有效的沟通(纪龙)

2023/1/111主讲：简湘晖有效沟通有效沟通课程目录第一讲1、沟通概述2、建立有效沟通的前提3、为什么沟而不通4、表达技巧5、倾听能力2023/1/112第二讲6、如何与上司沟通7、经理人之间的沟通8、如何与下属沟通9、沟通禁忌第一章沟通概述一、人们为什么需要沟通2023/1/113

沟通使人们有组织的活动统一起来，沟通也是改正行为、引起变化、达到目标的手段。2023/1/114人际沟通有助于心理健康与自我完善事业成功需要沟通

合作需要沟通二、沟通是当代社会发的需要

沟通对于个人的身心健康、人格的健全和完善、人际关系的协调、冲突的解决至社会分工协作都具有至关重要的作用。2023/1/1151、当代的人们执着于沟通的原因与动力

为什么当代的人们如此执着于沟通呢？或者说是什么原因和情形推动着人们对沟通问题的关注？2023/1/116A、人们对文化、团体和个人之间差异的宽容明显增强。B、文化间和文化内的相互依赖日益增强。C、信息技术的飞速发展使得传播工具效率不断增强。D、尊重差异作为沟通和协调行动的前提，这种社会需要显著增强。2、社会发展的大趋势在当代的汇合使得沟通方式发生了重大的变化其一：沟通发生的原动力已经由劝导和促变转化为理解和谈判。其二：卓有成效的沟通已由原来的主要依靠于同一价值观体系的象征符号，转变为依赖在不同的、有时是对立的价值观体系中保持中立的象征符号。其三：转变是沟通关系的进展和瓦解的条件，已经由是否承认共同价值观为重点转弯是滞承认相互依赖为重点。2023/1/117三、沟通就是人与人之间的信息交流

所谓沟通就是一个通过用口头的、书面的或其它方式发出和收取信息，进行意义交换的螺旋式过程。2023/1/1181、沟通的层次2023/1/119自我沟通人际沟通媒介沟通个人与团体之间的沟通大规模沟通团体与团体之间的沟通2、沟通的形式2023/1/1110口头沟通书面沟通非言语沟通言语沟通正式沟通非正式沟通四、有效的沟通在管理中不可或缺

据国际调查，在管理工作中，管理者约70%的时间是在与他人沟通，这其中的1/3的时间用于单个会谈；余下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。2023/1/11112023/1/1112

如果你不是一个有效的沟通者，那你也不可能成为一名合格的管理者。

管理的职能包括：计划、组织、指挥、决策、沟通、协调、激励、控制。

如果我们对各项职能的进一步分析就会发现，沟通实际上渗透于各个职能的行使之中，所以说不懂沟通就是不会管理。五、达到有效沟通的原则2023/1/1113简单明了用一般人的语言做沟通要非常直接地表述注意大众风俗和语言禁忌

沟通是一种过程，而不是一个结果。沟通是一种流畅的、多变的、动态的现象，具有如水银般流体的特性，很难将它固定而一成不变。2023/1/1114六、有效沟通的多种方法2023/1/1115发布指示会议制度个别交谈七、妨碍沟通的因素1、缺乏明确的目标2、信息传导错误3、感觉和态度的问题4、环境的影响5、信息传递的环节2023/1/1116第二章建立有效沟通的前提

一、尊重他人能够消除沟通中的障碍

沟通中最大的障碍，恰恰是每个人都有的自尊心。因害怕别人伤害自己的自尊心，所以很多人在沟通中自觉不自觉的与人保持着一定的距离。若沟通的双方都能注意尊重他人，就能消除沟通中的障碍。2023/1/1117二、多用“您”，小用我1、别吝于赞扬他人每个人都希望别人赞同自己的见解，也热切期盼别人的肯定；所以，当您肯定支持某人的意见时，请别吝惜您的“感情支持”成分，您该以确定的口吻表达，而且不打折扣。2023/1/1118例：您的意见好极了，我绝对同意

我百分之百赞成正如我所想的，当然赞成我完全同意并且支持好棒的主意，真是金脑袋

好主意，真绝了

2023/1/11192、婉转的反对措辞如果碰到您对对方的意见尚持观望态度，又不愿强烈表达反对时，一些不伤和气，间接的表达方式，无论对朋友、同事或上司，皆可带来正向的效果。2023/1/1120例：您确定就是这样吗？您可能不一定正确，不过……

