如何通过业务流程再造建立独特竞争优势

通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计

客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍

四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划

详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程程的的优优化化四四个个杠杠杆杆因因素素BPR并并不不只只是是优优化单单个个流流程程而而是是整个个流流程程优化化流流程程中中各各步步之之间间的的合合作作如如维护护工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客户户定定价价流流程程中中的的责责任任组建建跨跨职职能能的的质质量量管管理理小小组组使流流程程的的成成功功更更明明显显如如编写写预预生生产产时时间间表表的的衡衡量量标标准准目目录录重新新定定义义生生产产流流程程中中的的过过程程时时间间偏偏差差改变变流流程程设设计计如如取消消不不增增加加价价值值的的步步骤骤避免免绕绕圈圈子子排除除瓶瓶颈颈改变变流流程程通通过过量量如如减少少产产量量规规划划的的频频率率取消消某某些些工工作作（（如如汇汇报报文文件件制制作作…….））重新新定定义义产产品品开开发发中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外购购设设备备管管理理创造造新新的的服服务务性性业业务务2.BPR的的焦焦点点流流程程改改革革家家（（PE））董事事会会执行行委委员员会会流程程改改革革家家项目目小小组组项目目成员员经理理/一一线线员员工工提出出业业务务计计划划和和准准备备实施施所所需需的的文文件件决决策策支持持技术术资源源支持持培训训方法法指导导决定定跨跨流流程议议题题概念念和和实实施施承承诺诺的的讨讨论论3.以以具具体体承承诺诺代代替替平平均均的的目目标标车身身制制造造范范例例传统统方方式式平均均目目标标（（““观观点点障障碍碍””））BPR方方式式针对对具具体体承承诺诺的的三三个个衡衡量量尺尺度度时间间制制造造时时间间下下降降30%质量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15个个百百分分点点成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析单元元目标标1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%来自自核核心心小小组组和和董董事事会会的压压力力和和当当以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度约束束了了创创造造力力和和创创新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新设设计计而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式传统统方方式式旧流流程程新新流流程程旧流流程程““无无浪浪费费流流程程””新流流程程流程程工作作陈旧旧流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以纠正正每每个个流流程程阶阶段段中中的的错错误误））寻求求一一个个全全新新的的概概念念能包包括括许许多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程阶阶段段现有有流流程程的的改改进进引导导一一个个““无无学学杂杂费费流流程程””（核核心心成成本本和和时时间间））而而开开创创更更好好的的新新流流程程

