供应链管理战略与绩效管理

供应链管理战略与绩效管理

骆温平教授留荷博士供应链管理战略供应链思想的产生早在五十年代（1958年） Forester：管理（实践）已经在理解企业的成功如何依赖于信息流、物料流、资金流、人力资源、资本设备相互作用的突破口上。这五个流形成的系统相互作用、相互促进，并引起改变与波动，它形成对决策、政策、组织形式、投资选择效果的期望的基础。供应链思想的产生Forrester认为，因为组织之间的联系非常紧密，系统的变化会影响功能的绩效。他用计算机模拟说明了订单信息流对供应链成员生产和配送绩效，以及对整个供应链绩效的影响。后来的实验包括大家熟悉的“啤酒游戏”、和对“牛鞭效应”的研究。牛鞭效应DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工厂分销供应商客户DemandTimeDemandTimeDemandTime影响大幅增加的可变性较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限(能力,批量)时间滞后需求的较小变化供应链中的牛鞭效应

客户需求的较小波动随着订单沿着供应链向上通过被放大（供应链问题的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,对功能领域（FunctionalSilos）的整合的思想就已经很流行，包括采用组织的设计，及相关绩效考核（sharedmetrics）客户跨功能部门团队采购制造配送客户服务销售与营销可是，对过程与信息的整合并没有重视，

