如何打造高效的研发ID流程体系深圳汉捷研%

如何打造高效的研发体系2008.7高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量方面内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力产品研发管理体系演进的路标各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台创意管理、动态仿真、突破性技术创新思考及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系企业组织管理需要系统性的解决方案企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。汉捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：策略IPD是一一套系统性性的研发解解决方案IPD———IntegratedProductDevelopment集成产品开开发是一套先进的、成成熟的研发管理思想、模式式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute“IPD是是关键！我我们必须更更加规范地地开发产品品；在开始始便考虑市市场情报和和客户需求求；在开始始阶段就确确定所需资资源；根据据里程碑管管理；只在在里程碑变变更需求和和项目方向向，因此我我们不会不不断地修补补项目。整整个IPD重整至关关重要，如如果你不知知道它是什什么，你就就真正地需需要回去学学习。我的的意思是说说，这个公公司的每个个人……都都需要熟悉悉IPD。。我们准备根根据这个流流程来经营营公司。”郭士纳：IPD是关关键!IBM董事事长LouGerstner大会发言，，IBMRaleighNC1996年年7月12日“IPD要要培训、培培训、再培培训，让考考试不合格格者下岗””“IPD关关系到公司司未来的生生存与发展展！各级组组织、各级级部门都要要充分认识识到它的重重要性。””任正非：IPD关系系到华为未未来的生存存与发展!华为公司总总裁任正正非IPD的核核心思想产品开发是是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开开发模式式和重用用策略技术开发与产产品开发发分离跨部门协同结构化的的并行开发流程程产品线与与能力线并重职业化人才梯队建设设IPD的的整体框框架IPD集集成了多多个最好好的产品品开发实实践方法法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能能给企业业带来什什么好处处？通过成功功实施IPD的的要素，，能给公公司带来来典型好好处：产品投入入市场时时间缩短短40％％～60％；产品开发发浪费减减少50％～80％；；产品开发发生产力力提高25％～～30％％；新产品收收益（占占全部收收益的百百分比））增加100％％（来自国国际著名名PRTM咨询询公司的的统计））..\..\研研发课程程素材\FLASH\第一场场-市场场驱动.exe内容提要要一、产品研发发面对的典型型问题二、产品研发发需要系统性性的解决方案案三、如何建立立基于IPD的高效研发发管理体系产品战略及规规划业务决策评审审研发组织平台台产品研发流程程体系研发人力资源源管理体系产品战略框架架产品战略一张张路线图，指指引产品开发发的方向。

新产品开发

产品线战略及及规划

产品平台战略略战略愿景支撑产品整体体发展的基本本架构及共同同的核心技术术要素产品线战略是是一个分时间间段的有条件件的计划产品线战略的的具体实施明确方向和竞竞争定位核心战略愿景景（举例）华为:华为的追求是是在电子信息息领域实现顾顾客的梦想，，并依靠点点点滴滴、锲而而不舍的艰苦苦追求，使我我们成为世界界级领先企业业。为了使华为成成为世界一流流的设备供应应商，我们将将永不进入信信息服务业。。通过无依赖赖的市场压力力传递，使内内部机制永远远处于激活状状态。迈瑞：使命：向全球提供最最优性能价格格比的医疗设设备和服务，，为人类的健健康作出卓越越贡献。愿景：成长为世界级级优秀的医疗疗设备供应商商，使迈瑞成成为人类生活活链中不可或或缺的一环，，为客户，员员工，股东，，社会创造价价值。Apple（（1996））:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.产品平台的概概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产产品所采用的的共同要素的的集合，包括括共用的系统架构、子子系统、模块块/组件、关关键技术产品平台技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本本Release）213213产品线线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要要素1技术要要素2技术要要素3技术要要素4技术要要素5技术要要素6技术要要素7技术要要素n专用技技术*公共技技术专用技技术产品平平台1产品平平台2产品线线1产品线线2产品平平台在在产品品树中中的位位置产品平平台规规划20032004200520062007时间产品平平台1产品平平台2产品平平台A产品平平台B产品平平台C高端系系统中档系系统新领域域产品平平台a产品平平台b产品平平台c2008待选平平台产品平平台战战略最最好是是以整整体产产品平平台规规划的的形式式来表表现。。产品线线规划划市场信信息客户反反馈竞争对对手信信息技术趋趋势当前的的产品品组合合公司战战略（（技术术）集成组组合管管理团团队(IPMT)IPD技术路路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

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Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市市场细细分进行组组合分分析制定业业务策策略略和计计划划优化化业业务务计计划划管理理业业务务计计划划、、评评估估绩绩效效产品品线线规规划划

