CVM(P)解决问题及对策

解决问题及决策时间：二OO一年二月二至三日罗氏(中国)有限公司培训及发展部地点：北京凯莱大酒店1

明白如何有系统及逻辑地分析问题、作决策及处理潜在问题或良机的方法

把上述的方法应用在实际的工作上轻松愉快

了解过程管理的重要性2时间安排3学习练习反馈应用课程形式45知识爆炸年代1750-1900 知识增2倍1950 每10年增2倍1970 s 知识增3倍1990 s ？6名言吾生也有涯而知也无涯，以有涯除无涯殆矣，而以为知者殆而已矣。71.过程管理为了达到最终的结果而采取的一系列的活动。1.1来龙去脉1.1.1过程(Process)81.1.2生产过程原材料铁塑料玻璃橡胶过程组装铸模生产质检测试制成品铁罐91.1.3管理过程输入信息知识判断经验过程收集信息分类信息组织分析确认数据[思维过程]产出因果分析解决问题潜在问题分析101.1.4改善思维过程选择最佳或最具价值的资讯控制产出好的产出＝好的输入好的过程＋111.1.5公司利益减少返工重做更有效的沟通提高生产率节省财力与时间提高利润良好的企业形象员工更具才能更多的转介121.1.6个人利益

提高自信度

能更好地处理工作

更多的工作满足感

减少决策失误机会

能有时间做其它事情

解决因文化背景不同引起的矛盾

减少工作压力

避免办事结果与老板的意图反差13目的：发现引起偏差的原因基本步骤：1.3因果分析(ProblemAnalysis)确定差距描述现象综合分析假设测试决定行动效用：避免对人不对事避免妄下定论14}现状常态负偏差成因什么是问题15发票有问题反应管理部：发货部：销售部：员工：需要增雇人手改善电脑设备发票经常出错的原因鸡蛋里挑骨头16作因果分析前，先了解什么发生了偏差，如：1、谁或什么事？2、偏差的幅度有多大？答案：5000元以下的发票晚了15天 送出。17因果分析(技巧比较)电视机电视机没有声音、图像问题是什么、不是什么与以往及其它电器作比较寻找电视机没有声音、图像的最可能原因中医望闻问切因果分析确定差距描述现象综合分析假设测试18明确地界定问题什么？－发票为什么？－不太确定，也许是电脑出了问题。何时？－这一季。如何发现的？－在开会时。在哪里？－会计部。谁的责任？－会计部门员工。以上这些资讯实在太概括化，对实际问题帮助有限。19例子什么？－所有1000元以上的家具产品发票都晚了10天送出。为什么？－原因不明。何时的事？－今年3月1日起迄今。如何发现的？－在1999年3月30日的会议上，由发票组组长提出的。发生在哪里？－会计部发票组。谁的责任？－发票组中负责1000元以上家具产品的员工。201.3.1描述现象(Description)是不是本质什么哪些单元/物体有问题？出了什么问题？问题还可能是哪些单元/物体，然而确非如此？还可能有什么问题，但是没有？21是不是位置哪里有问题的单元/物体在哪里能发现/注意到/察觉/上报？在哪些单元/物体/事件上，哪里是问题出现的地方？哪里没有发现/注意到/察觉/上报问题？在哪些单元/物体/事件上，哪里是问题没有出现的地方？22是不是时间何时何时初次察觉到问题？在生命(life-cycle)/操作周期的何时察觉问题？问题的模式是什么？还可能在何时觉察到问题，但是没有？还可能在何时看到问题，但是没有？还可能是什么模式，但是没有？23是不是范围多少多少物体／单元有问题？在同一个物体/单元上有多少问题？问题范围有多少？趋势怎样？多少物体／单元可能有问题，但是没有？可能有多少问题，但是没有？问题范围可能有更多/少，但没有？趋势可能是什么，但没有？241.3.2综合分析(Analysis)利用专业知识及经验来分析问题的成因。25比较方法：比较问题与非问题间的本质、位置及时间等方面的明显的或独特的差别(differences)。寻找转变的方法：这些差别各自发生了什么变化(changes)？261.3.3假设(Hypothesis)在研究差别和/或变化时，或用经验及专业知识，所得出的问题起因的假设是什么？27原因可能不止一个，汽车零件下降20％的原因：送来的材料(金属棒线)有瑕疵。品质标准(体积的可接受度)变严了，造成零件产品淘汰量增加。有谣传(不知从何而起)工厂冗员过多，造成员工士气低落。品管部增加抽检数量，致使不合格产品率提高。28根本与助长问题的原因：根本：品质标准变严格，但工厂机器设备老化陈旧，很难达到新的品质标准，以致合格率下降。