利害关系人关系

利害關係人關係、社會責任和公司治理2.1利害關係人定義商業中的倫理議題2.2社會責任與利害關係人定位的重要性2.3社會責任與倫理2.4公司治理提供正式化責任給利害關係人2.5推行一個利害關係人關係企業倫理Chapter2利害關係人關係、社會責任和公司治理2建立有效用的關係，在今日的商業世界裡被看成一個很重要的領域。一個企業（商業）會存在，正因為介於員工、顧客、股東或投資人、供應商之間的關係，而管理者則發展策略以達到成功。當組織中出現不法行為時，通常都可以發現在大部分案例中存在著一種與狡猾的合作或盲從的關係，促使不法行為的接納與永存。所以，關係不只是與公司的成功有關，也與公司的不法行為有關。3大多數的倫理議題會存在，是因為利害關係人團體之間和之內的有關對與錯的價值和信仰模型的衝突。公司治理就是一個對具倫理與社會責任感行為的擔當和管制的正式系統。在理論上，董事會監控所有的決策與資源利用。而倫理議題就是有關於董事會的角色、利害關係人的關係、內部控制、風險管理和執行長酬勞。而道德領導（或誠信領導）使人聯想到良好的公司治理。42.1利害關係人定義商業中的倫理議題1/2在一個商業背景下，顧客、投資人、股東、員工、供應商、特殊利益團體、政府單位、社區、社會，以及許多其他或宣稱在某方面與公司的產品、營運、市場、產業及成果有「利害關係」的就稱之為利害關係人。利害關係人固然受到企業／公司的影響，但他們也有能影響企業／公司的能力；因此，公司與利害關係人之間的關係可以看成是一條雙向大道。5利害關係人定義商業中的倫理議題2/2利害關係人提供資源，而這些資源對於公司的長期成功或多或少都有貢獻。這些資源可以是有形的或無形的。例如，股東提供資金；供應商提供材料或知識；員工與管理者提供專業（技術、知識）、領導統御和承諾；顧客帶來營收、忠誠度和口耳相傳的正面行銷；地方社區提供基礎建設；媒體報導公司形象。當個別利害關係人對某些想要的企業行為有類似的期望時，他們可以選擇成立或加入一個正式團體，更專注地界定和倡導這些價值與期望。利害關係人對企業的壓力（權力），來自於他們撤回或揚言撤回所提供資源的能力。62.1.1辨認利害關係人1/2

主要利害關係人意指對企業的生存是絕對必要的，包括顧客、投資人、股東、員工，和提供必要基礎建設的政府與社會。次要利害關係人基本上不與次要利害關係人意指不與企業直接發生交易行為，因而不是企業存活的主要因素，這包括媒體、貿易協會、特殊利益團體等。7辨認利害關係人2/2這兩種利害關係人都擁抱一些界定企業行為可接受與否的特定價值與標準。所以對管理者而言，很重要的一件事就是認知到雖然主要利害關係人對公司的影響是較直接且經常性的，但這不意謂著次要利益關係人在倫理決策訂定流程中可以被忽略或輕視。82.1.2利害關係人定位一家公司了解和重視利害關係人需求的程度，可以被看成是一個利害關係人定位。這個定位包括3組

活動：組織全面性地產生有關利害關係人的資料及評估公司對這些團體的影響。全面散播這些資訊。組織作為一個整體的全面回應。92.2社會責任與利害關係人定位的重要性1/4

從社會責任的觀點，企業倫理就是反映包括消費者、員工、股東、供應商、競爭者和社區等主要利害關係人所關切的標準、規範和期望的具體實現。許多商業人士和學者都曾質疑在商業裡倫理和社會責任的角色。10社會責任與利害關係人定位的重要性2/4MiltonFriedman的話曾被引述「企業的基本使命『是』因此生產有利潤的貨品和服務，和在做這件事時，企業『是』做出對社會的最大貢獻，和事實上，是有社會責任感的。」即使在21世紀初發生這麼多起的商業倫理醜聞案，Friedman仍建議，雖然這些不法犯罪的個人要擔當責任，市場比起新的法律和規定是一個較佳的抑止力量，來制止公司不敢做不法的

