大咨询之XX卷烟ER项目-供应链设计方案

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目集团管理模式与长烟供应链设计报告汉普长烟顾问组二00一年五月长沙内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计项目背景长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式3C时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争长烟厂供应链设计已迫在眉睫

内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计内容索引项目背景白沙集团管理模式设计白沙集团管理现状问题分析白沙集团管理模式设计建议白沙集团持续发展对策长烟供应链设计长烟供应链结构模型及现状分析长烟供应链改进方向和约束条件长烟上下游供应链设计集团管理模式分析模型研究优选行业流水/人才流水行业流水/人才流水核心竞争力评估筛选决策层运营层实施原则共享资源/协同效应组合投资反馈运营监控绩效进入远景目标集团战略进入阈值退出阈值退出①②②③③④风险管理机制白沙集团现状问题

集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制行业进入方式单一，退出渠道阻塞集团管理模式不规范

集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则集团尚未形成对核心竞争力的统一认识集团发展的指导思想与原则不明没有明晰的集团整体战略集团内部资源没有得到较好的整合和利用行业业进进入入的的选选择择论论证证不不足足行业业选选择择缺缺乏乏评评估估机机制制“六六大大产产业业””格格局局并并非非““六六大大支支柱柱产产业业””历史史原原因因是是产产业业优优化化调调整整的的““路路障障””行业业进进入入方方式式单单一一，，退退出出渠渠道道阻阻塞塞基本本上上以以投投资资创创建建新新企企业业的的单单一一方方式式进进入入新新的的行行业业建立立新新企企业业绝绝大大部部分分依依靠靠自自有有资资金金，，投投资资风风险险过过于于集集中中没有有合合适适的的行行业业退退出出渠渠道道和和退退出出方方式式集团团管管理理模模式式不不够够规规范范母公公司司与与子子公公司司之之间间产产权权关关系系不不清清晰晰集团团的的法法人人治治理理结结构构不不健健全全集团团资资源源共共享享机机制制尚尚未未形形成成高素素质质的的人人才才成成为为集集团团发发展展的的瓶瓶颈颈之之一一内容容索索引引项目目背背景景白沙沙集集团团管管理理模模式式设设计计白沙沙集集团团管管理理现现状状问问题题分分析析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计白沙集团管理理的指导思想想集团产业发展展上坚持“有有所为有所不不为”的原则则总裁制与专家家委员会相结结合的决策管管理体制建立“集权有有度，分权适适当”的集分分权规则强化风险意识识，建立风险险防范体系完善高层管理理人员考核激激励体制积极引进和开开发集团型的的管理人才整合内外部资资源，实现集集团整体利益益最大化以核心竞争力力为依托的白白沙集团远景景目标加速拓展核心心业务，优化化现有产业时间价值三年五年五至十年烟草业稳步发发展，药业成成为第二主业业烟草、药业等等并举，实业业与金融相融融合的跨国集集团以核心竞争力力为依托的白白沙集团发展展战略“非相关多元元化”的主体体思路“烟草更强，，药业更大””的发展方向向优化产业结构构，集中优质质资源，发展展优势产业有计划、有步步骤地从部分分产业退出实现核心竞争争力在集团多多元化经营中中的稳步提升升白沙集团组织织结构设计原原则建立独立的集集团管理机构构，明晰决策策层、管