结果效果有限结合电子商务的供应链管理

重要性已经凸现电子商务与供应链管理供应链管理

质量

生产制造

1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供应链：是由产品流从需求点到交货点为止的一系列作业活动构成。供应链管理：在这些作业中的过程与信息整合.其目的是优化供应链。扩展供应链：包括与供应商、客户的整合，供应链中还有其他的第三方参与，如物流服务供应商。一个供应链管理的模型供应链供应商的供应商供应商核心企业客户客户的客户全球环境公司间的合作功能转移、第三方物流、关系管理、供应链结构营销销售研发预测生产采购物流信息系统财务客户服务功能间的协调（信任、承诺、风险、相互支持）供应链的“流”产品服务信息资金需求预测客户满意价值利润价值优势从企业与企企业之间的的竞争到供供应链与与供应链之之间的竞争争供应链管理理是对供应应链所涉及及组织的集集成和对物物流、信息息流的协同同，以满足足客户的需需求和提高高供应链整整体竞争能能力。目前供应链链管理面临临的挑战降低成本的的要求日增增库存压力客户服务要要求的提高高最大客户化化服务与大大生产力的的矛盾产品生命周周期缩短复杂的间接接销售渠道道供应链中存存在的现实实问题缺乏可见性性76%的的发货人不不能跟踪运运输途中的的货物缺乏控制能能力54%的的发货人无无法精确地地计算总运运输费用53%的发发货人无法法看到海关关和法规信信息经常更更新缺乏自动操操作多数发货人人必须通过过手工方式式才能获得得运输路线线、日程安安排和价格格信息。74%的的发货人把把电话作为为通讯的首首选方式供应链管理理中一些关关键的问题题1、配送网网络的重构构2、库存控控制问题3、配送战战略问题4、供应链链集成和战战略结伴5、产品设设计6、信息技技术和决策策支持系统统7、顾客价价值的衡量量供应链管理理的复杂性性及原因1、供应链链是一个复复杂的网络络，这个网网络是由具具有不同冲冲突目标的的成员和组组织构成的的。2、使供应应与需求相相匹配是一一个很大的的挑战。3、系统随随时间而变变化。最有有效的供应应链管理战战略，就是是使系统成成本达到最最小和满足足顾客需求求的战略。。4、许多供供应链问题题是新问题题因此无法法对所有涉涉及的问题题作出清楚楚的解释。。供应管理的的方案可帮帮助现代企企业管理实实现转变从功能管理理向过程管管理的转变变从产品管理理向客户管管理转变从交易管理理向关系管管理转变从库存管理理向信息管管理转变系统的发展展继承功能平台MRPMRPII/ERP扩展的企业业内部的流程程集成协作供应链链协作的供应应网时间1960/701980/90’s2000->调查发现企业实施完完整的供应应链管理后后，可在以以下几个方方面获得效效益：交货能力提提高16%～18%；库存量减少少25%～～60%；；定货周期缩缩短30%～50%；预测准确性性提高25%～80%；总体生产率率提高10%～16%；供应链成本本降低25%～50%；补给率(FillRates)提高高20%～～30%；；产量提高10%～20%。这些成绩的的取得与供供应链上各各个企业的的合作和相相互支持是是分不开的的。管理咨询在在供应链管管理中的价价值定义关键供供应链过程程过程的总成成本开发.过程重重组.减少供应链链成本战略略的开发.供应链的各各个活动的的诊断,包包括生产产计划、存存货计划和和控制、质质量控制、、采购、预预测、包装装等.识别供应链链过程与客客户需求的的关键联系系.详细的不同同供应链领领域的优化化:网络络优化、第第三方物流流、运输计计划、供应应链绩效衡衡量、预测测、减少周周转时间等等。物流服务供供应商在在供应链整整合中的价价值协调（进、、出运输））信息处理（（销售、跟跟踪、成本本、绩效））存货在供应应链中的协协调供应链成员员人力资源源的培训与与协调设计（重新新设计）供供应链供应链整整合或创创新供应链咨咨询从供应链链管理导导向到到取得供供应链管管理的成成果供应链取取向系统观点点战略观点点单个公司司取向信任承诺相互依赖赖组织的兼兼容视野关键过程程领导高层支持持供应链管管理三个以上上的具有有供应链取取向的公司信息共享享风险与回回报分享享类似的客客户服务务目标与重重点关键过程程的整合合长期关系系功能协同同结果降低成本本改进客户户价值和服务竞争优势势SCM是是一种管管理哲学学案例：Wal-Mart的供供应链管管理美国零售售业的著著名企业业Wal-Mart与与服装制制造企业业SeminoleManufacturing是两两家众所所周知的的实力强强大的公公司，彼彼此之间间有着广广泛而长长期的业业务往来来。Wal-Mart与SeminoleManufacturing的供应应链合作作分三个个阶段：：初期阶段段Wal-Mart公司司1983年开开始采用用销售时时点系统统（PointofSales或POS系统）），1985年年开始建建立系统统，并于于1986年与与SeminoleManufacturing公司司开展合合作。当当时合作作的领域域局限于于订货业业务与付付款通知知业务。。通过电电子交换换数据系系统发出出订货明明细单和和受理付付款通知知，来提提高订货货速度和和准确性性，以及及节约相相关业务务的作业业成本。。发展阶段段Wal-Mart与行行业内的的其他商商家一起起成立了了VICS委员员会(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommittee）来来协商确确定行业业统一的的EDI标准和和商品识识别标准准。VICS委委员会制制定了行行业统一一的EDI标准准并确定定商品识识别标准准采用UPC商商品识别别码。Wal-Mart公司司基于行行业统一一的标准准设计出出POS数据的的输送格格式，通通过EDI系统统向供应应方传送送POS数据。。