重新新设设计计核核心心流流程程的的引引导导汽车车行行业业举举例例人员员传统统系系统统供货货商商最终终组组合合汽车车生生产产程程序序中中无无浪浪费费无无弯弯路路无无改改变变（（形形成成““一一串串珠珠子子””））现有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一个个特特殊殊的的缓缓冲冲区区来来保保持持““成成串串的的珠珠子子””从““推推力力””通过过““核核心心流流程程””到““拉拉力力””时间间流流程程（（供供应应到到货货））时时间间的的平平均均增增量量~7天天质量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100个个实实体体时间间0.5天天质量量95%成本本50%时间间＜＜2天天质量量70%成本本805.成成功功的的基基本本实实施施的的原原则则典型型BPR基本本实实施施意意味味着着制定定更更准准确确的的日日程程安安排排进一一步步协协调调更细细致致的的潜潜在在计计算算这仅仅仅仅是是业业务务计计划划和和蓝蓝图图阶阶段段的的延延续续最终终产产品品基基本本实实施施所所需需所所有有工工作作的的30页页的的演演示示会会基本本实实施施意意味味着着实质质性性改改变变以实实际际工工作作取取代代讨讨论论/分分析析/计计算算这与与项项目目中中的的业业务务计计划划和和蓝蓝图图阶阶段段截截然然不不同同最终终产产品品30张张照照片片/经经测测试试的的零零件件等等作作为为实实质质改改变变的的凭凭证证BPR侧侧重重实实施施典型型问问题题BPR解解决决方方案案“过过剩剩性性再再造造””员员工工继继续续穷穷究究细节节而而不不转转入入““行行动动””缺乏乏魄魄力力““不不满满足足所所有有先先决决条条件就就不不开开展展实实施施实施施中中会会产产生生失失败败来自自不不同同单单位位的的众众多多人人员员执执行行小型型的的实实施施任任务务－没没有有总总体体责责任任－没没有有实实施施的的驱驱动动力力基本本实实施施阶阶段段结结束束后后为为每每项项流流程程业业务务选选择一一个个实实施施经经理理－来来自自业业务务管管理理层层（（第第二二层层面面））－负负责责实实施施的的全全过过程程－与与职职能能经经理理具具有有类类似似的的权权利利（（““虚虚拟拟矩矩阵组组织织””））不要要否否定定失失败败者者的的存存在在在减减员员的的情情况况下下让让他他直直接接脱脱离离流流程程以以避免免““逐逐渐渐滑滑入入””旧旧习习惯惯而而将将他他们们另另行行安安置置（如如其其它它专专门门项项目目））实施施拉拉力力机机制制（（快快速速““应应用用杠杠杆杆””对对紧紧急急情况况有有应应急急措措施施））如如““快快速速””敏敏捷捷““的的信信息技技术术解解决决方方案案采取取试试点点的的方方法法根据据““成成熟熟度度””进进行行思思考考－关关键键性性先先决决条条件件是是什什么么－最最终终成成果果是是什什么么寻求求可可见见性性证证据据（（““照照片片””））今天天讨讨论论的的议议题题什么么是是业业务务流流程程再再造造业业务务流流程程再再造造概概述述如何何在在业业务务流流程程再再造造中中获获得得成成功功肯肯独独特特的的““微微流流程程””方方法法和和案案例例－微微流流程程的的基基本本原原则则－麦麦肯肯锡锡的的成成功功案案例例电子子商商务务将将可可以以如如何何从从根根本本上上影影响响汽汽车车行行业业的的业业务务流流程程再再造造影影响响和和机机遇遇然而而大大多多数数流流程程再再造造方方案案都都以以失失败败告告终终25%成功的方方案不成功的的方案75%典型的弊弊病流程的目目标很快快沦为简简单的降降本目标标职能业绩绩系统是是流程/顾客导导向的主主要障碍碍流程单元元的责任任不明没没有发挥挥保险业业精神流程很抽抽象很很难记录录成文进进行宣传传员工忙于于日常的的琐事而而不能看看清全局局成功再造造的必备备条件“端到端端”流程程中真正正客户做做为驱动力－－从一个个针对特特点客户户群的斜面入入手改造造流程迅速实施施并快速速见效需把再造造的复杂杂性控制制在能够够管理的范范围内微流程－以客户户为中心而不是是对内的流程程再造微流程方方法

