第五章质量成本管理

第五章质量成本管理《质量管理与可靠性》主讲教师：任金玉本章要求

（1）了解质量成本管理的意义（2）掌握质量成本管理的概念和构成（3）掌握质量成本核算及分析指标（4）了解现代质量成本观质量成本管理的意义在全球金融危机以及国内经济形势出现困难的情势下，企业管理者是继续以“削减成本”的名义做一些类似于乳制品企业“自杀式”的举动，还是把注意力聚焦在内部“不符合要求的代价”（PONC,priceofnonconformity）的挖掘上?全球企业统计表明：企业由于没有第一次把事情做对所造成的PONC，在制造业高达销售额的20-25%，而服务业则高达运营成本的30-40%；换句话说，这种额外的浪费高达企业税前利润的3-5倍！也许，这正是“零缺陷”所揭示出的企业成本质量管理的奥秘所在。质量成本管理的意义朱兰形象地说:“发生在次品上的成本等于一座金矿”，而大力减少企业的废次品损失，犹如开采了“矿中黄金”。在石油、钢材等原材料价格不断上升的趋势下，企业的硬成本也相应地增加，要有效地降低企业的总成本，必须从软成本入手，通过软成本的控制达到对硬成本的控制，而质量成本就是企业的第一大软成本。据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍（成本冰山）。质量成本管理的意义质量成本的水下冰山失去的机会、信誉废品返工测试、检验顾客投诉与处理质量保证退货

滞后的发运工程更改过量的库存(不可见的)(可见的)(容易识别)(难以衡量)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改未正确完成定单过长的安装时间员工流动过于频繁超时质量成本管理的意义如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。企业追求的目标，首先是创造利润。创造利润又得建立在高效率、高品质及低成本的基础上。其中品质的好坏，又直接影响效率与成本。没有客观有效的指标衡量现况，改善活动犹如没带罗盘或在迷雾中行走，您有可能凭着经验到达目的地，却更有可能在迷雾中失去方向。质量成本管理的意义质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，可以实现：（1）质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；（2）实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业内部控制；通过量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，使质量管理体系顺利而有效地运行，从而提升企业核心竞争力。质量成本管理概述1、质量成本的提出20世纪50年代由菲根堡姆提出，并第一次将企业中质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不符合要求所引起的损失一起考虑，并形成质量成本报告，成为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益影响以及与中层基层管理者沟通的桥梁，是进行质量决策的重要依据。朱兰将质量成本比喻成“矿中黄金”，所谓“矿中黄金”，指的是“质量上可减免成本的总额”。随后，质量成本分析报告在IBM、GE等大公司推行收到良好效果。质量成本管理概述2、质量成本的含义质量成本（Qualityrelatedcosts），是指将产品质量保持在规定水平上所需的费用，即企业为了保证和提高产品质量所进行的质量活动应支付的费用以及因未达到既定的质量水平，由于不良质量所造成损失费用的总和。质量成本管理概述3、质量成本的分类ISO按质量成本的发生分类，分为运行质量成本和外部质量保证成本