基于Wal-Mart传送送来的POS信信息，SM可以以及时了了解Wal-Mart的商品品销售情情况、把把握商品品的需求求动态，，并及时时调整生生产计划划和物料料采购计计划。SM利用用EDI系统在在发货之之前向Wal-Mart传送送预先发发货清单单(ASN)。。这样，，Wal-Mart可以事事先做好好进货准准备工作作，同时时可以省省去货物物数据的的输入工工作，实实现商品品检验工工作的高高效化。。Wal-Mart在在接收货货物时，，用扫描描读取机机器读取取包装箱箱上的物物流条型型码SCM(ShippingCartonMarking)，并将将获取的的信息与与预先储储存在计计算机中中的进货货清单ASN进进行核对对，判断断到货和和发货清清单是否否一致，，从而简简化了检检验作业业。在此此基础上上，利用用电子支支付系统统EFT向供应应方支付付货款。。同时只只要把ASN数数据与数数据相比比较，就就能迅速速知道商商品库存存的信息息。这样样做的结结果使Wal-Mart不仅仅节约了了大量事事务性作作业的成成本，而而且还能能压缩库库存，提提高商品品周转率率。供应商管管理库存存阶段（（VMI）在实现了了与供应应商初步步合作的的基础上上，Wal-Mart进一步步将进货货和库存存控制的的职能转转移给供供应方。。SM在在向Wal-Mart发货前前保持货货物的所所有权，，并进行行相关的的库存控控制。它它通过一一体化的的信息系系统获取取Wal-Mart的的POS信息和和ASN信息，，通过分分析把握握商品的的销售和和Wal-Mart的的库存动动态。在在此基础础上，SM根据据事先与与Wal-Mart达达成的协协议决定定发货时时间、发发货数量量以及运运输方式式。发货货的信息息预先以以ASN形式传传送给Wal-Mart，以以高频率率、小批批量进行行连续库库存补充充。由于采用用VMI，不仅仅可以减减少供应应方的库库存，还还能减少少需求方方的库存存，实现现供应链链整体库库存水平平的降低低。此外外，这一一合作显显著改善善了SM对Wal-Mart的按时时发货率率和库存存周转率率：通过过实施VMI，，按时发发货率提提高了约约40%，库存存周转率率提高了了30%左右，，而相关关商品的的销售量量则上升升了20至50个百分分点。CaseStudy:HP（（原方案案）Hewlett一Packard公公司原来来生产的的低价DeskJet系列打打印机的的供应链链如图1所示。。每个部部门分别别生产及及装配打打印机，，各部门门在地域域上互相相分隔，，由制造造到消费费共需约约6个月月。原方案是是，工厂厂生产““地区性性”的产产品，即即工厂为为各地区区性市场场生产打打印机，，再加上上与需求求地区一一致的电电源插头头、变压压器以及及用当地地语言写写成的说说明书，，统一包包装后发发往目的的地。结结果是，，尽管打打印机相相同，但但是工厂厂生产的的却是一一簇不同同“品种种”的打打印机。。为了能能满足不不同地区区／国家家的需求求，批发发部门不不得不为为不同的的品种建建立较大大的库存存。这在在欧洲和和亚洲特特别明显显，因为为那里的的标准较较为复杂杂。原方案CaseStudy:HP（（新方案案）HP公司司对其供供应链分分析后重重新建模模。基本本考虑是是工厂生生产通用用打印机机后，直直接发往往各批发发部门，，批发部部门再将将打印机机和当地地语言的的说明书书、电源源线装箱箱，发往往消费者者，这就就大大地地缩小了了全部库库存量，，见图2。新方案CaseStudy:HP（（结果果）其结果是是，为了了满足98％的的订货服服务目标标，原方方案需要要维持7周的成成品库存存量，而而新方案案只需5周的库库存量。。按照现现有的规规模，一一年可以以节省3千万美美元。节节省的成成本一方方面来自自库存量量的减少少，另一一方面来来自库存存价值的的减少，，因为将将产品地地区化（（加入不不同的电电源线、、变压器器、说明明书）使使产品的的价值增增加，通通用打印印机库存存的价值值显然比比地区化化的打印印机低。。CaseStudy:HP（（结果）值得注意的是是，地区化方方案，对美国国本土并不适适用。由于美美国适用的标标准划一，批批发部门若是是重新开箱，，加入电源线线、变压器和和说明书，再再重新包装，，这笔费用将将更加昂贵，，因此，在美美国必须另行行设计方案。。案例：3PL在供应链管管理的作用合合作背景电子产品制造造商产品：彩电、、DVD、音音响、显示器器生产地：北京京、苏州、广广州全国销售网络络2001年30亿销售额额合作前供应链链运作模式案例：3PL在供应链管管理的作用物流公司背景景94年注册，，注册资金7000万全国43个分分公司或办事事处专业3PL，，提高物流模模式设计、IT设计、运运作管理服务务员工700，，具有国内外外物流专家支支撑全国联网IT，可与客户户系统对接在物流观念、、人才、规模模、IT支持持、标准化流流程化管理、、运作成本等等方面具有很很大优势重组背景对快速与高效效供应链的要要求仓库数量太多多、发布不合合理，造成计计划与库存管管理困难业务模式变化化（客户自提提到配送）引引起供应链成成本增加物流供应商过过多，管理难难度增加、效效率低下，整整体服务水平平难以提高小的物流供应应商合作风险险大供应链中统一一的标准与业业务模式难以以建立信息系统的对对接与标准化化难以实施重组目标网络结构与性性能改善减少仓库数量量增加供应可靠靠性提高服务水平平，增加销售售简化流程提高高效率简化供应链管管理流程降低物流成本本借助专业的3PL，提高高供应链的管管理水平提高工作效率率和降低运作作成本（物流流信息系统））减少供应商，，提高管理效效率从约40个减减少到3－4个重组实施方法法确定目标未来3－5年年供应链管理理目标邀请招标国内著名物流流