客户细分分1客户细分分2客户细分分3客户细分分4微流程：：一“端端到端””的流程程旨在在满足特特定顾客客或顾客细细分的具具体要求求方法：从从一个或或几个试试点微流流程开始始展示本本方法的的益处然后企企业内推推力将驱驱动在整整个流程程中的推推广销售定单处理生产计划划/采购生产….开发票定单履行行流程微流程方方法的八八项原则则①由顾客客需求驱驱动并具有明明确的易易于衡量的目目标②明确界界定微流流程中的客户细细分③确定责责权分明明的“流程改改革家””以领导每个微微流程项项目④利用客客户突破破点来改变竞争争格局⑤致力于于实施－－在组织中创造造“推动动力”⑥从实践践而不是是计划中学学习⑦运用信信息技术术来加强而而不是驱驱动再造项项目⑧从微流流程后进进行从上到下下的调整整持续的在在职培训训以及研讨会形形式的培培训①由客户需需求驱动动并具具有明确确的可可衡量的的目标客户群的的需求以以及客户户愿意付溢价购购买的关关键因素素例如供应到货货时间质量水平平服务水平平与世界级级竞争对对手进行行参照对比例例如订货至送送货时间间存货水平平次品数量量成本供应到货货时间-50%生产变动动-80%原料成本本-20%在客户身身上所花费的时时间-50%收入+80%存货-60%订货至送送货时间间-50%可压缩成成本-30%回复时间间-50%客户满意意度+80%可压缩成成本-30%微流程选选择目目标确定定举例新产品开开发微流程项项目设计计和实施施目标外部角度度潜在客户户至订货货订货至付付款售后服务务②微流程以以客户或或客户细细分为目目标新产品开开发流程程潜在客户户至订货货流程售后服务务流程订货至付款流程产品研发发生生产产物物流营营销销销销售微流程举举例供应商客户群③“流程改改革家””领导流流程改革革必须把微微流程项项目当做做自己的业务直接且仅仅对高级级管理层层负责自己定义义目标和和行动由麦肯锡锡提供支支持各业务部部门经理理仍对日日常运作负责责高级管理理层指导导委员会会流程改革革家订货－付付款微流程再造流程程再造计划划实实施/实施控控制流程改革革家的角角色蓝图基本实施施1243④利用客户户突破点点改变竞竞争格局局特定客户户群关键购买买因素目目前前公司业业绩的的需需求送货周期期4－－5天2天送货准确确度＋＋/－1/2天＋＋/－－1/2天送货频率率每每两两周每每周周产品的小小变化12个月6个月客户突突破点点24小小时＋/－－30分钟钟每天1个月月直接从从客户户访谈谈和与与竞争对对手的的参照照对比比中得出出举例⑤尽可能能地迅迅速实实施传统型型的““推动动”实实施创造新新流程程所需的先先决条条件新流程程原有流程时间计划实实现现流程质质量＋－“拉动动”实实施流程质质量计划实实现现＋－原有流程引进新新流程程优化新新流程程新流程程经常在在“创创造先先决条条件””阶段段停滞滞不前前花费时时间过过长避免暂暂时次次优状状态所所带来来的风风险出现暂暂时的的次优优状态态（““跃跃跃欲试试地准备开开始””）在时间间上抢抢得巨巨大先先机实实施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在组织织中创创造动动力做出假假设/解决决方案案证实并并调整整解决决方案案在微流流程中中不断断地学学习以以实实现迅迅速地实施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程程4微流程程3微流程程2微流程程1时间随着微微流程程的增增多动动力力就更更大动力⑦信息技技术能能加强强业务务流程程信息构构架以下各各项的的概念念性组组织信息/数据据来源/目的的地处理点点存储点点连接通通道新流程程的设设计必必须与现现有的的信息息技术构构架和和项目目协调一一致从从而而保证顺顺利实实施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术构构架技术输输送构构架信息构构架微流程程中信信息技技术（（IT）的的一体体化以客户户为中中心的的侧重重点IT的的准备备工作作项项目目的建建立评估目目前的的IT状况况••组建建队伍伍－基础础设施施••将IT队队伍和和微流流程－持续续性项项目匹匹配配了解IT的的利用用点••描绘绘IT方案案的指指导方针IT全全面解解决方方案的的阶段段准备全