缩短集团专线结算审计送审时长(善建者)-修改

中国移动福建公司漳州分公司工程建设部全业务中心

“善建者”QC小组缩短集团专线结算审计送审时长日期：2015年12月小组概况全业务中心善建者小组名称“善建者”QC小组成立时间2015年3月课题名称缩短集团专线结算审计送审时长课题类型问题解决型注册编号小组人数10人活动时间2015年3月-2015年12月活动次数20次成员情况姓

名性别文化程度小组分工职称职

责戴毅鸣男本科顾问高级工程师活动指导林妙钦男本科组长工程师课题组长王荣荣男本科组员工程师资料整理陈秋平女本科组员工程师数据分析何玉华女本科组员工程师调查实施凌丽芸女研究生组员助工调查实施陈淑英女本科组员工程师数据分析汪奇杰男本科组员高级工程师资料整理许东俊男本科组员工程师资料整理冯国川男本科组员工程师调查实施小

组

成员目录页CONTENTSPAGE课题选择现状调查目标设定原因分析要因分析对策制定对策实施效果检查巩固措施总结与打算一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、审计工程开支名词解释工程结算审计：是指监理、造价咨询单位及建设单位对承包单位提交的工程结算资料所进行的审计活动。送审时长：是指单项工程从工程现场完工后到工程结算审核意见书出版所需要的时间。材料平衡：是指工程完工后，根据工程实际使用物料进行补领、退库等操作后，使工程实际使用物资与系统领用物资一致。MIS系统：是一个记录工程项目日常所有操作及管理的系统，包括项目的它记录工程项目的子任务、物资领用、退库、账务、资产信息等。资本开支：指工程项目建设过程中涉及的固定资产投资支出总和，包含工程材料费、设计费、施工费、监理费及其它费。活动计划课题选择——选题背景省公司工程项目管理规范：

“建设项目正式竣工验收后，原则上除审计费外均不得再入账”及“项目管理周期为18个月”。漳州集团专线工程项目管理现状：现状一：调查2011年-2013年的5期项目，项目管理周期均大于18个月。现状二：2011年-2013年集团专线在工程终验后均产生了近20%的入账，其中90%的入账为施工费。课题选择——选定课题省公司项目管理规范要求：终验后不得入账、项目管理周期为18个月漳州现有执行情况：终验后有20%入账，管理超期平均为25个月。不符合管理规范课题：缩短集团专线结算审计送审时长！现状调查一分析2014年1月-2015年5月集团专线施工单位建设量份额占比情况施工单位份额分配区域安徽电信工程有限责任公司30%云霄、东山、华安、诏安北京中福通信工程有限公司10%龙文福建省邮电工程有限公司20%平和、南靖中国通信建设第三工程40%芗城、龙海、漳浦、长泰调查结论：2014年开始集团专线省公司入围施工队伍共有4家，其中中通三局占比达最高达40%，4家施工单位，施工份额差距明显。现状调查二QC小组深入四家施工单位，分别对四家施工单位内部管理等进行调研调查结论：各施工单位内部资料员人员配备与其份额相吻合。送审单位资料员材料员人员能力安徽电信工程有限责任21一般，1人为新人，平均工作年限为3年北京中福通信工程有限1与资料员共用一般，平均工作年限为2年福建省邮电工程有限公司21较高，平均工作年限为5年中国通信建设第三工程31一般，1人为新人，平均工作年限为2年现状调查三抽取2015年1月至2015年5月系统送审的248个项目进行分析调查结论：从上表可以看出，四家施工单位的送审时长虽然存在差异，但总体都超过150天，调查一中通三局施工量最大，影响该阶段其送审量是因为施工量突发，影响其内部的资料整理。送审时长与送审单位内部管理有关，但不是主要因素。送审单位项目数（个）送审时长（天）安徽电信78165北京中福25175福建省邮107156中通三局38189现状调查四对现有送审流程进行细化，并根据抽取的2015年1月至2015年5月送审的248个单项目工程对各环节时长进行统计。调查结论：从上表可以看出，集团专线送审共可分为11个环节，其中现场验收移维、材料签证、材料平衡、审计单位审核和审征稿复核5个环节时长总和为171天，占总送审时长近90%，是影响总时长的重要环节。环节