事情。11社會責任與利害關係人定位的重要性3/4Friedman的資本主義與資本主義創始者之一的亞當‧史密斯(AdamSmith)的相去甚遠。史密斯創造了看不見的手的觀念，也談到了自利；但是，他接著解釋說：「這共同利益是與6個心理動機有關和每一個個人都必須為了共同利益從事生產，以諸如正當(propriety)、謹慎(prudence)、理性(reason)、感情(sentiment)和促進人類幸福等價值行事。」這些價值與利害關係人的需求和關切有關聯。12社會責任與利害關係人定位的重要性4/4在21世紀裡，Friedman的資本主義正逐漸被史密斯原本的資本主義（或時下所稱的開明式資本主義(enlightenedcapitalism)）所取代，商學教授TheodoreLevitt，曾寫道「雖然利潤之於企業就像食物之於人的生活，但利潤並非企業的目的，就像人活著的目的不是就為了食物。」哲學家NormanBowie，將Levitt的感想延伸解釋為，單單聚焦在利潤，會產生一種一家公司將無法達到目標的自相矛盾。Bowie主張，當企業也關心其他選民的福祉時，它將贏得信任與合作，而最後會導致成本下降與生產力提升。132.2.1社會責任與獲利力之間的關係1/2一項調查指出4個消費者中有3個會拒絕購買某些企業的產品，而企業行為被認為是迴避一家企業的重要理由。一項重要的學術研究發現了社會責任與獲利力之間的一個直接關係。這個研究也發現了社會責任有助於員工承諾和顧客忠誠。14社會責任與獲利力之間的關係2/2從這個討論可以清楚地了解倫理和社會責任不應只是一個當爭端發生時反應事件的開始。只有當公司將倫理關懷成為組織根基的一部分並結合道德倫理在它們的企業策略當中，則作為一個概念的社會責任才能真正落實於每天例行的決策訂定上。152.3社會責任與倫理1/5

社會責任為組織對利害關係人極大化正面影響及最小化負面影響的責任。譬如，PNCFinancialServicesGroup捐出2千萬美金，並以企業身分資助藝術、社區改善和教育運動。PNC也支持員工擁有彈性的工作排程、支援工作及假日托兒，也提供免費的托兒服務給初次為人父母者。對位於匹茲堡的營運及技術總部，公司建造了全國最大的「綠建築」——在廠址規劃、能源效率、水保持、物質保持及戶內環境品質的要求，符合環保指南。16社會責任與倫理2/5就像WholeFoods和奇異電器，許多企業開始試著決定在組織和各種利害關係人之間，什麼樣的關係、義務和責任是適當的。社會責任可以視為是企業與社會之間的一項合約，而企業倫理牽涉到深思熟慮過的法則或啟發式的企業行為以導引決策制定。17社會責任與倫理3/5社會責任有4個層次——經濟、法律、倫理和博愛——它們可以視為是階梯狀的（參閱圖2-3）。圖2-3社會責任階段18社會責任與倫理4/5企業公民(corporatecitizenship)一詞常用來表示企業策略性達成由不同利害關係人所加諸於企業經濟的、法律的、倫理的和博愛的社會責任的程度。企業公民有4個相關的面向：健康且持續的經濟績效；確實的遵從；超越法律規定的倫理行為；提高組織名聲和利害關係人承諾的自願捐獻。19社會責任與倫理5/5名譽(reputation)是一個組織的，具備有形價值的最大無形資產。公司的名譽、形象和品牌愈來愈重要，也是支撐與利害關係人，如投資人、顧客、金融分析師、媒體和政府監控單位等關係的最關鍵因素之一。公司需要數十年才能建立一個好的名譽，但只要一個失策後果不堪設想。雖然組織無法直接控制它的名譽，但它的做法、選擇、行為和後果，卻會影響存在於利害關係人認知中的名譽。202.4公司治理提供正式化責任給利害關係人1/7大多數的企業都是在一種相信企業的目的就是極大化股東利潤的信仰下運作的。但利害關係人模式要求董事會負起平衡各個選民的利益與衝突的主要責任。許多平衡利害關係人利益的義務，已經在提供誘因給負責任行為的立法當中制度化。聯邦判決導引(FSGO)就針對發展一個倫理文化和努力防止不法行為提供

