组织变革与适应性领导

组织变革与适应性领导操太圣南京大学教育科学与管理系一、学校组织的特征教育组织是教育人员为达成发展与改进教育事业的共同目的结合而成的有机体，通过教育人员与教育结构的适当配置以及对教育环境的调适来完成其任务（谢文全，1989）。学校组织除具有教育组织的一般性质外，还具有科层体制、松散结合、双重系统及非正式组织等特性。科层体制科层体制的概念是韦伯（MaxWeber）所提出的有关组织的理想模式，其主要特征包括：权威阶层法规条例专职分工不讲人情书面档案支薪用人资源控制（Silver,1983）松散结合系统松散结合系统（looselycoupledsystem）的概念，是美国学者韦克（K.E.Weick）所提出，他指出学校组织成员之间，彼此的关系虽然互相联结，但却保持各自的独立性（Weick,1976）。松散结合系统的特色包括：系统中的每一个部门可针对实际需要自行调适因应。如果系统中的任何一个部门发生困难或解组的现象时，将不会影响到其他部门。系统中的每一成员或团体均拥有较大的自主空间。松散结合系统的缺点，即是组织的中枢命令比较难以迅速地传达到每一个组织成员。双重系统双重系统理论（dualsystemtheory）是美国学者欧文斯（R.G.Owens）所提出，他指出学校组织在教学系统方面具有松散结合的持性，而在行政事务的非教学系统方面则具有紧密结合的特性

（Owens,1991）。上述这两种组织结构的特性，可以在学校组织中同时存在。这种双重系统的特性常令学校组织的领导者需面临协调或解决教学系统和行政系统人员间冲突的情况；同时增加了领导学校组织的困难度。

非正式组织非正式组织存在于正式组织之中，是组织成员无意识、不定型的人际间自然的接触或交互作用的结果所产生的聚集（Barnard,1938）

。正式组织呈现的是正式的组织权力系统，非正式组织则通过发挥其实际影响力而存在。功能积极功能：维持既有文化传统，提供团体成员社会满足，建立组织良好沟通系统，安定组织人事，规范组织成员行为及对正式组织发挥制衡作用等；负面功能：导致组织成员抵制变革、角色冲突、传播谣言及消极顺从等。教师同侪之间的非正式团体，会逐渐形成自己的价值与规范（陈奎熹，1995）。对整个学校文化的影响对于新进人员的潜在影响二、组织变革的“机理”组织稳定：动态平衡内在的维持平衡状态的两难外在的环境的变迁（一）组织维持的困境正规组织遇到的最基本的困境秩序与自由的矛盾其对抗性主要体现在：协调与沟通的两难科层纪律与专业知识的两难管理规划与个人倡导的两难组织维持、动态平衡、两难性冲突的永久存在“自由与秩序”双方需求严重冲突、失衡状态严重时，组织就难以维持，不能有效地营运。出路呢？慢性死亡深刻变革（二）适应环境的变革组织是一个开放系统，要面临外在环境的不断变迁，作出适当改变和革新发展，才能达成目标。开放的系统模式图环境输入加工过程输出环境控制内部反馈外部反馈开放系统的特征（引自伦恩伯格等，2003）输入加工输出循环（抗拒）衰亡反馈动态平衡分化整合一个开放的系统，其组成部分是相互依赖和相互作用的。过分注重组织内部的加工而忽视外界环境对产品和服务的影响，怎么样？过分注重输入与输出而忽视有效的内部加工，怎么样？学校的管理者的尴尬：学校员工的工作士气和满意度很低，人际冲突经常发生，教师和领导之间存在误解等。原因何在？三、学校组织变革的主要动力组织变革分为两大类：非规划变革（unplannedchange）规划变化（plannedchange）本文主要指后者。组织变革的主要动力变更员工的需要及价值组织本身社会科技商业及经济外在因素内在因素转变的因素社会因素全球化浪潮的冲击：国际竞争人才库的建设：如社会上“灰领”人才奇缺与高职教育发展的紧迫性政府的积极作为：适应与发展全球化思维，本土化行动（thinkingglobally,actinglocally）科技因素信息技术的无远弗届研究与发展的努力知识爆炸商业和经济如经济的兴衰与教师教育发展的相关？