理层层、经营层建立“集团总总裁制”的决决策体制建立“集权有有度、分权适适当”的授权权管理建立“责任中中心”考核机机制实现集团的资资源共享、建建立风险防范范体系白沙集团的内内部联结关系系核心层白沙集团母公司（长沙卷烟厂和其他分公司及事业部）紧密层子公司（白沙集团控股50%以上的全资和控股子公司）半紧密层关联公司（白沙集团持股20%--50%的参股公司协作层协作企业（与白沙集团签订长期合同的协作企业）白沙集团的组组织架构集团总裁集团管理机构集团各成员企业兼长烟厂厂长兼长烟厂职能机构长烟厂内部各单位涉及长烟管理理的部门白沙集团决策策管理体系决策委员会是是集团的决策策层决策委员会由由总裁、副总总裁和若干专专家委员会组组成集团总部职能能管理机构是是集团的管理理层集团总部下设投资管理理部、技术中中心、人力资资源部、战略略规划部、企企业文化部等等部门行使管理理职能集团成员企业业是集团的运运营层实行管理中心心下移、业务务与管理融为为一体的流水水线管理白沙集团总裁裁制的领导体体制方案一：分业业务管理的集集团领导体制制总裁副总裁副总裁副总裁副总裁产业一产业二长烟厂专家决策委员会集团管理部门产业三产业四方案二：分职职能管理的集集团领导体制制白沙集团总裁裁制的领导体体制总裁集团管理部门专家决策委员会长烟厂产业一产业二产业三产业四职能副总裁职能副总裁职能副总裁职能副总裁白沙集团管理理集分权原则则坚持“集权有有度、分权适适当”的集分分权原则：统一制定集团团整体战略，，业务战略分分解到各个业业务部门控制核心企业业的“一把手手”及关键职职位，其他人人事权下放各各企业进行财务预算算控制，日常财务管理理和财务核算算由各企业独独立运作对企业实行关关键业绩指标标控制，其他他业绩考核由由企业自主完完成对企业高层管管理人员的激激励措施在企业利润中中按一定比例例提取高层管管理人员奖励励基金对效益很差的的企业，集团团公司部分承承担派出高层层管理人员的的奖励费用以期权形式将将高层管理人人员的个人收收入与所在公公司的业绩紧紧密挂钩建立集团内部部高层管理人人员选拔淘汰汰机制，使干部下得去去、上得来白沙集团股权权多元化建议议对核心企业的的核心业务进进行控股，其其他非核心业业务重点放在在整体规模的的迅速扩张上上对于非核心企企业，用资产产置换及部分分产权出让等等方式吸引相相关产业内的的其他企业共共同参与对于准备退出出的小型企业业，可以考虑虑将股权转让让给内部职工工或外部人员员，抽取资金金并稳定原有有人员白沙集团资源源共享机制共享人力资源源共享营销企划划、公关资源源共享销售网络络资源共享研究开发发资源共享采购资源源共享资本资源源白沙集团风险险防范机制风险白沙集团防风墙防火墙风险评估风险识别白沙集团各项风险管理制度风险风险风险风险监控风险化解内外部风险专家评估机构防火墙内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计白沙集团持续续发展建议白沙集团持续续发展“863工程”8项课题研究究6种能力评估估3项重点建设设8项课题研究究1、国内外烟烟草企业多元元化发展研究究2、竞争对手手竞争战略研研究3、主导产业业与多元产业业的关系研究究4、集团法人人治理结构研研究5、集团母子子公司及子公公司之间关系系研究6、集团监控控体系研究7、集团战略略管理型人才才研究8、集团可持持续发展研究究6种能力评估估1、创新能力评估估2、学习能力评估估3、协作能力评估估4、集团风险防范范能力评估5、国际对话能力力评估6、资源整合能力力评估3项重点建设1、人才激活：形成“引得得来人，容得得下人，乐得得放人”的人人才流水。2、资金盘活：利用资金的的优化使用为为企业带来整整体最优效益益3、机构搞活：机构顺应企企业发展而进进行相应的变变革。