全面解解决方方案•对蓝图图和微微流程程中的的IT理念念进行整整合实实施施•如有必必要制制定定新的的IT全面面••对快快速开开展IT检检修解决方方案供供基础础设施施及实实际进进行行协调调应用之之用••开开始实实施全全面的的IT解解决方方案•推广广微流程程1利用IT能能力根据蓝蓝图查查出IT方方面的的差距距作明确确的取取舍迅速推推行信信息技技术/系统统的解解决方方案定义所所需的的额外外信息息技术术/系系统功功能4个月月4个月月6周公司层面微流程程其它流程持续改进持续改改进微流程2微流程2微流程2持续改进⑧在合合适的的时候候开展展由上上而下下的调调整组织由上而而下调调整的的潜在在领域域人员技能系统战略潜在调调整①在增增强的的流程程绩效效和能能力的的基础础上经经改进的的战略略②组织织架构构的变变化以以体体现以以客户户为中中心的取向向和全全球性性协调调的需需求③经改改进的的绩效效管理理系统统④经改改进的的激励励系统统⑤更进进一步步建立立技能能的方方案以客户户为中心心的流程再再造运用““微流流程””进行行业务务流程程重新新设计计的四四个阶阶段评估现现有活活动决定关关键目目标识别杠杠杆全部重重新设设计全面实实施“打桩桩”试点中中使用用新流流程建立实实施的的先决决条件件使新流流程扎扎根使使之之不可可逆转转用可以以看得得见的的变化化作为为证据据“图图片””“制订订蓝图图”通过以以下方方法（（举例例）使使目标标/标标杆成成为可可能－－从零零开始始的方方法－－核心心时间间分析析－－外部部比较较概念的的构想想和批批准基本实施蓝图商务计划实施批准商商务计计划/投入入通过大大量技技能培培养增增强强项目目增增强能能力目标帮帮助助尽可可能多多的管管理人人员详详细了了解保保持改改进的的可持持续性性所需需的方方法典型的的培训训日程程第一天天项目介介绍模拟培培训具体的的培训训模块块－项目目管理理－解决决问题题第二天天模拟案案例具体的的培训训模块块－优先先排序序/决决策－沟通通技能能高层管管理者者1日日-模模拟-启动研研讨会会（针针对项项目成成员2）-2日日流程改改革家家的技技能建建设2日日-模模拟-经理人人员的的配套套性技技能培培养1日-模拟拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要要经理理召开开BPR阶阶段性性成果果会议议每每3－－4个个月抽抽出1日项目成成员的的技能能培养养2日-模模拟-相关经经理召召开移移交会会议1天天（根据据实际际情况况）进进行深深入的的方法法和行行为培培训今天讨讨论的的议题题什么是是业务务流程程再造造业业务流流程再再造概概述如何在在业务务流程程再造造中获获得成成功麦麦肯肯锡独独特的的“微流流程””方法法和案案例－微微流程程的基基本原原则－麦麦肯锡锡的成成功案案例电子商商务将将可能能如何何从根根本上上影响响汽车车行业业的业务务流程程再造造影影响和和机遇遇麦肯锡锡协助助企业业进行行业务务流程程再造造项目目尤尤为强强调以以下四四点1着着重于于提高高对重重点客客户群群的服服务实实现业业务流程根根本性性的改改进使使企企业拥拥有持持久旺盛的的竞争争力2迅迅速并并持久久地获获得利利润的的量化化成果果3选选用既既具有有创业业性的的又又经过过实践践检验验的方方法4把把培养养整个个机构构的能能力作作为项项目不不可或或缺的的一部部分麦肯锡锡为客客户提提供独独特的的价值值从高级级管理理的角角度来来考虑虑再造造项目目首要的的重点点在流流程再再造上上同同时也也考虑到其其它关关键因因素（（例如如组组织业业绩绩管理异异地地协调调异异地团团队协协作））以客户户为主主导的的方法法进行行核心流流程再再设计计为实现现以客客户为为核心心的流流程再再造项项目旨旨在满满足非非常具体体的客客户需需求－－不是是将流程程“一一刀切切”以以达到到现成的的一揽揽子系系统解解决方方案的标标准要要求可分享享麦肯肯锡100%的的全球资源源由实力力很强强的中中国本本地项项目小组组提供供服务务如如有需需要麦麦肯锡锡的全全球行行业网网和信息息技术术专家家将提提供强强有力的的协助助和支支持经过实实践证证明的的非非常成成功的的“微流流