某些学科的调整与发展商界的需求？员工的需要和价值“现在，学校的员工在赫兹伯格提出的那些保健因素（工资、安全感、工作条件、帮助、组织的政策、权力地位）方面期望得到的更多，也就是说，这些因素的缺少会导致员工的不满意。”工作条件的质量专业自主的捍卫、公平与效率的偏好等组织本身如学校高层决策者的决定管理过程中的问题：沟通、决策、领导、激励人员的问题：学生表现、教师跳槽、学校与社区关系、行政人员与教师队伍的冲突学校变革的必要人们或者批评现行公共教育系统过时了，认为教师与学生在学校中的生活方式及其在课堂上的互动模式与百年前并无本质区别，学校完全在利用“现代”的内容和方式处理“后现代”的挑战，因而注定未能培养适应社会发展所需的“高增值”人才或具有“兼容性”的新型人才。或者提出要用私立学校、学券以及完全自由的选择制度来作为公立教育体制的重要补充甚至替代。无论如何，学校都不可能一如既往地自我封闭，固守早已被科技、社会变革及其产生的巨大压力所冲破的领地。相反，学校若希望促进未来教育的发展，就必须以开放的心态，积极面对周围世界的繁杂、艰难和迅速变迁的现实，进而作出自身的调整和改革（卢乃桂、操太圣，2002）。学校变革的总目标提高组织效能组织发展适应性目标进取性维持内部有效营运适应外在变迁、进取目标学校效能组织发展和学校效能四、学校组织变革的主要阻力从改革的实践和相关的研究文献来看，学校变革就好像一场充满变数的航行，很多因素会影响甚至改变其航线，如当教职员工的需要无法得到满足、其权力和地位受到威胁、其固有的知识和技能过时、可以利用的资源有限以及不同部门之间的讨价还价和相互推诿等现象的存在，都会产生变革的阻力。因此，虽然学校改革的必然性和必要性经过大张旗鼓地宣传、教导，可以让相关机构和人群逐渐明了与理解，但其目标的实现从来都不是一件容易的事情，“都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”（操太圣，2005）。Pratt认为教育人员对于改革的态度呈常态分布，大致分为5类：反对者、拖延者、沉默者、支持者、热诚者。这5类所占的比例，以沉默者最多，约为40％，其次为支持者和拖延者，各约占25％，热诚者与反对者最少，各约为5％（黄政杰，1991）员工对变革的反应（郑燕祥，1993）辞职积极抵抗反对勉强同意接受/加接受积极（如罢工）（如拖慢以修正支持进度）Janas（1998）认为，教师在面对变革时所表现出来的抗拒情绪存在程度上的不同，一般可分为3种类型：挑衅性抗拒消极－挑衅性抗拒消极性抗拒第一类抗拒主要表现为直截了当地拒绝，其不合作的态度异常鲜明；第二类表现为委婉地拒绝，以缺乏时间和精力等为由，达到不合作的目的；第三类则表现为阳奉阴违，即口头上接受变革，但并不真正落实在实践中。员工为什么抗拒变革？这些转变可以为他们带来利益吗？员工对这些转变了解吗？员工对转变倡导者信任吗？员工对转变的适切性同意吗？员工的个人特性、价值观及态度对转变所产生的感受是怎样？……五、教育领导的作用凸现从组织发展的角度来看，学校无疑受到内外环境的广泛而深刻的影响，这些影响体现着外部环境变迁带来的巨大挑战和内部环境的自然反弹，体现着不同利益团体的价值取向和利益诉求。不同来源的影响会导致学校环境中不同力量的萌生，并进而形成学校变革的动能，学校就在这些力量的此消彼长中发生变化。一个分析架构根据美国社会心理学家勒温（K.Levin）的“力—场分析”理论，任何一项变革都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状；当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。