誘因。21公司治理提供正式化責任給利害關係人2/7今天，若無法平衡利害關係人的利益，將無法極大化股東利益。企業的董事和管理者兩者都是股東的信託人。被信託者是被放在一個信任位置的人，以正常關懷和忠誠為了組織的最佳利益暫行視事。他們有一個關懷的義務，也稱之為勤奮的義務(dutyofdiligence)——做出消息靈通且謹慎的決定。22公司治理提供正式化責任給利害關係人3/7忠誠的義務是指所有的決策應該是為了企業和其利害關係人的利益。利益衝突會存在，當一位董事利用職位謀取私利時（通常是犧牲公利）。因為有機會知道有關投資、商業冒險和股市的資訊，就產生了可能違反忠誠義務的爭端。23公司治理提供正式化責任給利害關係人4/7董事們和管理者對倫理／法律責任的義務基於信託關係是互通相稱的。倫理價值應該導引決策並緩和倫理不法的可能性。由於要求董事會監督組織倫理的壓力愈來愈大，現在有一股趨勢希望董事們接受訓練以增加他們在發展倫理計畫以及其他領域，如會計方面的能力。24公司治理提供正式化責任給利害關係人5/7為了移除員工做出不道德決策的機會，大多數的公司已經發展出一套包含責任歸屬、監督和管制的正式系統，稱之為公司治理(corporategovernance)。責任歸屬(accountability)指的是工作現場的決定與公司明示的策略方向，以及它對倫理與守法的考量有多一致。監督(oversight)指的是提供一套查核與均衡系統，使得公司上上下下沒有偏離公司政策的機會。管制(control)是指稽核與改善組織決策及行為的流程。25公司治理提供正式化責任給利害關係人6/7對更多公司治理需求的關切並不只限於美國。全球都熱衷於治理結構的改革。在許多國家中，公司被迫開始推動更強的公司治理機制，壓力主要來自國際投資人，公有資產私有化過程，或想要向成功的公司治理企業標竿學習的心態。26公司治理提供正式化責任給利害關係人7/7表2-4公司治理議題272.4.1不同觀點的公司治理1/3

如果想要更加了解在今日企業裡公司治理所扮演的角色，很重要的一點就是考慮它跟有關企業的目的的基本信念有何關聯。有些組織認為只要能極大化股東財富和利潤，就算已經履行了它們的核心責任。然而，也有些公司相信一間企業是社會的重要份子，甚至公民，所以必須肩負更大的社會責任（包括遵守社會規範和期望）。28不同觀點的公司治理2/3股東模式的公司治理根基於古典經濟學教導，包含極大化投資人和擁有人的財富。對於公開交易的公司而言，公司治理將焦點擺在發展與改進外在系統，以維持高階經營層和公司股東之間的績效歸屬責任。因此，這樣的股東定位將驅使公司決策朝向投資人的最佳利益。29不同觀點的公司治理3/3利害關係人模式的公司治理採用一種更寬廣的視角看待企業目的。雖然企業有經濟績效及滿足股東的生存能力的責任，但它也必須回應其他利害關係人，包括員工、供應商、政府管制單位、社區和其他與之互動的特殊利益團體。雖然這兩種方式看似代表連續軸的兩端，實際上股東模式是利害關係人模式的一個受限的前身。許多企業因為政府推動、消費者行動主義、產業活動及其他外力等的影響，而逐漸進化到利害關係人模式。302.4.2董事會的角色1/5

對於上市、上櫃的公司而言，董事會對公司的成敗及行為的合乎道德倫理與否負有終極責任。這個治理權威在2004年FSGO的修正案中被要求負責，以建立一個提供領導、價值和遵從的企業文化。董事席次與其說是作為個人財務獲利的工具，不如說它帶來確保組織與涉及信託安排個人成功的無形

好處。31董事會的角色2/5傳統的董事會成員是真正接觸企業的營運。但研究與觀察一再顯示，今日的董事會甚少（即使有）執行管理功能。因此，今日的董事會主要關切的是，監控代表公司的執行小組的決策。這包括了挑選執行長，評估他（們）的績效，協助訂定策略方向，確保監督控制及責任歸屬的機制在適當的位置。32董事會的角色3/5正如改善的倫理決策訂定會對員工與管理層要求更多，同樣董事會也感到為更高要求的責任歸屬和透明性。過去，董事通常都是公司的退休高階主管或目前高階主管的朋友，但時下的趨勢是朝向「外部董事」（在就任前與公司沒有既得利益關係）。33董事會的角色4/5外部董事也被認為將帶來更多的獨立監督功能，因為他們不受限於過去的忠誠、友誼、目前的公司職務角色，或其他可能產生利益衝突的事件。