t1t2t3t4t5t6t7t8t9t10t11合计

现有时长

1315223651740284189现状调查五、六对248个单项工程的送审时长进行划分，分为5档，其中150天以上项目数达156个，达总数量的62.9%调查结论：QC小组成员对时长超150天的156个项目进行分析，对影响原因进行归类，划分为流程管理、人员变更、业务发展、系统因素及其它，共五个方面，分析可得流程管理上的欠缺是影响专线送审时长偏长的主要原因，其次是人员变更和业务发展。对时长在150天以上的156个项目送审慢原因进行调查与分类目标设定目标：将集团专线结算审计送审时长控制在90天序号维度可行性分析1专业对比专线的送审时长最长，小区宽带、ICT项目及城域网项目的平均送审时长均在90天左右2管理规范初验6个月内完成终验，终验后不再入账，结合审计报告出版后，三方的签字盖章、施工方开票、报账审批等流程，90天内完成送审是合理的3公式计算将占比达90%的五个环节的时长压缩55%，其它环节总时长压缩20%，平均送审时长=（t3+t5+t6+t9+t10）*0.45+(t1+t2+t4+t7+t8+t11)*0.8=(15+23+65+40+28)*0.45+(1+3+1+7+4)）0.8=89.75天4其它因素考虑业务发展、用户行为等不可控因素，适当保留一定的余量综述：经过全体小组成员在人员技术水平、支撑手段几个方面的综合评估，认为将集团专线送审时长按制在90天以内的目标可行。原因分析小组成员从现状出发，应用头脑风暴法，通过多次讨论会，针对“流程执行不顺畅”的原因进行了充分的讨论，讨论结果整理成如下鱼骨图要因分析小组成员根据上述的鱼骨图，对11个末梢原因逐一进行分析确认，共得出五大要因：序号末端原因确认内容

确认方法标准

负责人完成日期

1人员经验不足确认各单位资料员、审核员工作年限现场调查相关人员平均年限达2年以上王荣荣2015年4月17日2人员配备不够确认各单位人员情况表现场调查每500条专线需配备1人王荣荣2015年4月17日3无考核制度是否对项目送审时长进行规范、并制定相应的考核办法与措施现场调查相应的管理办法，且管理办法需具可操作性王荣荣2015年4月17日4未按项目领料查看历史领料单据，是否与项目设计相符程度统计分析98%以上领料按项目进行领料陈秋平2015年4月23日5退料平衡审批慢查看历史退料平衡单据，统计平均审批时长统计分析按标准不能该环节时长不能超过25天陈秋平2015年4月23日6车辆工具不足检查各施工队车辆、工具配备情况现场调查每个队伍必须备一车一套工具凌丽芸2015年4月23日7审计系统与其它系统独立审计需从其它系统获取的数据量占总审计数据时的比例现场调查需同步获取数据不能超过5%凌丽芸2015年4月23日8无跟踪制度整个流程各重要节点是否存在跟踪机制现场调查要求各重要节点必须有相应的跟踪反馈机制何玉华2015年4月28日9流程繁琐对流程中各环节操作情况与实现方式进行检查，看是否存在冗余环节，或可合并或可同时操作的内容现场调查流程中各环节都是必须的，且不存在可同时操作的内容何玉华2015年4月28日10施工方暂存点不足检查各施工单位暂存点现场调查暂存点需保证所有余料存放冯国川2015年4月28日11验收标准提高新标准前端对验收与签证的影响统计分析新标准对验收与签证时长影响不超过5%冯国川2015年4月28日要因分析12345人员经验不足：确认情况：对4家施单位内部项目经理、资料员及审计单位审核人员进行调研，内部项目经理工龄在5年以上，资料员等相关人员平均工作年限在2年以上，审核人员也具备相应的资质要求。非要因人员配备不够：按2014年全区专线建设量为2000条，其中中通三局为800条，安徽电信600条，福建省邮400条，北京中福200条，各单位资料员能按需配置。非要因未制定考核办法：查阅2014年及以前，省市公司下发的的相关文件及考核办法，均未涉及到送审及时性，也并未对相关内容进行规范与约束。要因未按项目领料:抽查2014年11月2015年2月的200个子项目，并对其领用的设备、线缆等物料进行核对，99%以上项目均可按项目进行领料，且于2014年初下发并明确未立项项目不可先领料。非要因退料平衡审批慢:抽查2014年11月2015年2月的退料平衡单与单抵单两种类型单据，平均审批流程均达15天。要因116789审计系统与其它系统独立：通过调查分析，审计时需从其它系统查阅数据主要是项目MIS支出，用于对甲供材料的审核，该部分工作量占总体审计工作量的3%不到，且可通过导出数据后进行匹配，系统同步节约时长作用不明显。非要因缺乏有效的跟踪制度：对现有各环节，从建设单位、施工单位、审计单位都没有对各环节的送审情况进行跟踪反馈，导致出现资料漏审或漏签、资料丢失等情况，抽查了200份该类情况出现10%。要因流程繁琐：通过小组成员对流程进一步深入分析，结合项目实际操作情况，发现原本流程都是单线程下来，其中材料平衡、现场验收与竣工资料编制等可以并发执行。要因施工方暂存点不足：检查各施工单位暂存点仓库情况，均可达到要求。非要因验收标准提高（未采取新手段）：新标准前端对验收与签证的影响。非要因10车辆工具不足：检查各施工队车输、工具配备情况，各施工小队均配置至少一套工具及一工具车，满足要求。非要因要因分析要因确认流程设计不合理五大要因QC小组通过以上的现场调查及数据分开，对十一个末梢原因逐一进行分析，得到了以下五大要因：退料平衡审批慢验收标准提高，未更新方法缺乏有效的跟踪机制无考核制度制定对策（5W1H）序号