助长：1、生产量降低士气低落 2、有瑕疵的材料只用于一天的生产 3、质检员抽验频率增加较高的不 合格率291.3.4总结(一)逻辑路线程序提问确定差距描述现象综合分析差距在哪里？问题是什么/不是什么？问题在哪里/不在哪里？是何时/不是何时看到问题的？问题的范围是多少/不是多少？有什么差别/改变？30逻辑路线程序提问假设有哪些可能的成因？测试每一成因对描述的符合程度如何？哪一个是最可能的成因？怎样能验证假定的条件？决定行动采取什么行动？1.3.4总结(二)311.3.5因果分析的快捷法方法I：1)当问题发生，了解它是何时发生的？2)在问题发生之前，发生过何种变化？32方法I的局限性：1)需要确定时间2)只有一个变化33方法II：若是发生了许多变化，你需要确定根本的原因。提问：1)问题的成因是什么(若有许多成因，只集中问最可能的成因是什么)342)为什么你能肯定是的成因？yx局限性：若只能得到猜测的答案，此方法不可行。3)我们是如何验证的成因是？yx35方法III：若现有的情况不清楚，请按下列步骤做：1)陈述问题2)明确关注的事情3)找出可能的成因(只是根据知识/经验)36方法IV：若是方法I－III都不行，使用完整的因果分析技巧371.3.6找到问题后的可能行动临时性行动成因影响改正性行动适应性行动采取行动以去除成因，从而彻底地解决问题采取行动以临时性地降低问题的严重程度采取行动以与问题长期共处38因果分析决策分析找出偏差的成因作出最合适的决定39决策分析益处最合适的决定风险40目的：选择最佳的行动/解决/可行方案1.4决策分析(DecisionAnalysis)基本步骤：确立目标确立选择的标准比较可行方案评估风险做最合适的决定效用：避免过早作出行动/可行方案411.4.1决策的目标提问：我为什么需要、希望得到什么结果元素：选择的字目标修饰语++例如：买一套房子给家人42为了确定目标，需提问：1)结果1.4.2选择的标准2)资源3)限制因素(财力/时间/规模)43「一定」的要素：澄清目标(「一定」的要素/「期望」的要素)必需可衡量现实++44例子：在两年内为家人买一套住得舒适及出行方便的房子一定期望比重人民币300,000100平方米3个卧室有宽敞的空间学习与工作离公司最近离市场近良好的转销价值最低的费用尽快入伙优良设施6891025451.4.3比较可行方案目的：减少可选择方案的数量46人民广场徐家汇可能性严重性可能性严重性被市政府划入地铁二号线的沿途车站的规划区周末十分拥挤路灯昏暗，易发生犯罪案件/事故可行方案风险程度高高高低中中471.4.4风险评估目的：判断我们是否有能力而且愿意接受那种风险481.4.5做最合适的决定最符合选择标准及能承担已计算的风险491.4.6总结(一)逻辑路线程序提问确立目标确立选择的标准比较可行方案有何明确目标？有哪些是「一定」的要素？有哪些是「期望」的要素？比重如何？所有的可行方案是什么？这些可行方案符合「一定」的要素吗？按照「期望」的要素它们表现如何？哪个(些)选择能得到最佳的全面表现？50逻辑路线程序提问评估风险风险是什么？风险的程度是什么？做最合适的决定最合适的选择是什么？1.4.6

总结(二)511.4.7决策分析的快捷法确认最重要的目标比较现有的可行方案作出最合适的决定(衡量可接受的风险与益处的程度)52因果分析决策分析潜在问题分析发现偏差的成因选择最合适的可行方案确保计划/单个行动方案的实施成功53预防措施采取行动去处理可能的成因，以减少潜在问题发生的机会。应急措施若是潜在问题发生了，采取行动以减少问题的严重性。1.6.1两个概念54例子：我正在建造一所办事处，我所关注的事情是火灾的发生！！！处理方法预防措施应急措施(灭火)洒水装置打开非常出口消防员巡视火警灭火器无烟告示牌了解消防演习的程序不使用可燃性物质消防安全演习符合消防的要求

55潜在问题风险可能的成因应急措施预防措施导火线严重性问题潜在火灾的发生未熄灭的烟头电路系统的短路超负荷无烟告示牌保险盒的检测器高质量的保险丝不要自己去修理保险丝一个插座不要有过多的插头火警钟(灭火)洒水装置保险感温装置与供水有关测烟器火灾后56目的：确保实施计划/行动1.6.2潜在问题分析(PotentialProblemAnalysis)基本步骤：成功的表述计划识别风险区域采取预防措施策划应急措施效用：避免被动避免过早下结论修改计划571.6.3总结(一)潜在的问题分析能确保成功地实施所作的决定。成功的表述计划行动计划提