项目目任任务务书书？是否产品品线线业业务务计计划划产品品线线项项目目组组合合产品品线线路路标标注：：含含技技术术、、平平台台、、产产品品产品品线线规规划划是是市市场场管管理理（（MM））流流程程的的主主要要输输出出市场管理理（MM）是什什么?MM：MarketManagement（市场管管理）市场管理理是一套套系统的方方法，用于对对广泛的的机会进行行选择收收缩，制定出出一套以市场为为中心的的、能够带带来最佳业务务成果的战略与计计划。MM是一一套系统统化的方方法MM流程程的六大大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务务战略与与计划市场及客客户需求求与需要要融合并优优化各产产品线的的业务计计划管理业务务计划并并评估表表现理解市场场进行市场场细分进行组合合分析STEP6：管理业务务计划并并评估表表现确保业务务计划的的执行评估业务务和流程程的表现现需要时对对业务计计划进行行修改STEP5：融合并优优化各产产品线的的业务计计划在产品线线内融合合和优化化业务计计划跨产品线线融合及及优化业业务计划划制定整个个公司和和产品线线的产品品包路标标STEP1：：理解市场设定愿景、使使命和目标驱动对市场的的分析确定潜在的机机会和目标STEP3：：进行组合分析析直接竞争分析析审视战略定位位审视财务分析析选择投资机会会并排序审视差距分析析确定业务设计计STEP2：：进行市场细分分确定市场细分分结构确定初步的目目标细分市场场STEP4：：制定业务战略略和计划确定细分市场场的目标和策策略确定对客户及及我方的价值值推动多个功能能部门提供输输入信息，制制定业务战略略和计划PMT负责执执行市场管理理流程规划数据收集集规划数据收集集规划访谈开始访谈团队汇报总结结继续进行数据据收集继续访谈团队汇报总结结与高层沟通继续进行数据据收集继续访谈准备市场评估估报告市场评估报告告最终定稿准备向IPMT的汇报材材料向IPMT汇汇报中间交付付件进行市场细分分进行组合分析析与高层沟通继续进行组合合分析有关战略举措措和计划的头头脑风暴准备产品线业业务计划与高层沟通准备产品线组组合工作表准备产品线组组合工作表继续准备产品品线业务计划划执行PDC产品线业务计计划报告最终终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇汇报最终交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活活动蓝色：关键键里程碑点点粗体：与高高层沟通项PMT活活动。各PMT团队队可以根据据范围和工工期对进度计划划进行相应应的客户化化这只是一个个进度表例例子，启发发团队如何何规划各开始数据收收集安排访谈团队汇报总总结产品开发中中的业务决决策评审（（DCP））集成组合管管理委员会（IPMT）结构化决策策评审流程程（继续/终止投资资决策）跨部门项目目团队（PDT））跨项目管理理流程功能组织考评及其它它支撑系统统计划发布结构化开发发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP谁来评审———IPMT和PDT研发组织常常见形式（（1）职能式组织织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常常见形式（（2）项目式组织织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3轻度矩阵式式组织结构构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常常见形式（（3）研发组织常常见形式（（4）研发管理委委员会项目管理部部产品开发部部市场部制造部财务部其他职能部部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式式组织结构构职能结构“轻度矩阵阵”团队结结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（（FM）决策层次项目经理（（L)项目经理的的影响组员(M)MMLM主管管主管管“重重度度矩矩阵阵””团团队队结结构构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能能部部门门经经理理处处理理本本部部门门的的所所有有决决策策当项项目目或或组组织织变变得得很很大大或或需需要要广广泛泛的的跨跨部部门门运运作作时时，，难难于于协协调调项目目经经理理是是协协调调人人项目目组组成成员员是是职职能能部部门门的的联联络络员员（（没没有有权权力力））职能能部部门门经经理理仍仍然然做做出出本本部部门门的的关关键键决决策策当规规模模和和复复杂杂度度增增大大时时，，这这种种结结构构也也难难于于支支持持项目经理在不不同功能中发发挥直接的、、综合性的影影响组员完全代表表相应的职能能部门项目经理和成成员有项目权权力和责任职能部门经理理关注于建立立优秀的部门门，而不是日日常的决策是复杂项目和和组织的最好好的组织结构构不同组织形式式的比较（续续）PDT的组织织形式核心小组组长长在不同功能能中发挥直接接的、综合性的的影响组员完全代表表相应的职能能部门核心小组组长长和成员有项项目权力和责责任职能部门经理理（资源经理理）关注于建建立优秀的部部门，而不是是日常的决策策是复杂项目和和组织的最佳佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销质量PDT（产品品开发团队））采用“重度度矩阵结构””模式，保证证沟通、协调调和决策的高高效。