嗯！我还须仔细思考思考……

我非常敬佩您所作的努力，不过……

或许您是对的，不过，从另一方面来说，可能……

感谢您的用心及周全的说明，不过，从另一个角度来讲……2023/1/11213、语辞温和的坚决反对当您碰到一个无法认同的见解，而必须清楚表达您的反对意见时，模棱两可，不切实际的言辞，就不值得鼓励了，您必须坚决、不拖泥带水，然而语辞温和，不可伤及对方感情，尤其“对事不对人”，绝不可涉及人身攻击或语中带刺，因为，您的反对意见代且您的“立场”，但若伤及别人则代表您的人格缺失了。2023/1/11224、日常的“沟通外交辞语”当然，在沟通辞语中，有时为了不得罪别人，免不了要运用一些“外交辞令”，我们当然不必像真正外交界用辞，字字推敲，句句玄机。在一般沟通中，要推辞一些人事而又维系颜面，必须学会一些基本的“沟通外交辞语”。

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三、获得他人好感的沟通秘诀尊重通常缘于对方的好感。在与人沟通时，获取对方的好感是至关重要的。有格言说，好的开始是成功的一半，在沟通之初能获取对方的好感，便是一个好的开始。所以，要在沟通中取得好的效果，就必须掌握一定的获取他人好感的技巧。2023/1/1124勿以恶小而为之，勿以善小而不为

2023/1/1125广记姓名严以律已宽以待人不过分精明不轻率下断语与人为善四、学会得体地安慰别人1、留意对方的感受，不要以自己为中心2、尽量静心倾听，接受他的感受3、说话要切合实际，但是要尽可能表示乐观4、主动提供具体的援助5、要有足够的耐心

安慰别人是一种艺术，这种艺术在人际沟通中同样不可缺少。所以，学会得体地安慰别人，也是成为沟通高手的重要一课。2023/1/1126五、“德服为上”的领导沟通艺术

领导者在沟通中以德服人，是最高种的沟通艺术，也是最有效的领导艺术。

何谓“德服”？德服即是用自己的高尚宽厚的人格感化对方，使其心甘情愿地服从自己。

“受人滴水之恩，当以涌泉相报”、“士为知已者死”，这说明，对于人才（尤其是知识分子），只要你关心他们，信任他们，那么他们就会献出他们全部的智慧、才干，甚至生命。

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从企业管理的角度来讲，“德服”、“才服”和“力服”分别代表三个不同层次：以力服人体现了最低的管理水准，以力服人者只是三流的企业领导人；

以才服人体现了比较高级的管理技术，以才服人并同时以力服人者可谓二流企业领导人；

以德服人体现了最高超的管理艺术，能同时以力服人、以才服人、以德服人者是第一流的企业家，最出色的领导。

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“德服为上、才服为中、力服为下”。这句话应该作为企业领导的座右铭，它的粗辟之处，在于它高度抽象地表现出领导艺术和沟通艺术的精髓。在管理沟通之中，领导者对下属应以德服为原则。因为压服并不能以理服人，只有德服才能使人心服，沟通的目的才能真正达到。2023/1/1129六、保持尊严的沟通技巧1、不要把别人当“机器人”2、尽量多采用含蓄的暗示方法3、运用漂亮的语法4、移动他人的观点5、运用动作进行暗示6、乔装弱者7、注意谈话时的礼节2023/1/1130七、赢得他人的信任很重要1、不要自食其言2、要言行一致3、让员工和部下知情4、最先告诉员工和部下消息，不论好坏5、记住：“不要欺骗，不要瞎扯”管理者的信任度不仅决定于言谈，还决定于行动，记住这句老话“事实胜于雄辩”。兑现你的诺言能让你取得最大的信任。2023/1/1131

八、赞美是成功沟通的催化剂在沟通中，为了小心的保持双方的自尊心，我们必须时时运用赞美的沟通艺术。2023/1/1132

九、微笑能给人们带来温暖对别人微笑，能使对方马上感受到你的真挚与诚恳，从微笑中满足了自尊心。微笑实在是一种尊重对方的成功的沟通艺术。案例：希尔顿旅馆

2023/1/1133第三章为什么沟而不通2023/1/1134沟通前没有准备足够的资料和信息

沟通的时机选择不对

沟通渠道的混淆

没有时间

缺乏信任

职责不清

拒绝倾听

情绪化

不反馈

表达不准确

第四章表达技巧一、选择沟通对象的基本原则2023/1/1135按指挥链沟通与当事人沟通组织规定的其它渠道二、沟通错位错位一：应该与上司沟通，却与同级或下属进行沟通错位二：应当与同级沟通，却与上司或下属进行沟通错位三：应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行了沟通错位四：应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通2023/1/1136三、沟通的渠道有正式和非正式之分