USAToday的調查發現企業的董事會成員重疊率很高。同時擁有4家公司（含）以上董事席次的人超過1千人，而在大約2千個董事會裡，超過22,000位董事坐擁不只一家公司董事席位。例如，前1,000大公司裡有1/5的公司，至少與另一家前1,000大公司共同擁有一位董事。這樣的重疊狀況造成決策時利益衝突的機會，也限制了個別董事的獨立性。34董事會的角色5/5在近幾年，雖然勞工和公家退撫基金行動主義者已經進行了上百次的代理人爭戰，但絲毫影響不了目標公司。現在股東行動主義者正批評董事自己被選出的流程。大約140家公司的股東決議要求董事必須得到過半數的投票才能進入董事會。希望這個新的做法能使得董事會更特別留意自己的職責。35執行長酬勞1/5公司董事會所面臨最大的議題就是執行長的酬勞。事實上，大多數董事會花在決定高階經營層酬勞應為多少的時間，比花在如何確保公司財報系統誠信上的時間還要多。在一項BusinessWeek/Harris的調查裡，73%的應答者認為大型美國公司的高階主管酬勞偏高，只有21%的回答認為執行長酬勞是「似乎適當的」。許多執行長不管公司是否賺錢，照樣領取高額薪酬及紅利獎金。36執行長酬勞2/5許多人認為沒有一個執行長值得以百萬美金計的年薪和股票選擇權，即使他／她帶來股東極大的財務收益。他們關切的焦點主要在於高階經營團隊最高收入的和公司裡員工收入中位數的關係。37執行長酬勞3/5根據最近的一項UnitedforaFairEconomy的報導，目前平均執行長的酬勞是一般藍領工人的431倍。現在的執行長平均所得是1,020萬美金，而一般工人的所得是27,460美金。根據以上的報導，如果自1990年起，最低工資的上升速度跟執行長的所得上升速度是一樣的話，則美國工人可以領到的最低工資應該是每小時23.03美金，而不是現在的5.15美金。由於這個巨大的差距，商業雜誌如今都非常小心地報導這種新聞，除非是直接與公司強勁績效表現有關。38執行長酬勞4/5但也有人認為因為執行長們接受了代表公司的重大風險，他們理應得到來自優良公司績效的報酬。另外，許多執行長的私人生活與職業生活密不可分到基本上是24小時隨時待命的狀態。因為不是每一個人都有當執行長的技能、經驗與意願，再加上伴之而來的壓力和責任，市場力量支配著高水準的報酬。39執行長酬勞5/5董事會應該考慮的一個問題就是執行長酬勞與公司經營績效之間的互動到底要到什麼程度。將酬勞根基於幾項績效目標（包括利潤和營業額）的達成計畫，就是嘗試將公司所有人和經營團隊的利益結合在一起。擴大重視績效目標是為了防止執行長因無關領導機能的理由，而領取鉅額的獎金。另一個事件，就是與績效掛的酬勞方案會不會鼓勵經營團隊偏重短期績效而忽略長期成長。402.5推行一個利害關係人關係雖然有許多不同的方式，但我們提供一些步驟已經被證實有效利用利害關係人架構來管理社會責任和企業倫理。這些步驟包括：評定企業文化辨認利害關係人團體辨認利害關係人議題評定對社會責任的組織承諾辨認資源並決定迫切性獲得利害關係人回饋。412.5.1步驟1：評定企業文化第1個步驟的目的，是辨識對社會責任似乎有暗示作用的組織使命、價值和規範。相關的價值和規範常常都能在，如使命宣言、年度報告、行銷小冊子等公司文件中或網站上找得到。422.5.2步驟2：辨認利害關係人團體在進行這個步驟中，重要的是要知道利害關係人的需求、不足和渴望。利害關係人對一個企業有著相當水準的權力，因為他們站在一個位置可以限制／扣留，或至少是揚言要限制／扣留組織的資源。利害關係人有最大的權力，當他們自己的生