平衡计分卡於医疗产业之应用

平衡計分卡於醫療產業之應用

以某區域教學醫院為例指導老師︰阮金聲教授報告成員︰蔡敏芳594530018

林秀貞594530030報告日期︰January7,20061大綱平衡計分卡介紹平衡計分卡的作業流程四大構面概述實例分享2何謂平衡計分卡1990KPMG的研究機構NolanNortonInstitute贊助HBS一個研究計畫----「未來組織績效衡量方法」。目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。由哈佛教授羅伯.柯普朗(RobertKaplan)與諾頓研究所最高執行長大衛諾頓(DavidNorton)根據個案研究結果，在1992年所發表的策略管理工具。除保留過去衡量績效之財務量度外，引進驅動未來財務績效的驅動因素：顧客內部流程學習與成長FinancialPerspectiveCustomerPerspectiveOrganizationLearningBusinessProcessesBalancedBusinessScorecard3‘平衡’係指從四個構面(Frame)發展完整之衡量工具。除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準平衡計分卡是一個溝通，而非控制之工具。此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。準時交貨增強作業人員的技能品質服務提升增加顧客忠誠度資產報酬率提高何謂平衡計分卡4

百分之九十的企業無法有效執行策略僅有

5%的員工瞭解企業的營運策略60%的組織沒有將預算與策略連結85%

經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略企業願景障礙企業營運障礙學習障礙人力資源障礙僅有25%

管理者的獎金是與策略連結資料來源:fortune雜誌

企業為何需要平衡計分卡5

建立持續改進之環境發展及調整變革計劃實現願景溝通及澄清共同願景組織目標生產銷售人力資源研發財務策略及願景透過計分卡，組織將重複學習如何使企業達成目標。平衡計分卡實行步驟6策略的回饋與學習規畫、設定指標校準策略行動方案澄清並詮釋願景與策略將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。計分卡同時也鼓勵事業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期經營策略與績效。溝通，是計分卡成功的要素。溝通並連結策略目標及量度平衡計分卡的作業流程7平衡計分卡的四大構面學習與成長構面要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標財務構面我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求內部作業流程顧客構面四大構面及相關性84StatementofVision:1. StrategicFrameDefinition2. MissionStatement3. VisionStatement1WhatisMyVision(願景)oftheFuture?HowWillWeKnowifWeAreSucceedingorFailing?(i.e.,WhataretheCriticalFewMeasurements?)Withmyabilitytoinnovate

andgrowINNOVATIONANDLEARNINGTomyshareholdersFINANCIALPERSPECTIVETomycustomersCUSTOMERPERSPECTIVEWithmyinternalmanagement

processesINTERNALPERSPECTIVE2IfISucceedwithMyVision,HowWillIDiffer?3InOrdertoSucceed,WhatMustIDoWell?(WhatAreMyCriticalSuccessFactors?)TheBalancedScorecard平衡計分卡的展開模式平衡計分卡的四個展開步驟9平衡計分卡應用於醫院之實例分享10導入平衡計分卡之背景策略管理需求面

*提供財務與非財務之績效報告

*強調以病人為中心的照顧經營成長面

*在健保制度瞬息萬變的環境中建構以使命為基礎之策略管理體系，以兼顧營收成長與使命之達成實際執行面

*提升對於策略之管理與執行能力

*使策略成為員工每日之工作整合面

*藉由核心價值之強化與共同語言之建構以整合有形與無形資產，使所有員工朝向共同之目標11使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉化為期望的結果12使命的特性

使命為對目的做廣義的定義使命的陳述是可長可久的使命應凸顯組織的獨特性質使命應指出服務項目及市場的範圍13使命的內容指出目標顧客與市場指出該機構的主要服務項目指出該機構主要的市場範圍(地理上)指出該機構之經營哲學指出該機構希望塑造之自我形象指出該機構希望塑造之公共形象14本院的使命秉持關懷顧客的經營理念提供全方位的醫療服務服務內容具備深度與廣度15使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉化為期望的結果16價值觀的影響InfluenceofValues我們與客戶之間的關係我們與團隊成員的互動關係我們與其他人的人際關係對組織與追求卓越的承諾價值觀就是一套引導我們下列行為的信念17建立共同之價值觀，可以使員工…..建立對彼此、對主管及組織之信任更勇於承擔風險更願意嘗試新的方法更勤於學習與成長更願意全力以赴深受重視與激勵18使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉化為期望的結果19什麼是願景？WhatisaVision目的達成後之景象對未來美景的展望夢想及前瞻性思考對未來想像的觀念化20如何發展願景