要因

对策

（what）目标(Why)措施

(How)负责人

(Who)

地点

(Where)

完成时间

(When)

1流程设计不合理重新梳理优化流程总体标准时长控制在150天1、梳理新流程，合并环节；陈秋平工建部2015年5月15日2、推广新流程2退料平衡审批慢制定随签表，试用并推广新系统，加快材料平衡材料平衡控制在40天1、制定随签表；何玉华工建部2015年5月22日2、试用新系统；3、推广新系统；3验收标准提高，未更新方法采用信息化手段，支撑验收环节，加快验收及签证验收、签证时长压缩在30天内1、开发验收移维系统；冯国川工建部2015年6月10日2、试点并推广新系统4缺乏有效的跟踪机制建立有效的跟踪机制及预审机制总体时长控制在100天1、定义重要环节；王荣荣工建部2015年5月27日2、重要环节设立跟踪机制5无考核制度梳理考核细则，下发考核管理办法通过考核提高县公司、参建单位重视，加强送审资源的投入；总体时长控制在90天1、2015年对县工程劳动竞赛考核中增加考核内容；凌丽芸工建部2015年5月29日2、下发考核办法给参建单位，采用扣罚单举措；对策实施一梳理合并流程，将原先11个环节合并成5大模块STEP:1对每个模块内容再进行细化STEP:2重新组合各模块间关系，采用“材料随签表”把材料平衡环节提前STEP:3对策实施一细化模块，推出新流程STEP:4采用网络图对项目执行周期进行分析STEP:5对策一验证：通过流程优化后，将原提交竣工草图到出版竣工文本时间直接压缩与材料平衡并行处理，可缩短送审时长约43天，即控制在146天。对策实施二STEP1编制项目随签表，提前启动材料平衡项目经理根据随签表提前编排平衡计划采用子任务调库功能，代替原本SCM系统出退库STEP2STEP3对策实施二对策二验证：通过以上措施，启用新流程与新系统后，材料平衡时间可有效控制32天内，即整体的送审时长的关键路径发生了改变，整体可压缩在124天。对策实施三施工完工预验收施工方通过APP，将线路、设备等施工情况拍照上传，发送至建设方、监理、设计、维护等进行预验收。五方人员对施工方上传的施工情况进行远程预验收。现场验收重要点进行拍照取证，验收通过，五方进行电子签证，不合格点位进入整改阶段。整改情况整改后上传整改照片，多方再次确认，并采用抽查方式对整改点位进行二次验收。对策实施三对策三验证：经过对验收及签证等环节的优化，抽取9月份送审的项目，统计其验收移维环节时长平均在12天，资料整理有效时长也缩短为15天，出版竣工资料平均时长为10天，关键路径又再一次发生变化，总体时长控制在113天。对策实施四NO.1定期通报完工项目，以邮件形式定期下发完工清单要求1个月内完成验收并提交送审，并于月通报中通报上月完成情况。NO.2定期与审计单位进行复核，催促其加快审计，设置预警机制。活动期间因审计多次协调审计单位对存在问题进行沟通，QC小组牵头召开联席会议4次。对策实施四NO.3专人对送审资料进行预审，减少送审资料复核次数,原来审征稿复核来回平均在3-4次；预审主要内容：1）竣工材料签证是否完整；2）工程量签证是否准确；3）取费是否符合规范；4）竣工图纸审核等。对策实施四对策四验证：通过及时跟踪，内审时长变成10天，审计审核时长缩短为30天，审征稿复核为15天，单项目审征稿复核次数控制在1-2次，总体时长控制在93天。对策实施五分析县公司管理、施工单位、监理单位是影响送审时长的主要成员，其底下人员对送审没有较强的意识；验收、签证、材料平衡等送审的主要环节。对此拟定相关的对应表：根据以上对应表，制应相应的考核办法及扣罚制度。对策实施五对策五验证：通过考核办法，加强了各单位送审意识，在各环节时长均有所提升，收集10月-11月送审项目，平均送审时长已缩短为86天。效果检查一：目标值检查为了检查此次QC活动的效果，小组统计各月份集团专线送审时长，对比QC活动前后送审时长情况。时间里程碑送审量平均送审时长1月-3月活动前245个189天3月-5月活动初期，原因分析与对策制定阶段356个180天6月-9月活动中，对策实施阶段784个120天10月活动后期，效果检查213个89天11月-12月活动收尾与巩固阶段325个86天目标已达到效果检查二：问题解决情况为验证问题的症结”流程不顺畅”是否得到解决，小组成员在活动后对送审时长最长的72个单项工程再次进行调查，采用相同的分析方法，得到结果如下：活动前：活动后：问题已解决！效