白沙集团持续续发展模式图图白沙集团发展战略烟草业药业未来业务核心力组织物流业“863”计划管理资金人才集团目标竞争内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计长烟供应链结结构模型供应商需求源原辅料供应商供应商的供应商批发零售商烟草公司长烟物流或/和服务流资金流竞争不再是企企业间的竞争争，而是供应应链之间的竞竞争；从供应应商的供应商商到客户的客客户都是长烟烟供应链中的的节点，只有有以开放的思思维追求整个个系统的优化化，才能以供供应链的整体体优势参与烟烟草市场竞争争。长烟供应链建建设的几个阶阶段阶段1：基础建设采购阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：供应链动态联盟物料控制生产分销销售制造管理分销内部供应链供应商物料管理物料管理供应链联盟分销分销制造管理生产销售分销长烟供应链环环节集成的技技术要求供应链环节集集成的程度和和IT应用的的程度是相辅辅相成的：阶段1和2，，对应于局部部的信息系统统应用；阶段3，对应应于ERP级级别的全企业业层次的IT应用；阶段4，对应应于企业整体体CRM、ERP、SRM系统的构构建，同时对对供应商和分分销伙伴的IT建设也提提出了要求；；阶段5，要求求社会化IT应用格局已已经形成，企企业内部要求求有大量的知知识管理工具具、智能分析析工具和决策策支持工具。。长烟供应链现现状分析供应商用户烟草公司销售生产采购原辅料库存科研设计国内外市场内部供应链成品库存信息流长烟内部供应应链分析问题：销售计划变动动与生产、采采购计划的衔衔接不畅，没没有从企业全全局的角度来来考虑和编制制销售、生产产、采购及科科研计划；作为计划编制制源头的市场场预测不力，，影响全部计计划的合理性性和可操作性性；在产品结构季季节性调整时时，部分设备备产能不足；产品设计及原原辅料采购中中未充分考虑虑半成品及原原辅料的通用用性，以增加加生产、采购购的柔性；采购部门不能能及时获悉销销售市场动态态，没有提前前介入，以合合理确定库存存及安排相应应采购。长烟内部供应应链分析改进建议：加强销售信息息的收集，并并与科研、采采购共享产品设计中考考虑原辅料的的通用性，缩缩短制造提前前期，增强生生产过程的柔柔性，减少用用于机器转换换的时间和费费用，给采购购留出足够的的提前期。合理设计和构构建生产线，，进一步优化化产能分配，，增加设备对对产品产量和和品种变化的的适应性。建立部门及上上下级间真正正的沟通，而而不仅仅依赖赖ERP等技技术手段，使使产、供、销销各个环节的的计划从编制制到执行再到到调整整个过过程都能够协协调一致。内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计长烟外部供应应链的改进方方向长烟实现供应应链管理的关关键在于将企企业内部供应应链与外部供供应商和用户户的集成，形形成一个集成成化供应网络络，而与主要要供应商和经经销商建立战战略合作伙伴伴关系是供应应链管理中关关键的关键。。合作伙伴关系系的成功建立立有赖于以下下几点：v自上而下，并并得到高层管管理的持续支支持v双方的正式承承诺和对双方方利益的界定定v建立与供应商商打交道的内内部的跨职能能团队和联合合型团队v合作关系的转转变流程非常常明确v识别合作关键键要素，并在在适当的时候候采取纠正措措施的机制v把不断加强的的原则赋予实实施并说明好好处，作为持持续改进的一一部分v共同具有与双双方合作内容容相应的信息息技术手段v有统一的管理理和技术的标标准便于供应应链的连接长烟的特殊行行业背景对供供应链设计的的影响烟草行业的专专卖体制，对对长烟供应链链的全程都有有着极大影响响从产品年销量量指标的额度度管理，年产产量的控制，，到主要原辅辅料的国家专专卖管理及市市场的专卖控控制，乃至对对运输的控制制，决定了其其供应链的设设计必然受到到极大的限制制，许多在其其他非专卖行行业可以运用用的设计原则则和具体做法法，在长烟无无法运用，尤尤其反映在专专卖原辅料的的采购及与经经销商烟草公公司的合作上上。