1、正式沟通渠道包括：2023/1/1137按照指挥性的沟通和当事人的沟通会议沟通错位一：应当会议沟通的，却选择一对一进行沟通错位二：逐级报告与越给申告的混淆错位三：应当一对一进行沟通选择了会议沟通错位四：应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通2023/1/1138误区一：不讲沟通场合误区二：公司内部沟通与外部沟通的混淆2023/1/1139四、沟通的内容和方式同上司的沟通：

汇报工作

提建议

商讨问题同下属的沟通：命令

批评

讨论

2023/1/11401、沟通的内容2、听众的反应可能来自他们的身体语言：1、不断地看手表，说明他们可能还有其他的事情要去办2、不时改变坐的姿态，可能表示他们对你的沟通不太感兴趣3、听众也可能通过急着打断你的讲话，来表示他们另外的想法2023/1/11413、有效表达的要点：A、选择一个恰当的时间B、有一个恰当的地点C、考虑听众的情绪D、表达应当确切、简明、扼要和完整E、使用听众熟悉的语言进行表达F、强调重点G、语言与形体语言表达一致H、在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容I、改述或重复J、建立互信的气氛

2023/1/1142第五章倾听能力2023/1/1143准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方的谈话欲使你发现说明对方的关键所在使你获得友谊和信任一、倾听的好处二、为什么不倾听原因一：没有时间原因二：环境干扰原因三：先入之见原因四：急于表达自己的观点原因五：自认为了解了原因六：不专心原因七：排斥异议

2023/1/1144三、急于表达自己的观点情况一：对方向你申诉理由情况二：对方表达一个你觉得没有意义的想法情况三：对方在表达过程中离题情况四：你有重要的工作要去做情况五：对方提出无理的要求情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点2023/1/1145四、倾听的五个层次2023/1/1146一层：听而不闻二层：假装听三层：有选择性地听四层：专注地听五层：设身处地地听，即倾听五、倾听的技巧

2023/1/1147积极地倾听排除“情绪”积极地回应理解真义设身处地学会发问六、倾听的要求要求一：集中精力要求二：采取开放式的姿态，向谈话者传递接纳，信任与尊重的信号要求三：积极预期要求四：鼓励要求五：恰当的身体语言

2023/1/1148七、倾听的“身体语言”可以示意。使周围的环境安静下来；身体坐直，拿出笔记本；身体前倾；稍微侧身面对对方；眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意；突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来；不要东张西望，若有所思；不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦，抗拒或高傲；2023/1/1149八、积极地回应冷漠

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你说什么，我这里什么反应也没有。”同情------

“哎呀，是这样吗？真是太糟糕了。”关切------

“真是太糟糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好~~~”

2023/1/1150九、发问的方式2023/1/1151开放区假设区清单区重复区激励区封闭区十、应避免的发问方式有以下三种逼迫式发问。组合式发问。含糊不清的发问。2023/1/1152第六章如何与上司沟通一、常见的沟通障碍

障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：归罪于外障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称2023/1/1153迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧{变相逢迎}情况三：绕弯子

2023/1/1154归罪于外归罪于计划制定有问题归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作。归罪于任务重，压力过重。

2023/1/1155信息不对称高层掌握的较多信息

公司发展下一步的战略调整理事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求与相关政府部门/相关行业管理部门的关系公司的产权结果调整，资本运营，收购兼并公司的资产，负债，现金流量公司的重大人事调整事项公司的新部门设立，以及新业务的开拓

2023/1/1156经理们掌握的较多信息下属的工作情况重要客户的情况计划的进展状况在开拓业务时遇到的具体困难和问题与各部门的配合和协调中所产生的问题技术机密专业性方面人力资源经理对人力资源管理有较多的信息软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息自己的工作状态

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问题一：突然问题二：指示不明确问题三：是商讨问题还是做指示问题四：没有很好地倾听问题五：单向2023/1/1158二、与上司沟通的形式之一：接受指示接受指示的要点2023/1/1159倾听事先确认时间，时限及时澄清不明白之处首先接受，并表示执行不要讨论三、与上司沟通的形式之二：汇报上司的期望：部门，职业经理工作的进度和结果通过听取工作汇报，给予职业经理新的信息和工作指示从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价给予理解和鼓励2023/1/1160作为汇报工作中的中层经理，他期望的是：向上级描述自己的工作结果通过工作汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会得到领导积极的工作评价