质量成本运行质量成本投入损失预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本外部质量保证成本质量成本管理概述预防成本是指是为了防止生产不合格产品所发生的成本；鉴定成本是为了检查和评定材料、在制品或产成品等是否达到规定的要求所发生的费用；内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用；外部故障成本是指产品出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用和损失；外部质量保证成本发生在合同环境下，因用户要求而提供客观证据的演示和证明支付的费用。质量成本管理概述按质量成本的存在形式分类，可分为显见质量成本和隐含质量成本。质量成本可控成本（一类）实际支付的厂内损失预防成本鉴定成本显见成本结果成本二类三类实际支付的厂外损失不必支付的而应计算厂内损失不必支付的而应计算厂外损失隐含成本质量成本管理概述4、质量成本的构成关于质量成本的各项子项目，各国的规定不完全相同，即使在我国，各企业因其惯性、规模、产品类型以及核算制度的差别，质量成本项目的设置也不尽相同。国家标准GB/T13339－91《质量成本管理导则》中推荐的质量成本构成项目如下：质量成本管理概述预防成本：质量培训费质量管理活动费质量改进措施费质量评审费工资及福利基金鉴定成本试验检验费质量检验部门办公费工资及福利基金检测设备维修折旧费质量成本管理概述内部损失成本报废损失费返修费降级损失费停工损失费产品质量事故处理费外部损失成本索赔费退货损失费折价损失费保修费质量成本管理概述外部质量保证成本质量保证措施费产品质量证实试验费评定费质量成本管理概述5、合理的质量成本水平质量成本杠杆原理质量成本模型质量成本最佳区域划分质量成本管理概述质量成本杠杆原理质量成本的各部分相互影响和制约。预防成本鉴定成本损失成本预防成本质量成本管理概述增加预防成本，则鉴定、损失成本可以大幅度下降，总质量成本也相应减少。增加鉴定成本，可以减少流至顾客的不良品。预防成本鉴定成本损失成本总运行质量成本质量成本管理概述20世纪60年代，菲根堡姆分析，一般企业内部损失成本占质量总成本70%，鉴定成本25%，预防成本5%。为减少损失，加强检验,为限制总质量成本，减少预防，结果不合格品率反上升了。实施预防后，预防成本增加3-5%，总质量成本降低30%。合理的质量成本水平，是寻求质量成本构成项目的一个合理比例，实现质量成本总额的最低。质量成本管理概述质量成本模型费根堡姆最佳质量成本模型d成本产品质量bac最佳质量成本曲线a：内、外损失成本曲线b：鉴定成本曲线c：预防成本曲线d：总质量成本，即a、b、c三项的和质量成本管理概述朱兰最佳质量成本模型质量水平成本CminC2CC1曲线C1：鉴定成本和预防成本曲线C2：内、外部损失成本曲线C：质量总成本质量成本管理概述质量成本特性曲线基本模型1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本故障成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平质量成本管理概述西格玛是以百分比表示的单位缺陷率。每百万有66810个不合格每百万有6210个不合格每百万有233个不合格每百万有3.4个不合格每百万有0个不合格3σ4σ5σ6σ7σ质量成本管理概述质量成本区域划分损失成本>70%损失成本=50%损失成本<40%预防成本<10%预防成本=10%预防成本>50%改进区域适宜区域至善区域不良品合格品质量成本管理概述质量各个区域的工作重点质量成本改进区域：生产工艺过程不稳定，预防措施不利，应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。质量成本适宜区域：生产过程稳定，应将质量管理活动的重点转向控制。质量成本至善区域：又称为过剩区域，说明许多鉴定检验措施失去了经济意义，重新审查各项鉴定检验活动的有效性，降低质量标准中过多的组分，使鉴定成本降下来。质量成本管理概述确定质量成本最佳区域的原则在规定的时间内，在一定的生产技术条件下，再也找不到能改进质量、降低内外部损失成本时，则内外部损失成本也就达到了最佳区域。当内外部损失成本达到了最佳区域，而检验标准、方法和手段基本良好，又找不到降低鉴定成本的措施时，则鉴定成本就达到了最佳区域。当大部分预防质量事故的工作已被列入质量改进措施计划，预防质量事故的工作已有改进，未列入计划的预防工作，已有健全的预算编制程序加以控制时，预防成本就达到了最佳区域。质量成本管理概述合理质量成本的局限性不合格数为0时，质量成本无穷大。企业在合理的质量水平生产质量成本最小，即企业必须接受一个不合格品率，如果想把不合格品率降为0，那几乎是不可能，这与零缺陷生产是矛盾的。事实上，随着质量的提高，总质量成本有下降的趋势。质量成本核算及分析指标质量成本核算为了准确地进行质量成本核算，就要把质量成本核算纳入正式的会计核算中，在企业一般实行二级核算制，即车间核算和财务部门汇总核算。为此，对质量成本提出以下要求：在会计科目中增设“质量成本”一级会计科目。对于已明确的质量成本开支项目，可直接计入质量成本相应的科目中。对于暂时还没划清的质量成本，可先计入产品成本科目中，由财务部门根据原始凭证加以区分。质量成本核算及分析指标为了更好地对质量成本进行统计核算，根据企业的具体情况可设置相应的统计表。内部损失统计表鉴定成本统计预防成本统计外部损失成本统计质量成本汇总统计表质量成本分析结构指标预防成本率

=预防成本质量成本鉴定成本率

=鉴定成本质量成本故障成本率

=故障成本（内部+外部）质量成本现代质量成本观朱兰的“隐蔽工厂”论产品是过程的结果，过程的本质是增值。由于过程运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着不被管理者察觉的损失，这种过程或者活动称为“隐蔽工厂”（hiddenfactory）。当发现不良品质成本在大多数公司超过30%以上，他们被“隐蔽工厂”。公司有2个工厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。现代质量成本观朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。现代质量成本观通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。

这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。现代质量成本观克劳士比的质量成本观传统的质量成本观认为，质量成本存在最佳点。Crosby认为，质量水平越高越好。合格品单位成本损失成本鉴定和预防成本质量水平现代质量成本观成本降低的原因：与纠正措施有关的成本费用消除了，因为每一件事情第一次就做好了，这样节约了与返工有关的开支。现代质量成本观CROSBY的质量成本管理

----降低生产成本的有效途径

依据P.CROSBY的理念从质量管理的评估作业开始，然后以质量的四项原则来计算不符合要求的代价，并应用解决问题的五个步骤作分析，从中再作消除和改进，如此不间断的持续循环，使问题得到解决，最终满足用户要求。CROSBY的质量成本管理质量管理的发展可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段(见右图)，通过我们对“质量管理成熟度表评估”可以非常容易找到我们企业问题的所在：对公司质量态势的描述。确定智慧启蒙觉醒不确定第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段一、质量管理成熟度表的发展