了解趨勢了解目標、事業範圍與重要幹部腦力激盪與所有員工溝通形成共識21如何管理願景財務：訂定指標、成長率、獲利率、產值、用人費用(↓2％/年)、開源節流、資訊化(人力精簡)顧客：CRM、找到目標顧客、個人化、量身訂做、1to1service組織內部流程：硬體:安全隱私舒適、流程簡化、e化、主動化、人性化的服務、專業的流程規劃、親切、建教合作學習與成長：教育訓練規劃與發展幹部培訓員工社團、技術專長分享、進階制度、撰寫論文對外發表、讀書會、知識管理、危機管理、同理心課程願景：成為台灣精緻的健康照護體系22願景如何溝通對內1.員工教育課程2.網頁、螢幕保護程式3.刷卡上、名牌上、薪水條上4.廁所、鏡子、餐廳、會議室、教室的標語5.電梯內6.院內總機廣播7.每一層樓的樓梯間對外1.藥袋、處方簽、預約單、門診表2.跑馬燈、名片、大廳貼標語3.月刊、媒體(第四台)、醫院網頁4.病友會、衛教手冊、贈品5.工作服、志工背心6.停車塔、電話語音23使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉化為期望的結果24轉載自工商時報[交大紀實第十講]~~~張忠謀經營公司的三大基石願景價值策略25本院的SWOT分析優點(Strengths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)威脅(Threats)1.醫院位於市區地點佳、交通便利(離市場近百貨超商多)2.硬體設備好、醫療儀器、技術先進3.政策決斷快、決策流程短、執行力強而有競爭力4.決策者具前瞻性眼光、有新穎的管理理念、管理有彈性5.組織小而美、靈活有彈性6.員工向心力強、認同度高7.互信、互重8.排檢便利及時9.環境優美10.50年老店歷史悠久、顧客忠誠度高、口碑效應11.具有優良且親和力高的醫療團隊12.優質的員工，優質的服務(聰明的員工且樂於改變)1.指標不明確、院內動線不便2.機車停車位不足3.各科門自訂決策、缺乏一致性4.土地取得不易5.獨資經營財務壓力大6.使命與願景有待宣導7.作業流程沒有標準化、流程繁瑣8.資訊未全面接軌1.病患忠誠度高、滿意度高2.醫療服務範圍擴展3.位於市中心交通便利4.推廣IDS計畫5.跨入社區服務、社區醫療發展6.與基層醫療院所互動良好7.衛生主管支持性高8.平均壽命延長、人口老化9.醫院轉型為重症專科醫院1.環境的變化、社會對醫療機構要求越來越高(例:消保法、醫改會、醫療糾紛增加)2.整體社會經濟力衰退3.評鑑制度要求越趨嚴格4.不明疾病流行5.總額預算衝擊、限制醫療成長6.競爭醫院成立、同業之間競爭力提升26

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TrendResponse義守醫院在燕巢設立醫學中心提升競爭力，例如市場區隔或定位現有醫院的對抗CurrentCompetitor

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本院的五力分析27本院的策略培養專業、持續成長且向心力強的工作團隊提供全方位、精緻的醫療服務建立良好的醫病關係確實執行顧客關係管理持續流程再造，促進品質改善開源節流，提升效益推動全面資訊化，落實知識管理2829使命我們為何存在核心價值(我們的信仰為何)願景(我們想要變成什麼樣子)策略(我們的方法與計劃)平衡計分卡(執行和焦點)策略行動方案(我們需要如何作)個人的目標(我需要如何作)滿意的股東愉悅的顧客有效的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)將使命轉化為期望的結果30平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構願景與策略顧客目標量度指標行動「為了達到願景，我們對顧客應如何表現？」「為了財務成功，我們對股東應如何表現？」財務目標量度指標行動「為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？」組織內部流程目標量度指標行動「為了達到願景，我們如何維持改變和改進的能力？」學習與成長目標量度指標行動資料來源：摘自於《哈佛商業評論》1996年1~2月號〈平衡計分卡在策略管理體系的應用〉過去現在未來31每月門診營收成長率每月急診營收成長率每月住院營收成長率每月自費營收成長率每月健保核刪率每月健保申報金額人事支出占總收入比率藥品支出占總收入比率流動比率負債比率財務管理指標(FM)32初複診療服務率接受預約掛號之比率預約者實際到診率門診流程服務超過2小時之比率門診候診區之平均等候時間門診醫師實際診療之平均時間等候領藥平均時間少於20分鐘之比率藥劑師發藥時之平均解說時間等候住院治療所需時間等候辦理出院程序所需時間客戶管理指標(CRM)33本院92年度平衡計分卡指標財務指標秉持關懷顧客的經營理念提供全方位的醫療服務病患滿意度85%↑社區關係經營2人/里新病人成長率15%預約爽約率10%↓候診、候藥時間20%↓逾時辦理出院人次的比例<5%提案改善件數1件/部門/季專案完成比例100%標準作業流程完成比例100%檢查、看診資料傳送時間<20分病患抱怨處理的時間1小時內1.核減率5%2.自費營收成長率40%3.稅後淨利12%4.每位員工平均生產力16.2萬/月用人費率49%↓讀書會1次/月知識管理機制2