信息技术与BR管理

第7章信息技术与业务

流程重组

InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式强调结构职能化或部门化工作任务（tasks）的职能分解专业化分工基于“流程观”的管理新范式70年代末期欧美企业的downsizing趋势80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：业务流程重组流程（Process）流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有着自己的顾客或用户跨越职能与组织边界本资料来源业务流程重组

businessprocessrestructuring“业务流程重组”（businessprocessredesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革战略角度与系统角度持续改进思想TQM思想与BPR的结合“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。咨询公司所面临的问题全面质量管理

TotalQualityManagement质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。BPR要素信息技术流程结构人员跨越组织边界的业务流程设计与优化；市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成阶段III：工作流的重新设计阶段IV：集成应用阶段V：跨越组织边界的BPRBPR应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supplychainmanagement)与企业资源计划(enterpriseresourcesplaning)；以客户为基点的客户关系管理(customerrelationshipmanagement)；以新产品开发为基点的知识管理(knowledgemanagement)。基点的选择问题BPR过程程在组组织织内内部部形形成成商商业业愿愿景景和和流流程程目目标标确定定业业务务流流程程重重组组的的基基点点识别别所所选选择择业业务务流流程程的的关关键键环环节节与与瓶瓶颈颈环环节节确定定改改进进上上述述环环节节当当中中改改进进余余地地最最大大的的部部分分，，并并采采取取““头头脑脑风风暴暴法法””形形成成解解决决方方案案BPR过程程中中的的变变革革管管理理分阶阶段段控控制制与与动动态态调调整整MBL（（MutualBenefitLife's））的个个人人寿寿险险业业务务流流程程重重组组最初初，，MBL完成成一一份份个个人人寿寿险险业业务务保保单单需需要要经经过过40个个步步骤骤，，涉涉及及12个个职职能能领领域域和和80项项不不同同工工作作的的100多多名名职职员员。。为为了了改改进进这这个个复复杂杂而而费费时时的的过过程程，，MBL实施施了了一一项项试试验验性性计计划划，，其其目目标标是是把把流流程程效效率率提提高高40%。。为为了了实实现现这这一一目目标标，，MBL对公公司司业业务务流流程程进进行行了了重重构构，，设设置置了了一一个个新新职职位位角角色色““业业务务经经理理人人””（（casemanager））来整整合合这这些些过过程程。。他他将将利利用用一一个个能能从从公公司司各各个个地地方方获获得得数数据据的的、、基基于于工工作作站站的的计计算算机机系系统统，，来来操操作作和和协协调调整整个个流流程程的的各各项项工工作作。。在在短短暂暂的的实实施施之之后后，，公公司司发发现现必必须须再再增增加加两两个个新新的的辅辅助助角角色色：：专专家家（（例例如如律律师师和和医医学学主主任任等等））和和事事务务助助理理。。BPR的管管理理（（1））流程程问问题题“信信息息悖悖论论””与与““生生产产率率悖悖论论””BPR并不不是是一一个个单单纯纯的的技技术术问问题题，，也也不不是是一一个个技技术术的的解解决决方方案案，，它它涉涉及及到到复复杂杂的的管管理理过过程程。。虚拟拟流流程程当前前流流程程目标标流流程程BPR的管管理理（（2））BPR的参参与与者者BPR的范范围围BPR的变变动动程程度度BPR的发发起起人人BPR规划划小小组组BPR实施小小组外部参参与者者BPR的管理理（4）BPR的效果果测度度财务状状况指指标顾客满满意度度员工满满意度度业务流流程的的效率率组织的的适应应性BPR的管理理（4）帕雷托托法则则的应应用帕雷托托法则则（ParetoLaw））：“在通常常情况况下，，80%的的结果果来自自于20%的原原因”。流程分分析与与关键键选择择BPR是否一一定要要采用用信息息技术术？BPR的管理理（5）组织变变革的的管理理“实施施流程程再造造的众众多组组织中中有50%~70%不会会达到到他们们所期期盼的的那种种激动动人心心的结结果””。BPR并非仅仅仅是是工作作方式式的改改变防止将将人们们的热热情耗耗尽持续性性的改改进过过程文化的的改变变激励体体系的的支持持IBM公司如如何面面对变变革（（1））在过去去5年年中，，IBM公司经经历了了一个个组织织所能能经历历的最最彻底底的变变革。。我想先先表达达一个个基本本的观观点：：如果果企业业是高高层没没有决决心拿拿出起起码是是5年年的时时间来来进行行改革革，那那么机机构性性的重重组很很难成成功。。你必必须让让整个个公司司准备备好为为这样样的计计划付付出数数年的的时间间，而而且要要明白白，目目的并并不在在开始始，而而是将将变革革推行行下去去，直直到达达到目目的。。重组的的第一一个方方面是是找准准重点点，集集中力力量。。所谓谓集中中力量量，我我指的的是：：根据据事实实，十十分清清楚地地定位位我们们相信信自己己能够够占有有优势势的领领导权权的市市场；；十分分清楚楚在何何处集集中资资源，，在何何处投投资，，以及及从哪哪里退退出。。重组的的下一一个方方面是是竞争争力的的衡量量。我我们所所做的的任何何事，，都同同行业业甚至至是其其他行行业最最好的的相比比。首首先是是我们们的成成本结结构。。我认认为，，一家家企业业如果果没有有最佳佳的成成本结结构，，是不不会成成为成成功的的全球球企业业的。。我们们还进进行质质量、、运作作周期期和速速度的的对比比。而而事实实上，，企业业对速速度的的追求求比30年年来的的任何何时候候都要要迫切切。IBM公司如如何面面对变变革（（2））企业重重组的的第三三个方方面是是业务务重组组。由由于重重组需需要全全球性性的信信息系系统，，我们们很快快发现现，应应该完完全重重组我我们的的内部部信息息基础础设施施。通通过重重组，，我们们共节节约了了80亿美美元的的资金金，并并将内内部的的信息息技术术费用用降低低了47%。我我们还还取得得了如如下成成果：：将硬硬件的的开发发时间间由4年降降到平平均16个个月。。准时时发货货率由由70%提提高到到95%；；存货货费用用减少少了2.2亿美美元；；材料料费用用降低低了3亿美美元；