变革的压力与变革的阻力变革的压力变革的阻力现状理想状态社会因素科技因素商业与经济因素员工的需求和价值组织本身因素阻碍员工需要的满足无名的恐惧对权利和地位的威胁知识和技能的过时有限的资源价值观的冲突情感冲突动力平衡阻力学校的管理者在进行变革和消除变革的阻力方面应起到积极的作用。具体做法有三种：增强压力削弱阻力增加新的压力。勒温指出：如果只增强一部分力量而不削弱另一部分力量的话，那么组织中就会发生紧张和冲突。削弱另一部分力量可以削弱紧张的程度。虽然增强变革的压力有时是有效的，但最好的做法是去削弱变革的阻力。因为增强的压力经常会被同时增强的阻力所抵消。就此而言，学校组织变革欲取得成功，其关键就在于尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，从而使变革的阻力尽量降低。而能够在这方面发挥重要作用的将是学校中的管理层，作为外来改革目标的引进者或校本改革目标的主持者，他们承担着沟通改革理想与实践的中介作用，他们对教师心态的关注，对学校文化的领导将是削弱学校里变革阻力、推动变革朝向既定目标迈进的重要力量（操太圣，2005）。变革阻力及其应对（Schermerhornetal.,1982）阻力来源应对对无知的恐惧提供资料、解释及鼓励对安定的需求澄清变革目的及方法对改变需要的漠视显示存在之难题或机会对既得利益的忧虑征求关键人物参与计划不同的解释发散有效消息，鼓励小组讨论执行时间不利等待较佳时间缺乏资源提供支援，减低绩效期望减少阻力的技巧（Dunham&Pierce,1989）教育及沟通参与及投入操作上的支持情感上的支持诱因操纵及委任强制各种变革技巧的优势和不足技巧优点缺点教育及沟通员工经说服后，往往能支持变革的执行需要较长时间及较高成本参与及投入员工提供的资料十分有价值及往往得到员工的支持所需时间十分长；若员工只能提供较差的提议而又不被接纳，将产生不满操作支持能担保变革顺利执行所需的时间较长及较高成本作为提供训练与物资的支援情感支持相对地成本较低，解决个人适应的问题较难有系统地进行，所费的金钱和时间未必真能解决问题提供诱因往往能在大问题发生前将它解决成本较高及鼓励员工以阻力形式来换取补偿操纵及委任成本低及收效快破坏员工对管理层的信任强制往往是最快收效的方法；压抑抵抗减少员工的满足感，减弱其他技巧的效果各种变革技巧适用的情境技巧适用的情境教育及沟通有关变革的资料能除去因资料不足和误解所引致的恐惧和不安参与及投入变革倡导者需要收集有关资料及预期遭遇到较大的员工阻力操作支持当员工对变革所带来的影响感到不安及认为对个人利益带来损失时情感支持当员工对变革所带来的影响感到不安及认为对个人利益带来损失时提供诱因当有关员工将会阻碍变革，除非他获得利益时操纵及委任当变革非进行不可及其他技巧无效或成本十分高时强制当变革需要在短时间内进行及变革的倡导者拥有比抗拒者更大的权力时六、进一步的探究学校变革的具体目标：改进成员的效能改变工作态度、作业技术、人格特性等改进组织情境提高各部门的工作效率、改善人际关系、沟通模式、团体规范、角色行为、权力结构等改进教与学的情境改进课程、教学时间、教学程序、教室运用、教学设施等改进学校的目标有效地适应外在环境的需要和内部的运作组织在变革过程中遇到抵抗力为一必然现象。物质利益的顾虑：在学校变革的场景中，存在着诸多的利益团体，而改革也可能因为触动了他们的切身利益而遭遇抵制。价值观念的侵扰：教学具有风险趋避、注重技艺和孤立性等特征。“技艺”是指那些对教学情有独钟的教师非常看重教学自由，他们能在开设独具一格的课程和自行设计教学单元的过程中体会到艺术家创造般的成就感，他们会在日常的教学工作中坚持并捍卫自己的教育理想。