CROSBY的质量成本管理第一阶段：不确定未认识到质量是一种管理工具，倾向於把[质量问题]怪到质量部门。质量隐藏在制造或工程部门内。检验很可能不是组织工作的一部分。组织强调的重点在评监及分类。问题在发生的时候产生对抗，但没有解决问题。还常有叫骂和指控。没有组织化的活动,对这类活动也没有认识。[我们不明白为什么我们会有质量问题]。CROSBY的质量成本管理第二阶段：觉醒认识到质量管理可能有价值，却不愿为此投入时间和金钱组织任命一位较强的质量领导者，不过主要重点仍放在评监及维持生产销售上。仍属于其它部门组织成立一些小组来[处理]重大的问题。组织并未要求有长期的解决方案。尝试少许的[激励式]短程改进方法。[难道质量永远必须有问题?]。CROSBY的质量成本管理第三阶段：启蒙在质量改进活动方案进行同时，也学到更多的质量管理方法。对活动变得支持，也能提供帮助。质量部门对最高管理阶层负责所有的评监工作都包括在内。质量主管在公司的管理中扮演重要角色。建立纠正行动及沟通，组织开始坦然面对问题，并以井然有序的方法解决。透过管理阶层的决心和质量改进方案的实行,组织现在能够找出问题的所在,并解决。CROSBY的质量成本管理第四阶段:智慧参与了解质量管理的绝对必须事项，认识到他们在[持续强调质量改进]中所扮演的个人角色。质量经理是公司的重要主管，具有有效的地位和分量，可做报告和预防活动。问题在形成的早期就被发现。组织的各个作业机能都公开接受建议及改进。

[零缺点的预防]是我们每一个作业部门的例行工作之一。CROSBY的质量成本管理第五阶段:确定把质量管理视为公司系统及制度的必要部分。质量主管列席董事会。预防为主是其主要的关切事项，质量是思想领袖。除非是最特殊案例，否则问题都能预先避免。质量改进是一项正常而持续的活动。

[我们知道我们为什么没有质量问题]。CROSBY的质量成本管理“从不确定到确定是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正是管理者们真正的乐趣所在”。随着时间的发展，在九十年代，“质量管理成熟度评估表”又有了进一步的创举，将其演变成“质量管理过程成熟度检查表”（TheQualityManagementProcessMaturityGrid），目的是要求管理者迅速了解质量改进，以帮助管理者重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理的问题，而不是一项技术活动。CROSBY的质量成本管理二、工作哲学----四项基本原则CROSBY的四项原则：1.质量是“符合要求”，符合我们所承诺过的事，亦即是符合已同意的要求；2.系统是“预防”，使某些事不发生，要求我们在工作的开始之前就作审慎活动，确保整个过程都处于在一个可控制的环境中；3.工作标准是“零缺陷”，将零缺陷作为一种心态，要求我们第一次就把事情作对；4.质量是用不符合要求代价来衡量的。CROSBY的质量成本管理由于第一次未做对而造成的损失既是属不符合要求的代价，在一般的机械行业中约占总费用的25%左右。计算不符合要求的代价的方法：会计法、单价法、理想偏差法。会计法：是从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价和符合要求的代价费用的部分。例如；质量保证部门管理人员的全部日常的费用、检验人员的费用等等这一切都可以从财务的每月报告中获得。CROSBY的质量成本管理单价法：以某一个特定的经同意单价作为在以后的计算不符合要求的代价和符合要求的代价的基数。例如：工程修改单签发、流转、批准等需要花费时间，由于每一份的修改单的项目不同，所以需要花费的时间是不相同的，我们就可以设定经过测算和批准一个单位的费用，这单位的费用就能成为在以后发生有修改单时，可用该计算单位乘以工程修改单的张数，得到的乘积就是本次的费用。理想偏差法：将实际情况与理论上的情况作相比较。例如：一个仓库的期未合理储备额为100万，而本月实际的库存额120万，超出的20万即属不符合要求的代价CROSBY的质量成本管理三、解决问题的五步骤是消除不符合代价的途径

“解决问题的原因就是要求人们说出它们的问题，以便采取解决它们的措施”。1.确定状况清楚地描述问题。我们应该注重问题的数据，而不是问题的原因，同时说明该问题为何不符合，我们要牢记的不应把产生问题的当事人作为指责的对象，我们应该采用计算不符合要求的代价来说明问题的大小。

CROSBY的质量成本管理拟定解决计划。按问题的大小，我们考虑该问题是可由个人或由团队来解决？哪一些部门与该问题有关？哪一个部门