供应商参与与竟标，提供供解决方案与与报价供应商选择评估及选择合合作伙伴成立项目团队队确定双方人员员和组织结构构项目实施制定实施计划划及实施办法法绩效评估制定绩效评估估标准和评估估办法供应商选择标标准成本及服务水水平基础设施及资资源管理和质量控控制信息技术人力资源发展方向减少仓库第一阶段10％第二阶段20％第三阶段3％％参与供应商整整合仓储12仓储9仓储4仓储4运输27运输6运输4运输3供应商减少371365Dec.00Mar.01Jul.01Dec.12信息系统原来的模式现在的模式绩效评估开发KPI双赢电子产品制造造商供应链优化订单周期<4天准时交货率>98%仓库减少33％流程标准化管理效率提高高，成本减少少（员工数量量减少30％％）与物流供应商商建立长期伙伙伴关系，共共同发展双赢物流公司培养了一批专专业的供应链链运作管理队队伍（IT、策策略、解决方方案、项目管管理）低运作成本规模效益效率提高：减减少重复输单单、统计和结结算提高速度，争争取时间与合作伙伴建建立长期关系系，共同发展展供应链绩效衡衡量绩效衡量的目目的与角度目的监控：服务水水平和物流成成本控制：如运输输货损的跟踪踪指导：如“payforperformance”两大角度基于活动的衡衡量：一些主主要工作的效效率和效用过程衡量：考考虑的是整个个供应链所实实现的客户满满意度基于物流活动动的衡量指标标每笔订单录入时间交货时间分拣时间查询时间每一客户订单录入时间间客户的订单分分拣时间客户的送货时时间每项产品订单分拣时间间产品的送货时时间内部绩效衡量量主要是将目前前的活动或过过程同以前的的运作或目标标进行比较。。信息收集较较为容易时，，可以应用内内部绩效衡量量成本客户服务生产率资产管理质量物流成本绩效效衡量指标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商总成本分析87.674.882.1单位成本79.963.878.6成本占销售百分比83.381.279.5Inbound运费86.080.087.5Outbound运费94.488.390.6仓储成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7订单处理52.045.845.7直接人工78.671.486.2实际与预算的比较96.686.686.5成本趋势分析76.959.161.4直接产品利润率59.246.827.8物流客户服务务绩效衡量指指标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商完成率78.271.066.2缺货率80.672.971.6运输差错率83.078.981.9按时运送率82.770.576.9回单77.169.258.7周转时间69.934.756.4客户反馈90.385.684.1销售人员反馈87.985.051.5客户调查68.851.658.9物流生产率绩绩效衡量指标标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商运输产品单位数/人54.853.161.4产品数/单位劳动成本51.943.763.9每个销售代表的订单数38.751.715.5与历史数据的比较76.374.686.4目标计划76.269.282.1生产率指数55.844.956.3物流资产管理理绩效衡量指指标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商库存周转81.985.282.6库存持有成本68.968.355.6库存水平，供货天数DOS86.980.774.1过时库存85.779.773.1净资产收益率66.965.955.0投资回报率74.674.867.9物流质量绩效效衡量指标绩效衡量指标应用百分比制造商批发商零售商损坏频率67.444.760.8损坏值（货币价值）74.655.667.1信用索赔量75.768.967.5客户退回量77.169.063.9退回货物的成本68.057.754.2影响完好订单单的因素订单录入差错错遗漏信息（如如产品代码））所定购的产品品无法提供赊帐无法按订单上上的日期发运运分拣错误有关分拣的不不准确的书面面工作延误运输不完整的书面面工作提早运抵运输中的货损损发票错误超额收费错误误客户折扣支付手续错误误小结内部绩效衡量量着眼于服务务客户所需的的活动最小化：成本本对于较大型的的公司而言，，还要考虑客客户服务、资资产管理以及及生产率的衡衡量。这种内部衡量量体系并没有有对外部过程程的效率进行行很好的评定定，尤其是没没有从顾客的的角度进行衡衡量。外部绩效衡量量目的是监控、、理解和保持持一种以顾客客为中心的理理念。客户感知衡量量最佳实践的标标杆化客户感知衡量量主要涉及可供性作业周期信息的可用性性问题的解决产品支持该项衡量工作作可由公司自自行处理，也也可以寻求咨咨询公司的帮帮助最佳实践的标标杆化重点：可与之之比较的组织织的衡量标准准、实践和过过程.确定定关键的绩效效衡量指标。。如果有可能能，要跟踪历历史绩效水平平和当前的绩绩效水平标杆化应用的的方面和业务务类型供应链的综合合绩效评定要求运用整合合的观念，在在整个供应链链中的绩效评评定要在各部部门和各环节节间具有可比比性和一致性性。主要有四方面面：顾客满意度/质量时间成本资产两种衡量的比比较结果性衡量侧侧重于整个过过程的结果，，如对满足顾顾客需求的过过程和对时间间进行管理的的过程的结果果进行衡量诊断性衡量侧侧重于过程中中某一具体活活动的衡量整合的供应链链衡量框架结果性衡量诊断性衡量完好订单执行情况按承诺日期运送顾客满意担保费用，退货，折扣完成订单的提前期采购周期，制造周期