情感上的猛烈冲击：“舒适地带”每一个人在其生活与工作当中都有自己熟悉的范围和习惯的经验，他们在这个范围内活动就会觉得安全、舒适和稳妥，而一旦逾越则可能遇上困难、麻烦、危险和挑战，所以很多人都宁愿留在其中，不理会外部环境的变迁，期望能够平安、稳当地生活。教学这个职业所具有的追求稳定、相互隔绝的封闭特征，更强化了一部分教师安于现状的可能性。一定意义上，教师抵制学校变革的根源就在于他们对未知的恐惧或对超越自我舒适地带的犹豫，他们本能地担心人际或组织的变革会对自己带来潜在威胁和影响（操太圣、卢乃桂，2003）。变革最深层的阻力个体价值观念的守成情感态度的脆弱教师遭遇认同危机情感冲突政策方向未卜的恐惧不安、改革造成损失的失落惶恐、专业能力不足的挫折焦虑、政策误解产生的疑惑憎恨、习惯改变造成的不安不适、工作负荷增加的厌烦与无力、科层组织潜藏的冲突与不满、领导态度恶劣的反感与厌恶、学校文化压抑的孤寂与无奈等（江文慈，2003）。

不同的工作情境工作情境工作性质解决者技术性挑战问题清楚界定，解决方案明晰领导者技术性和适应性挑战问题清楚界定，不存在明晰答案领导者与实践者适应性挑战问题不能清楚界定，不存在明晰答案实践者“技术性挑战”挑战的特点问题的解决方法是已知的解决的过程也是可以预测的。挑战的化解只要问题被清楚界定，挑战被明确感知，其最终的解决只要应用已知的方法就可以了。在这个过程中，教师本人和学校组织都没有发生本质性改变，只是在原有基础上变得更加有效。

“适应性挑战”挑战的特点植根于具体的情境当中，解决者不可能企望脱离情境、孤立地去考虑解决办法；常处于杂乱状态之中，不能够很清晰地进行判定；不可能期望有一个确定的药方。挑战的化解在于实践者自身观念的转型以及实际生活全方位的改变但一旦成功地将挑战化解，则实践者本身必定经历了整个人生观的变化。学校变革带来的是何种挑战？从教育实践的本质而言，其让教师遭遇的是上述这种适应性的问题和挑战，至少也是适应性挑战和技术性挑战的混合。一个问题！由于现实环境中教师负担的学生太多、所得报酬又差强人意，且缺少必要的专业和情感上的支持，结果教师们更倾向于基于以往现成经验去处理各种适应性挑战。普遍存在着将适应性挑战化约为技术性挑战的弊端。教育领导需要关注的议题重塑教学秩序、重塑教师专业精神以及重塑学校文化等目标所给教育实践者带来的是一场充满着适应性挑战的要求。学校的教育领导必须关注的议题避免实践者对适应性挑战的回避或歪曲同时完成自身角色的调整和改变。七、学校变革中的适应性领导人们彻底发生转变不是一蹴而就的，而需要经历三个不同的阶段：首先是与自己过往的工作和生活方式分手，即使这种方式曾经使自己成功过、辉煌过，甚至已经化为自己身份之组成部分，也得忍痛割爱；然后进入不确定地带，面对并处理不确定所带来的挑战和冲击；最后是体现出新的行为特征，进入一个完全不同的、崭新的境界。其中第二阶段对个人来说是非常不舒服的，因此人们总是设法急于离开。其中一些人试图冲刺而进入新的状态，而另外一些人则试图退回到从前。但从理论上讲，人们停留在不确定地带的这段时光并非无用，相反，创造力在这里被激发，转变的能量在这里被凝聚，真正的转型也在这里最终发生（Bridges&Mitchell，2002）。对管理者之教育领导功能的呼唤这里所言的领导，不是指一种地位，而是指一种活动，是动员广大合作教师采取新行动去面对各种适应性工作之挑战的活动。组织变革发展策略力量基础变革策略管理行为预期产出奖赏、惩罚、法理力量－强制单向性作用；命令暂时性服从专家实证－理性理性说服；专家验证；示范、规划长时期的内化参与规范－再教育分享权力；参与式决策长时期的内化两种不同的领导观技术性问题适应性问题技术性挑战适应性挑战操作性领