程””方法法针对企企业的的具体体特点点加以以调整整这这种经过实实践证证明的的方法法将快快速改改善业业绩对客户户的益处处麦肯锡锡全球球业务务流程程再造造项目目－1995-99案例1家家用电电器公公司收入＋＋6%成本－－12%存货－－54%订货至至送货货时间间－－67%案例2电电子消消费品品公司司成本－－21%存货周周转＋＋170%供应商商供应应到货货时间间－－70%95969798991181028210290典型效效果在时间间质质量和和成本本三方方面获获得得显著著改进进质量组装返返工存货（（全厂厂）供应交交货记记录（（传送送）－50－306时间生产时时间（（零部部件生产））组装时时间（（成品品）材料处处理（（组装装之前前）95%汽车车完成成喷漆漆的时间间成本（（全厂厂）间接人人员直接人人员-80-40-25-45-16-8对大部部分关关键供应应商（（传送）质质量上上升至99.9%百分比比产品开开发得得到显显著改改进产品规规划项项目管管理一般性性规格格详详细细的规规格非常详详细的的规格格系系列开开发通过把把项目目分成成几个阶阶段来来修正正/协调开开发工工作自下而而上的的产能能规划（（所有有的资资源都必必须以以开发发项目为为基础础）前端装装载项目早早期产产能相相对较较高项目目目标明明确项目组组织有有力以以流流程为为导向向的部门组组织质量在在通过过门时时有把把关更多地地利用用供应应商的专业业知识识采用固固定的的职能能小组加上上跨学学科的的方法（叫叫做PIF小组组）数字化化模拟拟测试试（DMU））每个部部件的的预测测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开开发过过程所所需缩缩短25%••项项目过过程更更透明明（““大门门文化化”））测试所所需时时间缩缩短短25%/50%••材材料成成本降降低低25%麦肯锡锡为欧欧洲一一家整整车生生产厂厂重组组产品品开发发流程程项目重重点效效果果制定新新的决决策流流程••提高高决策策的速速度和和质量量建立有有效的的项目目管理理••高高质量量的系系统认认证概概念并并使使概念得得以批批准确定并并试验验新的的团队队工作作方式式••生生产准准备时时间降降低35%在工具具设计计和生生产中中引入入新的的方法法••生生产率率提高高30%在选定定区域域推广广模块块工作作小组组在整个个组织织内部部推广广模块块工作作小组组订单履履行得得到显显著改改进方案规规划从外部部组织织直接接得出出关键预测测数据据使用电电子数数据处处理系系统/统计方方式制制定定针对对性的“虚虚拟””生产产方案案向外部部组织织反馈馈如如需要进行行调整整持续不不断地地在实实际订订购工作中中逐步步采用用该规规划流程生产前前时间间安排排根据不不确定定的订订单情情况以及技技术/销售售变动动通通过电子子数据据处理理确确保规划流流程（（“时时间安安排””）实行生生产开开始前前5天天的“冻结结时间间”在在这些些天内不可可以产产生任任何变变动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和和生产产规划划生产拉拉力力生产前的1-5个月月生产前的0-20天天-6天方案规划的的稳定性和和灵活性大大于99%••准备时间间变动-80%传动系统供供应商的交交付可靠率率大于99%••油漆工作作一次性合合格率+100%转换阶段成成功的管理理基本上上未造成任任何生产延延误••再再修整-40%•••辅辅之与组织织内系统的的流程导向向研发/工程技术采采购客客户研发/工程技术采采购客客户户客户产产品材材料自身身产生生价值设设计成成本的流流成本本/程/成质质量开发本本时间采购部固定职能小小组产品设计中中包括采购购与研发工程程技术部门门具有共同的目标标优势清晰的联系系/责任在整个流程程中良好的的信息传递劣势产品设计基基本不包括括采购每一职能没没有确定的的目标在物料部门门融入采购购职能在在职职能部门融融入采购职职能团队合作和和共同的目目标确保了了正确的流程程导向对装配中心心重新组织织使生产产流程更加加透明和简简便征用区域＝＝存贮实际组装线目标组装线措施调整最终装装