2023/1/1161差异一：出发点的差异

差异二：评价的差异差异三：表达中的差异第一种是肯定，鼓励性第二种是不偏不倚，中性的最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价

2023/1/1162四、向上司汇报的要点

经理向上级汇报上作时，应客观，准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。不要单向汇报。关注上司的期望。及时反馈。

2023/1/1163五、与上司沟通的形式之三：商讨问题

上司首先抛出问题时职业经理可能的状态是：正合我意-----“公司中风气早就应该抓一抓了。”抵触-----“公司风气不是一直很好嘛，我怎么就没有发现问题？”没有准备-----“什么！公司的风气怎么啦？”揣测-----

“老总怎么提到了公司的风气问题？”

2023/1/1164上司首先抛出问题时的沟通原则

-----重大问题，事先约定。

-----讨论问题时，对事不对人。

-----注意形成决定的权限。

2023/1/1165六、上司首先抛出问题时沟通原则

重大问题，事先约定对事不对人注意形成决议和权限描述事实，举例或运用数据，切记空谈或轻易下结论

2023/1/1166经理首先抛出问题时上司可能的状态是：-----没有准备。-----我现在很忙，另外再找个时间再谈吧。-----正合我意。-----听。-----反感。“怎么又把这件事提出来了？”2023/1/1167经理首先抛出问题时沟通原则重大的事情事先约定。上司不愿意讨论时不勉强。注意当场形成的决议的严密性。

重要决议事后确定。就事论事。

2023/1/1168讨论问题的原则

平等，互动，开放正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定，上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。切记随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对联下级工作进得评价，或下级进行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由时间匆忙，考虑不周而出现偏差。

2023/1/1169七、与上司沟通的形式之四：表示不同意见2023/1/1170强加于人辩论反正我说了情绪化八、职业经理表达不同意见应遵循的原则

表述意见应当确切，简明，扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个人。注意自己的位置和心态。向上面反映的基某些事如果超出自己的权限范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。不要强加于人。不要形成辩论。

2023/1/1171第七章职业经理之间的沟通

与上司沟通，与下属沟通，经理间的沟通三种沟通中，经理间的沟通最为困难。那么，为什么它是最困难的？

2023/1/1172

各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存

误解一：自己部门的价值最大误解二：部门的平等只是级别的平等

一、经理间的沟通为什么难原因一：经理们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题

原因五：人性的弱点—尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突---惟恐别的部门比自己强

2023/1/1173二、经理间沟通三种方式

退缩的方式，侵略的方式和积极的方式，选择恰当的沟通方式，可以实现良好的水平沟通。2023/1/1174退缩

侵略

积极三、方式一：退缩方式

沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要，愿望，看法，感受，与信念时不自信，而是感到很愧疚，显得虚心，压抑；无法坦白表现自己和需要，愿望，意见，感受与信念。

退缩方式就是不敢争取自己的权力，需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视。2023/1/1175----别人的需求与愿望比自己的更为重要----别人有应享有的权力，自己却没有----你可以贡献的才智有限，对方则比你强很多2023/1/1176退缩行为的出发点：-----生怕因为积极而招致恶果。-----回避问题。-----说话拖泥带水。-----经常为自己找借口。-----语句中常常出现过多的抱歉以及许多征询对方的意见的用话。-----经常使用自我约束的字眼。-----放弃自己的愿望。

2023/1/1177退缩行为的特点四、方式二：侵略方式

侵略行为的特征

----懂得维护自己的权利，但服用的方法却已侵略了别人。

----忽略或否定他人的需要，愿望，意见，感受与信念。2023/1/1178侵略行为的出发点：-----自己的需要，愿望与意见比别人的重要。-----自己有应享有的权利，别人却没有。-----自己的能力非常高，别人都不比上自己。

2023/1/1179侵略性的言辞----惯于自我标榜----以威胁性的语气问对方----用命令，甚至是威胁性的口吻提出自己的要求。----不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人。2023/1/1180五、方式三：积极方式

经理间沟通的积极方式是指：在不侵害他其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接，真诚并且适宜的方式，来表达自己的需求，愿望，意见，感受和信念。

2023/1/1181六、积极行为的基本出发点----你必须坚持原则----你必须捍卫你最重要的权利和利益。----你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。----别人的任何行为都是值得尊重的。----双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好。----一定会有赢的解决办法。

