集团公司财务

集团公司财务

讲题

一、集团总部的定位：出资者&经营者

二、集团财务体制：“强势总部”的理性抉择三、集团财务管控制度的构造：多维的视角一、集团总部的定位：出资者&经营者母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%

集团总部（出资者与经营者）的财务审视：

1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。

2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。二、集团财务体制：

“强势总部”的理性抉择集团集中管控的几种路径

1、内部股权结构重组（王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”）

2、业务流程梳理（供、产、销）3、ERP与信息一体化

4、管理外包与共享服务中心（SSC)

5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASHPOOL)与财务公司财务集权分权的认识

①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率集团体制效应：集权与分权模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）

②总部战略保障②官僚主义

③高级人才放大效用③效率

④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象，母子竞争

②②企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。

（2）小分权型

攀枝花钢铁集团母子公司体制

（1）体制：“三中心”的运作模式，即集团公司——投资决策及资本运营中心，分公司———生产经营和利润中心，子公司——“四自”法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。（3）大分权型三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

（4）一国两（多）制

自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。

（中国证券报2004-10-13)GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。

——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。

——GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。集权效应：

①诚信危机的“防火墙”

②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企业内部管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病

扁平“化”了的民生银行：

做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。三、集团管控制度的构造：多维的视角

集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控

集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计

业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司（一）扁平化的组织结构源于？？？母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

权益法核算成本法核算合并报表范围

股东

2003年

2002年

2001年

2000年主营业务收入

2825425

2211651

12768661107797利润总额

135165

143412

60377

47130减：所得税

11239

11097

4335

4791减：少数股东权益

66868

89851

2684518707净利润

57057

42464

2919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元集团总部ABCD60%60%60%

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司名称在华企业数量重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家管理扁平化的前提：公司内部股权结构的扁平化和简单化

（二）集团管控体制中权力分配与分级治理问题（脑袋指挥屁股？

VS

屁股指挥脑袋？）(董事会）

CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司配对题：

(记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会B.总部经理层C.子公司董事会D.子公司经理层强弱“控股子公司董事会”在集团管控的地位

“实质功能”还是“形式需要”？新加坡淡马锡控股公司（TEMASEK）如何成为国有控股公司的典范

新加坡淡马锡控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，总资产超过700亿新元（420亿美元）。这些企业不再被称为“国有企业”，而被称为“国联企业”。

淡马锡有什么①公司董事会共有10名董事，他们之中既有公务员，也有民营企业界的人士，其任命是由财政部复审并由新加坡总统批准的。②董事会下设两个委员会。一个是执行委员会，其职权是检查所有的国联企业的事项，同时决定在财政部授权的范围内进行投资或退出的决策。另一个是财务委员会，其职能是检查淡马锡公司在股票市场和证券市场上的投资活动。③淡马锡公司的管理层包括总裁（即首席执行官）和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券（股票等）投资、财务与管理信息系统以及机构服务部门等等。④公司有一内部审计单位（只有2人），其职责是保障内部管制的顺利操作、财务记录的可靠性。该单位直接向总裁报告。虽然公司的账目对外不公开，但它是每年一次由一家国际审计公司PriceWaterhouseCoopers进行审计的。淡马锡做什么淡马锡公司的基本原则是：“任命适当的人选担任领导，确认决策过程的透明度，然后让公司自行运作”。①重点人员的任命。淡马锡公司限制了董事长和董事的任命期。并规定每人最多只能出任6家企业的董事职位。②公司鼓励国联企业到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入董事会或管理层。③业务范畴。淡马锡公司要求国联企业专注于它们的核心能力，但并不表示淡马锡公司不允许国联企业的业务多元化。国联企业需要和淡马锡公司讨论它们的多元化计划。淡马锡公司会密切监督下属公司的多元化，从而确保他们精打细算和充分运用现有的技能组合并由始至终很好地执行。④业绩对比指标。淡马锡公司采取的指标类似于EVA，基本上就是税后净利润再扣除资金成本。⑤财务报告。国联企业向淡马锡公司递交的年度财务报告必须经KMPG等的审计并证明合格。启示：

原则一：“战略控管＋财务服务”型总部

（在管控中提升服务，在服务中夯实管控）

TheResponsibilitiesOfTheCenter

SettingStrategies

ProvidingCentralServices

Controlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing原则二：流动性至上（退出机制）的投资对象原则三：建设相对固化、可复制的“麦当劳”管控模式

（三）管理的扁平化VS“管理会计化”！集团总部分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司产权关系利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理关系投资中心投资中心利润中心成本中心•对投资效果负责•对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位•投资中心是企业战略的实施者，是企业价值创造是主责任人•中层预算责任单位•对成本、费用、收入负责，也即需对收益或利润预算负责的责任单位•对经营成果负责，适用于具有经营决策权的责任中心•经营分散，但1+1>2•最基层的预算责任单位，•仅具有一定成本费用控制权•各职能管理部门、班组/车间等•主要目标责任就是成本或费用股东大会

董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心◆6S简介利润中心编码体系(Profitcenternumbersystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)

利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)

利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem•管理会计原则划分•逐一编码•编制管理会计报表•总部财务部门下发•营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等•每月一次•全面预算管理•上下交流，不断修正•经营目标落实到每个PC直至个人•形成集团的全面预算报告•评价PC•获利能力、过程及综合能力•内审•保证信息的真实性•评价经理人•薪酬与使用•业绩评价、管理素质、职业操守

华润公司直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：

1、公司战略；2、人事任命；

3、资金安排；

4、评价、预算；

5、整体协调；

6、统一形象。财务管理“三管齐下”：预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系

（决策未来，监控过程，评价结果——管理的定义）

杉杉投资控股集团杉杉集团杉杉科技集团杉杉经贸集团松江铜业集团产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司产业公司组织架构：控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。（《商务周刊》2006年6期）杉杉生物集团董事局CEO综合管理部计划财务部审计监察部投资部投资决策委员会战略发展委员会（四）财务管理报告：

红绿灯预警制度

西门子的“红绿灯”

(21世纪经济报道2005-09-07)

亏损业务的转型战略与“企业再造计划”的管理方略的结合，而这一系列的管理方略中有一项最令人关注：“traffic

light

system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。对不同的业务集团，对不同的业务我们要采取不同的态度。能够在西门子建立成一种绩效的文化，红绿灯制度也可看作是管理制度上创新的一种。按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..对于亮红灯的部门，这表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考虑战略和结构的调整，这对于每一个集团的最高领导人都是一种考验。（五）现金流管理

2005年

2004年

2003年

合并报表母公司报表合并报表母公司报表合并报表母公司报表

资产总额1084253674628906,413590,046752,973520,719

货币资金16053529397127,76944,398142,