配站的工工作使之之适应生产流程（（确定的组组装程序））在同一装配配站中合合并数项装装配工作在组装线中中重新安排排装配程序序在车辆生产产中产生变变动的影响百百分比装配区域－－19占地面积－－30组装线路经经长度－－38花费时间－－19通过严格消消除诱发因因素显著著降低缺陷陷率油漆车间的的缺陷修补补次数每个底盘的的平均缺陷陷率措施范例人力/方法法－通过关键键岗位的缺缺陷发生率率评估雇雇员的资格和素质质－引入一定定的机制使使质量信信息通过高高素质的评估人不不断地反反馈至一线线工人－防止特殊殊油漆的凝凝结设备－提高电子子同步传输输设备（ESTA））与初步喷喷漆装置的协调调以减少少车门边缘缘的过度喷喷漆－针对特殊殊喷漆系统统引入预预防性保养养技术材料－使用有色色填料－转用另一一厂家的颜颜色系列使使其具备备更高的不退色性性-50%4.42.2再造前再再造造后麦肯锡协助助北美一家家整车生产产厂的零备备件部门进进行重组以提高零备备件的交付付供应率率以及客户户的满意度度进行再造的的主要方面面定购系统从从传统的的“推力””到“拉力””经销商的表表现优化化库存水平平零部件回收收政策进进行修改以以降低成本定购种类进进行精简简以提高效率价格激励机机制进行行重组以提高利润并并杜绝浪浪费包含的功能能与经销商的的关系销售及营销销信息系统＊＊生产材料管理运输包含的设施施8,500个经销商商14座仓库库3年许多家工厂厂影响影响经销商修理理订车的履履行率提高20%经销商的修修理周期下下降40%客户对零备备件以及服服务的满意指指数上升8个点财务影响随着市场份份额和零件件销售量的增加加客户的的忠诚度的提高高每年可可增加获利1亿亿美金以上上＊有17个个系统受到到影响（例例如订单单输入销销售汇报等等）麦肯锡在大大中华地区区也广泛开开展业务流流程再造的的工作注重实效成成绩显著著客户项项目重点效效果果中国一计算算机公司••重新设计计订单-付付款流程••预计销销售额会增增长20-30%•库存天数数减少10天左右•逾期应收收帐款减少少中国一制药药企业••协助该公公司重新设设计订单-••预预计可降低低33%的的成本-从从送货流程提提高其营营运效率销销售收入的的9%降至至6%改善客户服服务并降降低交易••库库存与应收收帐款减少少20%成本以以上跨国电信制制造和分销销••重组物物流结构••送货准准确度达到到100%公司在中国国的业务••设设计订单和和送货流程程••把把订货-送送货时间减减少一半•把附加值值活动的成成本降低30%一个亚洲港港口••确定成成本改善潜潜能••降低20%以上上的成本•制定包括括重组和流流程重新••提高该港港口的地位位使其设计的方案案营营运业绩居居于世界依依靠地位必须改善核核心流程以以满足客户户需求大大中华地区区一消费电电子品公司司案例所需改善确保准时交交货改善订货和和跟踪简化收益和和信贷提高品牌意意识发放标准的的价格表改善专门的的订单/投投标平台实行简单明明了的部件件确认和订订购改善零部件件周转以技术支持持提高客客户满意度度履行产品发发放承诺能更好满足足客户需求求的产品开开发和发放放订单交货订单获得客户服务产品开发所需改善的的方面将通过BPR来得以实现现微流程项目目的计划目目标RMA周转订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1＝极好5＝差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精简的信贷贷批准电子/网上上订货安排排预期交货时时间的经常常更新7天7天4小时4小时计划目标＊基于调查查＊＊离岸订订单＊＊＊过高高令人误误解－他们们可简单地地通过电话话查询信息息但只能能通过人工工过程当前客户订订单履行流流程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单提供运输信息开发SKU层预测••制作订订单并发送送•公公司提供每每日人••产品货货运日期不不可靠••RMA快速授权权传真工工作出的货货运报通通常晚到到30-45天••不确确定和过长长的•无回音告告••客户通通常不知货货运