2023/1/1182七、如何积极地沟通

坚持原则，维护权利采取直截了当的态度简明扼要，不必费心找借口说明请求对方办事的理由不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“推销”你的建议或请求不要认为拒绝，争执就是不给面子，就是严重的事件2023/1/1183八、积极地拒绝

开口拒绝会使对方生气或难过拒绝会影响双方关系我无权拒绝拒绝在别人看来会是自己私鲁莽的表现如果这次我拒绝了别人，就意味着放弃了日后寻求援手的机会别人的需要比我的需要更为重要

2023/1/1184九、如何积极的拒绝

要点一：直截了当地回绝要点二：说明拒绝的原因要点三：不必连连道歉要点四：说明你对此事的分析要点五：请求对方给予进一步说明

2023/1/1185十、积极地表明不同的意见

要点一：积极的向对方表示反对要点二：积极恳切地表示怀疑要点三：说明你反对的理由要点四：承认他人的观点要点五：清楚地表明你赞成的和反对的

2023/1/1186第八章如何与下属沟通

障碍一：认为下属应该做好障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低障碍三：习惯于单向沟通障碍四：将沟通多少与关系远近相联系2023/1/1187一、常见的沟障碍二、与下属沟通方式之一：下达命令

要点一：遵循5W2H的原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予辅导2023/1/1188三、与下属沟通方式之二：听取汇报

要点一：充分运用倾听技艺要点二：约时间性要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价2023/1/1189四、与下属沟通方式之三：商讨问题

可能出现地误区1、认为下属的问题幼稚，根本不值得一听，所以，认为没有必要同下属商量什么问题。2、认为下属的问题答案早就有了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不屑一顾，轻视的态度。3、认为下属要和自己商讨的事根本就不是下属应当关心的事，心想你自己干好自己的事就可以了，想这么多干什么！所以，也不是诚恳的态度。2023/1/11904、自己来下结论。商讨问题应当是双方的事情，但是，最终作为中层经理的你还是按捺不住自己领导的做派，自己来下结论，下属只有在一边听着的份。5、对下属存在偏见，总认为下属同自己商讨问题的目的就是为了推卸责任。纯粹是在诡辩，根本不值得加以重视。6、我每天都要处理很多的正事，哪里还有时间去与下属商量问题呀？等到真的出了问题，你需要花费的时间却会更多。7、我同下属商量问题，可是，下属总是一副漠不关心的态度，人而认为和下属商讨问题没必要。2023/1/1191五、如何与下属商讨问题？与下属商讨问题的要点要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备

2023/1/1192六、与下属沟通方式之四：推销建议

来自经理的障碍：害怕丧失权威害怕把下属“惯坏了”时间不容许

2023/1/1193来自下属的障碍：拒绝改变情绪处于低潮不认为有必要怕麻烦

七、如何向下属推销建议当你推销建议时，下属可能有四种态度：第一种：认同。下属马上认同并愉快地接受了你的建议。第二种：不关心。下属对建议无所谓的态度第三种：怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。第四种：反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。

2023/1/1194第一种：处理认同要点一：激发承诺要点二：明确授权要点三：要下属补充和完美第二种：处理不关心第三种：处理怀疑情况一：真的怀疑情况二：假的怀疑情况三：隐藏的怀疑

第四种：处理反对

----误解

----真的反对

2023/1/1195对待真的怀疑的处理办法：办法一：让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑还是对利益怀疑。办法二：要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够够相信这些特性确实能够带来这些利益。2023/1/1196处理假的怀疑：第一：首先确认下属是不是反对第二：确认下属是不是真的不关心2023/1/1197对于隐藏的怀疑处理办法和下属探讨执行建议所需的条件，从而确认下属隐藏的怀疑到底是什么，然后归结为真的怀疑，不关心。反对等，分别处理。处理误解：你可以将开始对工作的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见进行改述，在同下属的一问一答之中，使下属能够意识到自己原来对问题看法的偏差，下属就会逐渐明白应当怎么去做了。2023/1/1198第九章沟通禁忌

1、缺乏自信是沟通之大忌信心与自信，是沟通的首要心理素质。2023/1/11992、领导者沟通不能以力服人任何一个企业领导都希望在与下属沟通中获取威信,而取得威信则要服众,不服众者何以沟通.又何以当领导?在沟通中服人有三种方式:力服,才服和德服,古人说：“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。”2023/1/1110