供应链的反应时间

生产计划完成成本现金—现金的周转时间预测的准确性库存的DOS值库存的陈旧、淘汰顾客满意度/质量产品质量顾客查询的响应时间时间整个供应链的成本增值部分的生产率资产资产的绩效能力的利用率客户满意关键键指标（诊断断指标）按承诺日期运运送：按承诺诺日期或提前前完成订货的的百分比担保费用：以以收入的百分分比表示的平平均担保成本本客户查询的反反应时间和解解决时间：查查询反应时间间是在接到客客户电话到合合适的公司代代表与其联系系时的时间，，解决时间是是彻底解决一一个客户查询询需要的时间间时间的关键指指标（诊断指指标）采购周期和制制造周期：如如果开始你无无订货或只只能满足部分分订货，那么么为制造一个个可装运的的产品品，累计的内内部和外部的的提前期供应链反应时时间：认识到到市场需求有有较大转变的的理理论时间，发发现、重新计计划需求和以以20%的幅幅度增加生产产的内部转化化的时间生产计划完成成：完成生产产计划的平均均实际频率（（+-5%））资产的关键指指标（诊断指指标）预测准确度：：使用最近3个月其间平平均的产品预预测准确度库存的陈旧、、淘汰：由于于库存价值降降低而招致的的费用，用平平均总库存价价值百分比表表示能力的利用率率：现今总的的可以利用的的能力的百分分比，即现今今的实际生产产量除以7天天运作、每天天24小时取取得的生产量量绩效指标问题题如果库存计划划人员设定的的目标是使得得库存水准保保持在一定水水平。则出于对自身身年终目标的的实现，可能能会更倾向下下面一些方法法：采用较快的运运输方式，从从而降低各地地分公司或各各库存点的周周期库存采用小批量生生产的计划方方法，降低工工厂仓库或中中心仓库的平平均库存要求采购人员员小批量的订订购原材料或或干脆将部分分原材料的库库存转移到供供应商。结果将会直接接带来与其他他同事或部门门的矛盾储运部门的费费用增加生产制造部门门的费用增加加原材料采购的的成本增加了了绩效指标问题题如果储运部门门设订的业务务指标是全年年的储运费用用必须维持在在某一固定水水平。则储运管理人人员，可能会会倾向下面一一些方法：提供更为节省省的运输方式式；减少分布的库库存点数目；；在考虑运输质质量和费用的的运输商时，，更注重后者者。后果：平均运送速速度降低造造成运送时时间的延长长订单（或内内部订单））的服务水水准降低运输的破损损率增加等等等。而这种结果果，反过来来又迫使库库存计划人人员增加库库存水准的的设置。案例：矩阵阵式的绩效效评估基本原则：：副总裁级以以下的每个个员工（含含副总裁））的年终绩绩效评估将将来源于两两个主要方方面：50％来自公公司的整体体效益，50％来自自员工的个个人业绩表表现（或其其部门的业业绩表现））；衡量员工的的个人业绩绩表现（或或其部门的的业绩表现现）时．要要尽可能地地量化；量化的指标标为5－7个；5－7个个个人业绩衡衡量指标（（或部门业业绩衡量指指标）中要要有两个指指标来源于于该员工（（或部门））的业务所所影响的其其他员工〔〔或部门〕〕的业绩衡衡量指标。。每个指标所所占的权重重，在每个个员工以及及员工之间间，根据业业务要求可可有所不同同。对于各个指指标的考核核，按5个个档次：0％，50％，100％，150％和和200％％完成；并并事先要制制订相对应应的计量办办法。组织架构总裁销售副总裁市场副总裁制造副总裁物流副总裁人力资源副总裁库存计划与控制储运部采购部案例：矩阵阵式的绩效效评估个人业绩表现50％公司整体效益员工/部门指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9指标10A25％