内容索引项目背景白沙集团管理理模式设计白沙集团管理理现状问题分分析白沙集团管理理模式设计建建议白沙集团持续续发展对策长烟供应链设设计长烟供应链结结构模型及现现状分析长烟供应链改改进方向和约约束条件长烟上下游供供应链设计外部供应链的的上游设计问题：经过分析，长长烟外部供应应链上游存在在的问题集中中体现在：v原烟库存占用用巨额资金，，实际库存情情况缺乏外部部监督。强调调对生产的保保障，但没有有对库存成本本的合理评估估。原烟采购购质量的把关关不能完全控控制，从而影影响实际的采采购价格。v采购职能过于于分散。v供应商的资格格评审缺乏权权威性。v与供应商的合合作中，没有有充分利用长长烟在合作中中的主导地位位，积极推动动双方合作的的深化。外部供应链的的上游设计改进建议:采购职能整合合。首先将内内部的采购职职能进行整合合，同类产品品集中采购，，一致对外。。原烟管理尊重重行业特色。。原烟由于其其具备烟草行行业核心能力力的特点，可可以考虑将其其纳入长烟主主业横向发展展的范畴加大大投资力度，，今后在满足足自身需求的的基础上进入入烟叶市场领领域。战略性物资采采购。物资部部的非专卖产产品采购部分分、工程部的的配件采购以以及车辆、电电器等日常采采购，应充分分利用供应链链管理策略，，与供应商建建立战略合作作伙伴关系。。对“纵向一体体化”进行整整合，作为突突破口建立战战略合作伙伴伴关系。长烟与供应商商建立战略合合作伙伴关系系的步骤内部承诺和团团队组建合作伙伴选择择供应商承诺和和联合团队的的组建行动实施和过过程回顾合作伙伴评价价、选择步骤骤分析市场竞争环境（需求、必要性）确立合作伙伴选择标准制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴选择实施供应链合作关系工具方法反馈反馈比较新旧伙伴修改评价标准合作伙伴的选选择原则供应商商必须须具备备以下下基本本条件件：有与长长烟形形成长长期合合作关关系相相协调调的战战略，，领先的的行业业经验验和行行业能能力，，能够不不断地地提升升自身身技术术和管管理水水平，，提供优优于市市场性性能价价格比比的产产品和和优质质的服服务。。长烟内内部非非核心心业务务部门门也可可以视视同核核心业业务的的供应应商，，与外外部供供应商商一并并作为为核心心业务务合作作伙伴伴的选选择对对象参参与竞竞争，，如其其服务务或产产品远远不如如外部部供应应商，，应选选择产产品外外购或或服务务外包包，并并将有有关部部门淘淘汰，，保证证长烟烟供应应链上上每个个节点点的优优质、、高效效。建立战战略合合作伙伙伴关关系与与招标标的关关系招标与与战略略伙伴伴关系系之间间的互互动可可以在在以下下供应应链合合作伙伙伴间间的三三种关关系中中得到到体现现：v开放型型：这这是最最明显显的完完全竞竞争的的开放放市场场概念念，任任何人人都可可以参参与投投标，，在供供应链链设计计初期期对供供应商商的筛筛选中中可以以考虑虑这种种方式式。v限制型型：当当最终终价格格及其其他合合作关关键条条款无无法确确定时时，对对那些些已经经通过过预选选的投投标者者，可可采用用限制制型，，并从从中选选择长长期的的战略略合作作伙伴伴。v战略型型：这这种合合作方方式并并不意意味完完全的的排他他性，，竞争争始终终存在在于战战略型型伙伴伴之间间及其其与限限制型型合作作伙伴伴之间间，但但这种种竞争争应该该是适适度的的，深深入有有效的的合作作是衡衡量的的首要要标准准。长烟供供应链链下游游的主主要问问题市场开开发方方面没没有表表现出出更多多的主主动性性、积积极性性和创创造性性；现有品品牌销销售调调研不不深入入，新新品开开发与与市场场实际际情况况有距距离；；销售和和科研研在市市场调调研中中的相相互配配合不不够，，无法法对销销售变变化做做出有有效的的预测测，供供应链链的后后续环环节无无法对对即将将出现现的需需求变变动提提前做做出相相应的的准备备；与经销销商的的合作作处于于被动动地位位，合合作困困难；；产成品品没有有库