计尚未未很好地利用用。关于营销销审计的几个个重要论点是是：营销审计计是对企业或或战略业务单单位的营销环环境、目标、、战略和营销销活动诸方面面进行的独立立的、系统的的、综合的定定期审查，以以发现营销机机会，找出问问题所在，提提出改善营销销工作的行动动计划和建议议，供企业领领导者决策时时参考。当然然，营销审计计不是只审查查几个出问题题的地方，而而是覆盖整个个营销环境、、内部营销系系统以至具体体营销活动的的所有方面。。营销审计通通常是由企业业外部一个相相对独立的、、富有经验的的营销审计机机构客观进行行的。营销审审计是定期进进行的，而不不是出现问题题时才采取的的行动。(1)营营销环环境审审计：：包括括对宏宏观环环境和和营销销任务务环境境的审审计。。在宏宏观环环境方方面，，公司司需要要分析析人口口环境境、经经济环环境、、生态态环境境、技技术环环境、、政治治环境境和文文化环环境中中有哪哪些变变化会会成为为公司司的机机会或或威胁胁；为为适应应这些些发展展变化化和趋趋势，，公司司方面面采取取了哪哪些行行动；；营销销任务务环境境方面面，需需要分分析主主要细细分市市场的的变化化、顾顾客对对公司司的评评价、、竞争争者的的目标标和战战略优优势劣劣势是是什么么；还还需要要分析析各种种分销销渠道道的效效率和和成长长潜力力，原原材料料、资资金、、广告告的可可获得得性等等等。。(2)营营销战战略审审计：：包括括对企企业使使命、、营销销目标标和目目的、、战略略三个个方面面。在在企业业使命命方面面，需需要分分析企企业使使命是是否用用市场场导向向的术术语明明确地地阐述述出来来，它它是否否可行行。在在营销销目标标和目目的方方面，，需要要分析析公司司和营营销目目标是是否用用明确确的目目的陈陈述出出来，，以便便指导导营销销计划划和执执行实实绩的的衡量量；营营销诸诸目标标是否否与公公司的的竞争争地位位、资资源和和机会会相适适应。。在战战略方方面，，需要要分析析公司司管理理当局局能否否明确确地表表达其其达到到营销销目标标的营营销战战略；；此战战略是是否具具有说说服力力；此此战略略是否否适应应产品品生命命周期期的阶阶段、、竞争争者的的战略略以及及经济济状况况等等等。(3)营营销组组织审审计：：包括括正式式结构构、功功能效效率、、部门门间联联系效效率三三个方方面。。在正正式结结构方方面，，对于于影响响顾客客满意意度的的公司司活动动，需需要分分析营营销主主管人人员是是否具具有足足够的的权力力和责责任；；营销销活动动是否否按功功能、、产品品、最最终用用户和和地区区进行行最理理想的的组织织。就就功能能效率率而言言，需需要分分析营营销部部门和和销售售部门门之间间是否否保持持良好好的沟沟通和和工作作关系系；有有无营营销组组织需需要进进一步步培训训、激激励、、监督督或评评价。。在部部门间间联系系方面面，需需要分分析营营销部部门和和其他他部门门之间间是否否存在在什么么需要要注意意的问问题。。(4)营营销制制度审审计包包括：：营销销信息息系统统、营营销计计划系系统、、营销销控制制系统统和新新产品品开发发系统统。在在营销销信息息系统统方面面，需需要分分析营营销情情报系系统是是否产产生有有关顾顾客、、分销销商、、竞争争者、、供应应商以以及各各种公公众的的市场场发展展变化化方面面的真真实的的、足足够的的和及及时的的信息息；公公司决决策者者是否否充分分利用用了这这些信信息。。在营营销计计划系系统方方面，，需要要分析析计划划工作作系统统是否否经过过很好好的构构思，，是否否有效效；销销售预预测和和市场场潜量量衡量量是否否正确确地加加以实实施等等等。。在营营销控控制系系统方方面，，需要要分析析控制制程序序是否否足以以保证证年度度诸目目标的的实现现，营营销成成本是是否定定期加加以检检查。。在新新产品品开发发系统统方面面，公公司是是否很很好地地加以以组织织，以以收集集、产产生和和筛选选新产产品构构思；；公司司在向向新产产品构构思投投资之之前是是否进进行适适当的的概念念调研研和商商业分分析。。(5)营营销生生产率率审计计：包包括盈盈利率率分析析和成成本