10％5％

5％

5％

50％B

C

D

E

物流管理部部门考核指标比重

指标的描述库存水准25％

全公司的库存天数平均不超过4周原材料成本25％

原材料成本占成品成本的比例由56％下降到52％储运费用15％

储运费用占销售额的比例由6.7％降到5.5％服务水准15％5％订单完成率不低于98％

5％缺货率不超过2％

5％过期货物比例不超过0.5％人员培养5％3％50％以上的经理级人员和80％以上的主管级人员参加过5天以上的物流专业培训

2％100％的职工参加3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）销售业绩10％

销售业绩的增长（与销售部门的主要考核指标相同）生产制造费用5％

生产制造费用的降低（与生产制造部门的主要考核指标相同）库存水平绩绩效评估：：避免短期期行为200％杰出全部52次的库存水准小于4周150％良好库存水准大于4周的情况小于8次，没有库存水准超过8周的情况发生，超过6周的情况少于3次100％一般库存水准大于4周的情况小于8次，没有库存水准超过8周的情况发生，50％待提高库存水准大于4周的情况小于16次，没有库存水准超过8周的情况发生，0差未满足上述情况原材料200％杰出原材料成本占产品成本的比例小于50％150％良好原材料成本占产品成本的比例介于50％到52％100％一般原材料成本占产品成本的比例介于52％到54％50％待提高原材料成本占产品成本的比例介于54％到56％0差未满足上述情况储运200％杰出储运费用占销售额比例小于5.5％150％良好储运费用占销售额比例介于5.5％到5.8％100％一般储运费用占销售额比例介于5.8％到6.2％50％待提高储运费用占销售额比例介于6.2％到6.6％0差未满足上述情况库存计划与与控制部考核指标比重

指标描述库存水准50％

全公司库存天数（成品、原材料与半产品）平均不超过4周服务水准25％5％5％10％5％成品缺货率不超过2％原材料缺货率不超过1％订单完成率不低于98％过期货物比例不超过0.5％储运费用5％

储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）生产制造费用5％

生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）销售业绩5％

销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）人员培训5％

100％的职工参加过3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）考核指标比重

指标描述原材料成本50％

原材料成本占成品成本的比例由56％降到52％服务水准25％5％5％10％5％采购订单完成率不低于98％原材料缺货率不超过1％供应商原材料合格率不低于99.5％原材料采购周期减少10％储运费用5％