PDT与IPMT、外围围组的关系建造其其它大大楼投资组组(IPMT)主承包包商(项目目组)合同方案关注于于修建建一栋栋漂亮亮的大大楼并并有利利润关注于于把管管道业业务做做好与每个个公司司的子子合同同类比：：建筑筑一个个大楼楼租赁公公司(功能能管理理)总经理理电气公公司(功能能管理理)总经理理管道公公司(功能能管理理)总经理理PDT在公公司组组织结结构中中的位位置（（举例例)供应部部生产部部财务部部生产部部长服务部部长服务部部制造总总监总裁技术管管理中中心工艺部部PDT经理理市场总总监结构部部…电气部总工工实验室燃气部…产品线总总监产品总监监助理品质部品质部长长供应部长长各大区销售总监监人力资源源部HR总监监财务总监监总裁办研究部市场研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经经理产品经理理产品经理理核心组外围组PDT中中的角色色构成（（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE举例：某某企业研研发流程程框架..\..\研研发课程程素材\FLASH\第四场场-结构构化流程程.exe产品决策策评审产品规划划、产品品开发、、生命周周管理市场管理理及产品品规划（（MM）平台及技技术开发发集成产品品开发流流程（IPD））项目管理理。。。发布验证开发计划概念生命周期期管理需求管理理技术评审审配置管理理硬件开发发软件开发发绩效管理理产品战略略产品战略略及决策策平台及技技术研发支撑子流程IPD流流程的层层次结构构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段段流程：：PP001概概念阶段段流程PP002计计划阶段段流程PP003开开发阶段段流程PP004验验证阶段段流程PP005发发布阶段段流程PP006产产品生命命周期管管理流程程10个支支持流程程/制度度：SP001项项目目管理流流程SP002配配置置管理流流程SP003需求管理理流程SP004决决策策评审流流程SP005硬硬件件开发流流程SP006软软件件开发流流程SP007技技术术评审流流程SP008文文档档控制流流程SP009外外协协管理制制度SP0010质质量量管理制制度指导PDT对项项目进行行计划和和管理，，体现所所有任务务，描述述任务间间的依赖赖关系，，建立流流程和子子流程、、模板等等之间的的关系。。对全流程程提供快快速浏览览，体现现阶段和和主要任任务指导各功功能部门门的具体体开发工工作IPD流流程概览览（袖珍珍卡）阶段性业业务流程程交付件件形式阶段性流流程图、、角色和和职责、、任务描描述、项项目计划划、模板板IPD流流程需要要子流程程的支撑撑项目级功能级过程管理IPD主主流程及及阶段流流程是项项目级的的流程，，它需要要功能级的过程程管理流流程(子子流程)进行支支撑生命周期期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程子流程举例例：物料选选型和认证证流程举例：IPD流程与与外协流程程的关系IPD向外外协流程输输出对外合合作策略、、计划；外协流程的的输出交付付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与与项目管理理流程间的的关系需求分析市场档案1.识别客户群群（中国电信）2.识别决策单单位（DMU)（如总工程师师，技术支支持主管））3.识别参加访访谈的客户户，开始访谈（如广州电电信-总工张三-技术支持主主管李四福建电信)4.准备访谈公公司各职能能部门人员，，确定模型型基调和脚脚本（集中在内内部客户中中访谈）5.一对一访谈谈(也许是一个个客户公司的不同同成员参加加)和/或群组访谈(多个客户公公司)(集中在外部部客户中访访谈)6.分析析数数据据7.验证证-基于于时时间间的的选项项-应是是一一个个持持续性性的的过过程程(集中中外外部部客客户户)8.综合合所所有有需需求求a.综合合市市场场采采集集的的客客户户需需求求/其其它它内内部部需需求求b.在团团队队达达到到共共识识的的基基础础上上选择择优优先先级级排排序序列列表表系统统客客户户化化客户户访访谈谈数据据分分析析(1,2,&3,集中中在在内内部部进进行行客户户需需求求内部部需需求求客户户需需求求内部部需需求求综合合需需求求综合合需需求求规格格书书基本本需需求求有则则更更好好独特特之之处处举例例：：IPD流流程程与与需需求求管管理理子子流流程程的的关关系系举例例：：IPD流流程程与与质质量量管管理理流流程程质量量管管理理流流程程举例例：：IPD流流程程中中的的技技术术评评审审A公公司司产产品品开开发发流流程程中中TR一一览览图图ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念念计划划PDCP开发发验证证发布布生命命周周期期BETAtestsADCPGA每个个TR主主要要关关注注产品品的的一一个个方方面面TR1产品品需需求求和概概念念产品品需需求求分解解分分配配和和产品品规规格格概要要设设计计（HLD））模块块和BBFV测试试结结果果SDV测试试结结果果性能能基基线线化化SIT测试试结结果果性能能可可靠靠性性内部部基基线线UCDSVT和和BETA测测试试结结果果确认认性性能能、、可可靠靠性性、、环境、外部鉴鉴定和UCD目标已已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR体系三层层架构子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnIPDTR评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点，，由PQA/SE组织。。引用子评审审的结果对产品质量进进行评估，并并且对PDT提出改正建建议。子评审：正式评审点，，由项目组组组织。对子过过程活动输出出质量把关。。内部评审：非正式，同行行设计和问题题讨论。基于战略和文文化的人力资资源管理体系系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理理程序KPIs职责KCIs基于战略目标标的硬要求基于核心价值