储运费用的降低（取决于储运部门的年终评估）库存水准5％

库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）生产制造费用5％

生产制造费用的降低（取决于生产制造部门的年终评估）新产品研发5％

研发周期的缩短（取决于市场部与研发部门的年终评估）人员培训5％

100％的职工参加过3天以上的一般技能培训（由人力资源部组织）采购部储运部考核指标比重

指标描述储运费用40％

储运费用占销售额的比重由6.7%降低到5.5%服务水准40％15％10％

10％5％订单完成率不低于98％四个主要城市的市内配送时间不超过24小时，其他城市不超过36小时库存报告准确率不低于99.5％货物破损率不超过0.05％库存水准5％

库存水准的降低（取决于库存计划与控制部门的年终评估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取决于采购部门的年终评估）销售业绩5％

销售业绩的增长（取决于销售部门的年终评估）人员培训5％

100％的职工参加过3天以上的一般技能培训储运部经理理年终评估估考核指标比重

评估

储运费用40％

杰出200％80％服务水准40％15％10％10％5％良好待提高差杰出150％50％0200％22.5％5.0%010.0%库存水准5％

良好150％7.5%原材料成本5％

杰出200％10.0%销售业绩5％

一般100％5.0%人员培训5％

一般100％5.0%

总体表现145%供应链绩效效管理（SCPM））短期考虑的的解决方法法造成不良良的结果SC中存在的问题（举例）基于短期利益的解决之道可能造成的结果对客户的运输延迟优先发出“紧急”订单生产中断和延迟导致甚至更多的“紧急”订单高昂的物料成本从报价低的供应商那里采购废品率和退货率增加，导致顾客满意度下降、成本较以前可能更高收进的物料质量较差保持多余的安全库存较高的库存成本、检验成本和陈旧成本无法控制的SKU增值增加产品的通用性产品的差异性减少，从而造成市场份额缩水之字形组织缺陷：关注的内容是正确的，但关注的重点则是间断的和非平衡的

例如：L.A.Gear尝试了一系列基本的交易，如从时装转向童鞋。

特征：整个组织把力量都调集到新目标上。经过一段时间后，客户、供应商和职员都会混淆真正的价值驱动力。选择性组织秘诀：确保关注的重点始终是平衡的

例如：GE通过改革创新和不断的努力在诸多领域都成为领导者。

特征：整个组织是以绩效来驱动的。它设定目标，找出根源，利用竞争机会。

分部门性的组织缺陷：关注的内容只是一部分，只追求整体中的部分最优

例如：Zenith无法对低价位的日本电视机发出的挑战在总体上做出反应。

特征：与内部各部门、供应商和客户之间的冲突产生无法协调的战术上的反应。经理们只调整自己的行动，彼此间会互相推卸责任。

固定的组织缺陷：一开始关注的内容是正确的，但随着时间推移，固定不变的内容就会变成错误的。

例如：DEC业务重点放在小型计算器上，而对新崛起的PC市场和工作站市场一直不太关注。

特征：或许正像行业领先者所预计的那样，这样的企业很难适应变化。职能部门间的关系被严格界定，企业按照静态的计划实施行动。SCPM的的传统方法法标准计划：：按职能建立立和跟踪的的指标，曾曾被认为是是衡量绩效效最为合适适的方法。。平衡计分：：建立了一套套反映财务务、客户、、内部业务务过程和创创新的平衡衡体系。目目标是使经经理对有形形资产和无无形资产站站在一个更更全面的角角度来考察察，以作出出更好的决决策。标准计划的的局限性由于仅关注注职能部门门自己的衡衡量，它们们以牺牲整整个公司的的利益为代代价获得某某一局部的的绩效最优优。平衡计分的的局限性它们大多是是静态的管管理指标，，无法真正正使行动或或绩效得到到改善。供应链绩效效管理（SCPM））循环识别理解行动验证供应链绩效效管理带来来的好处绩效提高的方面存在的典型问题

SCPM如何运作人员缺乏沟通、协作。各自的责任分工使决策时间加长。

积极地把例外情况通知给相关人员

信息上下沟通

共同做出决策和解决问题过程业务过程组合错误，与公司的目标相矛盾。

整个企业的各职能规则的建立、实施和修改

跨企业过程的相互结合和管理

决策和知识的获取系统重要的信息被封锁在完全不同的系统之中。

从相关系统获取及时、正规的数据数据和趋势是累计的、同步的、彼此相关的灵活的数据分解用于快速诊断从SCPM到企业管管理如今，SCPM正被被大型公司司用来管理理其内部SC的绩效效和外部SC的绩效效，如供应应网络。除除SC外，，该方法用用于其它职职能领域时时，其潜在在的价值也也是很大的的，比如产产品开发、、产品生命命周期管理理、财务管管理、售后后服务、市市场营销、、客户关系系管理、甚甚至战略计计划。结论SCPM使使企业可以以发现绩效效中的例外外情况，理理解问题和和可选择的的情况，对对影响较大大的问题和和机会采取取行动，并并不断使与与目标相关关的行动行行之有效。。采用了这这样的系统统，企业提提高了反应应能力和客客户服务水水平，减少少了库存和和采购成本本，提高了了生产类资资产和配送送类资产的的利用率。。供应链运作作参考模型型TheSCCisanindependent,not-for-profit,globalcorporationwithmembershipopentoallcompaniesandorganizationsinterestedinapplyingandadvancingstate-of-the-artsupplychainmanagementsystemsandpractices.Over700CompanyMembersCross-industryrepresentationChaptersinAustralia/NewZealand,Europe,Japan,Korea,LatinAmerica,andSouthEastAsiawithpetitionsforadditionalchapterspending.Over30newmemberspermonthTheSupply-ChainCouncil(SCC)hasdevelopedandendorsedtheSupplyChainOperationsReference-model(SCOR)asthecross-industrystandardforsupplychainmanagementTheSCCwasorganizedin1996byPittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)andAdvancedManufacturingResearch(AMR),andinitiallyincluded69voluntarymembercompaniesMembership700+SCCmembers,Composition40%:Practitioners25%:EnablingTechnologyProviders20%:Consultants15%:Universities,Associations,GovernmentOrganizationsQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””results标杆比较Characterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance最佳实践分分析流程参考模模型Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestate业务流程重重组Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestateQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””resultsCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance什么是流程程参考模型型?流程参考模模型集成众众所周知的的业务流程程重组、标标杆比较和和流程衡量量等方法，，成为跨功功能管理的的一个框架架SupplierPlanCustomerCustomer’’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySourceSCOR按按五个不不同的管理理过程来架架构SCOR模模型ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnBuildingBlockApproach流程Processes绩绩效衡衡量Metrics最佳实践BestPractice 技术术TechnologyCustomersSuppliersP1PlanSupplyChain计划划P2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliver采购购生产产配送送S1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProducts(SCOR)5.0––流流程程Processes采购购退退货货P5PlanReturns配送送退退货货Enable#层次次示意意解释释1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceAcompany’’ssupplychaincanbe““configured-to-order””atLevel2fromapproximately24core““processcategories.””Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies““finetune””theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesacompany’’sabilitytocompetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpractices••ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)CompaniesimplementspecificsupplychainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievecompetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditionsSupplyChainOperationsReferencemodelTopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReferencemodelHerebasisofcompetitionperformancetargetsaresetNotinScope描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包包含含3层层详详细内内容ReturnReturnMappingtheprocessesConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1EuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersS1AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAP1P1P1绩效属性绩效属性定义第一层绩效指标SupplyChainDeliveryReliabilityTheperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.DeliveryPerformanceFillRatesPerfectOrderFulfillmentSupplyChainResponsivenessThevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.OrderFulfillmentLeadTimesSupplyChainFlexibilityTheagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.SupplyChainResponseTimeProductionFlexibilitySupplyChainCostsThecostsassociatedwithoperatingthesupplychain.CostofGoodsSoldTotalSupplyChainManagementCostsValue-AddedProductivityWarranty/ReturnsProcessingCostsSupplyChainAssetManagementEfficiencyTheeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

Cash-to-CashCycleTimeInventoryDaysofSupplyAssetTurns连接供供应链链属性性与第第一层层绩效效指标标供应链链SCOR卡卡和差差距分分析NEWProductLine50%$30MRevenue$30MIndirectCost35days97days0%63%SupplyChainSCORcardPerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFul