企业绩效管理系统构建

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长

彭剑锋彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》均就出其所领导的管理团队之手。中国企业最大的管理黑洞

——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入课程目录第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第三单元：绩效指标体系设计第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第五单元：绩效管理的责任承担与承诺第六单元：绩效沟通与绩效执行力第一单元

绩效管理与企业战略的执行与落地问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。

但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。

原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。

出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力）从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡）从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化——分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升）企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立）

一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理从依依赖赖潜潜规规则则走走向向阳阳光光规规则则（（创创造造阳阳光光利利润润，，享享受受坦坦荡荡生生活活））（（客观观公公正正的的绩绩效效指指标标与与标标准准体体系系与与阳阳光光规规则则）从点点的的创创新新走走向向系系统统创创新新（（系系统统变变革革与与创创新新能能力力的的提提升升，，企企业业整整体体竞竞争争能能力力的的提提升升））（（企业业整整体体绩绩效效的的提提升升，从单单一一的的考考核核走走向向绩绩效效管管理理，，事事后后评评估估到到全全面面绩绩效效管管理理）从依依赖赖单单一一资资源源到到学学会会整整合合资资源源（（经经营营资资源源，，基基于于价价值值链链的的产产业业整整合合））（（基于于相相关关利利益益者者的的绩绩效效价价值值取取向向）从本本土土化化走走向向国国际际化化（（国国际际化化的的内内在在管管理理平平台台的的构构建建与与国国际际化化的的人人力力资资源源））（（全球球视视野野的的绩绩效效目目标标与与绩绩效效管管理理系系统统）从机机会会导导向向到到战战略略导导向向中国国企企业业要要完完成成基基于于战战略略的的系系统统思思考考，，从从蒙蒙着着打打到到看看着着打打。。战略略性性思思维维要要点点：：企业业的的使使命命追追求求与与核核心心价价值值观观；；企业业未未来来的的发发展展方方向向（（行行业业选选择择））与与战战略略目目标标；；企业业在在产产业业价价值值链链中中应应处处的的位位势势，，以以及及企企业业要要取取得得这这种种位位势势应应采采取取的的竞竞争争方方式式与与经经营营模模式式；；企业业如如何何培培育育自自己己的的核核心心专专长长与与技技能能（（企企业业靠靠什什么么去去赢赢得得这这种种竞竞争争优优势势））；；企业业要要形形成成独独特特的的核核心心专专长长与与技技能能需需要要何何种种资资源源，，以以及及如如何何配配置置资资源源；；企业业的的战战略略转转型型将将面面临临哪哪些些系系统统问问题题，，如如何何进进行行系系统统变变革革与与创创新新无数数的的事事实实表表明明，，战战略略的的成成败败在在很很大大的的程程度度上上取取决决于于执执行行。。。。。。请看看：：麦麦肯肯锡锡对对于于340家家客客户户战战略略实实施施成成败败原原因因的的分分析析麦肯锡的建议有缺陷17%其它8%客户不愿或没做好变革的准备35%组织缺乏实施战略的能力40%二、、绩绩效效管管理理是是战战略略落落地地的的工工具具什么么样样的的战战略略有有执执行行力力？？战略略意意图图明明确确————不不明明确确赶赶超超对对象象的的战战略略不不具具有有执执行行力力明确确竞竞争争标标杆杆，，找找出出关关键键差差距距，，确确立立绩绩效效目目标标。。敢于于取取舍舍————舍舍不不得得放放弃弃的的战战略略不不具具有有执执行行力力战略略是是对对长长期期利利益益的的权权衡衡和和取取舍舍。。集中中力力量量————资资源源不不集集中中的的战战略略不不具具有有执执行行力力战略略是是一一种种义义无无反反顾顾的的决决心心和和承承诺诺。。集中中资资源源，，““杀杀鸡鸡用用牛牛刀刀””。。实施施计计划划具具体体————没没有有路路标标计计划划的的战战略略不不具具有有执执行行力力战略略体体现现为为经经营营活活动动的的整整体体性性。。战略略体体现现为为一一系系列列可可操操作作性性的的绩绩效效责责任任行行为为。。而目目标标系系统统是是支支撑撑战战略略执执行行的的重重要要部部分分，，它它是是由由重重点点工工作作目目标标和和关关键键业业绩绩指指标标等等构构成成的的。。。。。。战略略目标标系系统统结构构系系统统控制制系系统统协调调系系统统环境环境环境境环境境公司司KPI、、GS部门门KPI………管理理流流程程管理理制制度度监控控体体系系………职能能划划分分管理理层层次次与与幅幅度度部门门、、岗岗位位设设置置………职位位说说明明（（职职责责））集、、分分权权手手册册文化化、、领领导导、、沟沟通通………战略略落落地地与与绩绩效效管管理理使命愿景目标核心能力回答答：：公公司司为为什什么么存存在？？为为组组织织内内所所有有决决策提供前前提回答：公公司要成成为一个个什么样样的企业业？指导战略和和组织的的发展回答：公公司要达达到怎样样的具体体经营目目标在限限定的时时间段）），包括括经济价价值、利利益相关关者和非非财务目目标回答：什什么样的的能力是是企业获获得持续续竞争力力的要素素，是企企业经营营过程中中培育和和强化的的重点战略定位文化价值值体系/公司战战略规划划业务战略略规划职能战略略与执行行计划行业选择择与定位位、目标客户户、业务务组合地理区域域、价值值链整合合经营策略企业经营营模式：：竞争策略略：差异异化、成成本领先、、集中差差异化竞争优势势：品牌牌、运作作、创新新、营销销战略阶段近/中/长期阶阶段目标标各战略阶阶段发展展规划年度经营营计划战略执行行/调整整/管理理规范文化价值值体系/公司战略略规划业务战略略职能战略略/与落落地计划划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公公司采用用什么样样的内控控方式和和组织方方式回答：公公司需要要什么样样的人才才结构和和人员素素质回答：公公司需要要构建什什么样的的融资渠渠道和财财务内控控回答：公公司运营营效率与与效益提提高的侧侧重点在在什么地地方？战略举措措CSF与行动动计划战略目标标分解与与KPI指标产出指标标过程指标标从战略入入手考虑虑人力资资源管理理具体环环节，根根据企业业发展方方向设计计绩效管管理解决决方案关键流程程战略目标标核心竞争争因素战略具体体化示意意图驱动力愿景使命价值观主要绩效效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥挥核心竞竞争力来来达成企企业的愿愿景、使使命和价价值观通过战略略目标的的实现来来树立核核心竞争争力通过关键键流程的的优化去去推动战战略目标标的实现现通过绩效效指标去去推动关关键流程程目标的的实现根据战略略的愿景景和使命命，确定定核心的的竞争力力要素根据核心心竞争力力来确定定战略的的具体目目标依据战略略目标确确定关键键流程针对每一一关键流流程制订订主要绩绩效指标标战略具体体化设计计战略具体体化实施施自上而下下层层层落实实资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门(各所)的目标小组与个人的目标企业的战略企业的目标三、绩效效管理的的价值取取向与内内在价值值驱动价值取向向：企业家精精神与企企业家价价值观企业的使使命追求求与核心心价值观观股东价值值与相关关利益者者价值内在价值值驱动：：绩效管理理与人力力资源机机制绩效管理理与薪酬酬问题：只反映短短期绩效效，不反反映长期期绩效；；只反映映最终结结果，不不反映关关键过程程；只从从财务角角度度量量绩效，，而没有有从客户户角度度度量绩效效；不能能明确地地将企业业战略转转化为内内部流程程和活动动。战略导向向绩效管管理系统统模型客户价值值创新分分析战略目标标企业战略略外部环境境分析自身资源源和能力力分析财务目标标学习成长长内部运营营客户满意意部门/团团队绩效效考评过过程绩效考评评结果输输出与应应用员工绩效效考评过过程反馈反馈分解与平平衡分解与传传递基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力力资源管管理体系系责任体系系——知知道/必必须做什什么价值体系系——境界界/整体体价值性性基点位势企业战略目标标人绩效的人重要的是是企业人人力资源源管理必必须需求求和建立立有效的的关键点点，它可可以带动动80%企业人人力资源源目标的的有效解解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力寻找并突突破———企业人力力资源管管理的关键点关键点：价值观与与战略目目标牵引引绩效责任任体系能力建设设能力体系系——有能力做做/完成成支点人力资源源管理的的四大机机制激励机制制推动力约束监督督机制控制力压力竞争淘汰汰机制拉力牵引机制制绩效管理理体系与与人力资资源体系系的关系系——绩效效考核是是人力资资源管理理决策的的依据愿景使命战略目标体系绩效监控一、绩效效的含义义1绩效效的概念念：绩效的一一般定义义：绩效（Performance），也称称为业绩绩、效绩绩、成效效等，反反应的是是人们从从事某一一种活动动所产生生的成绩绩和成果果。不同的企企业对于于绩效有有不同的的理解：：“绩效就就是利润润”“绩效就就是规模模”“绩效就就是企业业可持续续发展的的能力””…对于个人人的绩效效评价也也有不同同的说法法：“绩效是是个人工工作的成成果”“绩效是是个人工工作的行行为”“绩效是是个人表表现出来来的素质质”……到底什么么是绩效效？第二单元元绩绩效与与绩效管管理结果论、、过程论论、潜能能论之争争1）结果果论强调调：“绩效””=““结果””、“产产出”或或“目标标实现度度”表示绩效效结果的的概念：：责任履履行度、、目标完完成度、、关键结结果领域域（KRA）、、产量、、销量、、利润等等。问题绩效结果果受诸多多因素影影响，并并不一定定是由员员工的行行为所产产生的；；工作执行行者执行行任务的的机会也也不平等等；过分强调调结果，，导致追追求短期期效益；；绩效管理理就是对对企业的的所有员员工的工工作结果果进行客客观评价价与管理理的过程程。2）行为为论强调调：绩效是一一个实现现目标、、采取行行动的过过程“绩效””=“行行为”“绩效是是与一个个人在其其工作的的组织或或组织单单元的目目标有关关的一组组行为（（包括正正确做事事的方式式、方法法）。””“绩效可可以定义义为行为为的同义义词，它它是人们们实际的的行为表表现并能能观察到到。绩效包括括在个体体控制之之下的，，与目标标相关的的动作，，无论这这些动作作是认知知的、驱驱动的、、精神运运动的，，还是人人际间的的。”绩效管理理的关键键是使员员工掌握握正确的的做事方方式、方方法，是是员工行行为规范范化、职职业化的的过程。。（基于于行为的的绩效管管理）考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果果和行为为的比较较实际收益益&预期期收益将个人潜潜力、能能力纳入入绩效评评价的范范畴绩效评价价不再仅仅仅是追追述过去去、评价价历史的的工具，，而更在在于关注注未来适合知识识性员工工，创新新性的工工作绩效管理理关键是是寻找产产生高绩绩效的人人才（素素质模型型）3）潜能能论：“绩效””=“做做了什么么”+“能做做什么””绩效考核核的导向向原理上，，绩效界界定的三三种主要要观点：：（1）““结果说说”———绩效是是结果（（results）（2）““行为说说”———绩效是是行为（（behavior））（3）““能力说说”———强调员员工潜能能与绩效效的关系系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度4）全全面绩效效观点（（广义））绩效是是由人人的潜潜能（（素质质）、、潜能能发挥挥（行行为））、潜潜能发发挥效效果（（结果果）共共同作作用的的过程程；绩效的的三个个“什什么””优秀绩绩效＝＝潜能（（能做做什么么）＋＋行为为素质质（如如何做做）+结结果（（做到到什么么）投入过过程程产产出知识、、技技能经验行为任职资资格工作态态度和和工作作行为为图员员工工价价值值创创造造流流程程工作绩绩效行为结结果财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求组织绩绩效目目标与与员工工行为为目标标2绩绩效效的““三纵纵三横横”层层次组织整整体绩绩效部门与与团队队绩效效个体绩绩效素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、、团队队、组组织的的绩效效联动动关系系文化整整合使命愿愿景战略目目标绩效责责任核心能能力建建设设设组织绩绩效的的承诺诺与评评估团队（（部门门）绩绩效的的承诺诺与评评估文化理理念的的整合合与管管理团队（（部门门）工工作与与协同同模式式互补型型人才才团队队建设设核心人人才队队伍建建设与与结构构优化化个人绩绩效的的承诺诺与评评估员工行行为的职业业化寻找产产生高高绩效效的人人才人力资资源管管理系系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力全面绩绩效管管理图图1绩绩效效考评评与绩绩效管管理（（狭义义）绩效考考评是是指一一套正正式的的结构构化的的制度度，用用来衡衡量、、评价价并影影响与与员工工工作作有关关的特特性、、行为为和结结果，，考察察员工工的实实际绩绩效。。HR层层面的的绩效效管理理绩效管管理是是以这这种绩绩效考考评制制度为为基础础的人人力资资源管管理的的子系系统，，它是是表现现为一一个有有序的的复杂杂的管管理活活动过过程。。强调以以人为为中心心的绩绩效管管理循循环过过程（（绩效效计划划、绩绩效辅辅导、、评价价、回回报））基于于绩效效评价价、激激励、、使用用人。。寻求在在人力力资源源层面面通过过绩效效管理理来推推动战战略的的实施施，关关键在在于绩绩效责责任的的落实实和绩绩效压压力的的传递递。二绩绩效效考评评与绩绩效管管理的的含义义与内内容基于经经营管管理层层面的的绩效效管理理BPM标准准化组组织给给企业业绩效效管理理（BPM）的的定义义：BPM是一一组集集成和和闭环环的管管理和和分析析流程程，这这些流流程由由技术术支持持，以以满足足财务务和运运营活活动BPM是设设定策策略目目标，，然后后衡量量和管管理绩绩效以以达成成目标标的业业务使使能器器（Enabler）由此可可见，，企业业绩效效管理理（BPM）是是战略略执行行系统统，是是企业业战略略执行行的核核心手手段基于经经营层层面考考虑如如何实实现经经营目目标、、监控控经营营状况况，随随时分分析存存在的的问题题并找找出解解决方方案，，以确确保战战略目目标和和经营营目标标实现现的管管理系系统。。关键特特征：：集成和和闭环环。通通过提提供一一个集集成的的流程程和系系统，，把平平时散散落在在各部部门的的经营营管理理整合合起来来，形形成合合力来来有效效贯彻彻经营营计划划和预预算。。强调调把企企业的的财务务和运运营活活动有有机、、有效效地集集成起起来，，形成成战略略、经经营计计划、、预算算、统统计、、信息息、审审计的的闭合合循环环。2绩绩效管管理的的概念念绩效管管理是是一个个过程程，即即首先先明确确企业业要做做什么么（目标标和计计划）），然后后找到到衡量量工作作做得得好坏坏的指指标与与标准准进行行监测测（构建指指标与与标准准体系系并进进行监监测）），通过过管理理者与与被管管理者者的互互动沟沟通，，将目目标责责任层层层传传递（辅导导、沟沟通）），发现现做得得好的的（绩效效考核核），进行行奖励励（激励励机制制），使其其继续续保持持，或或者做做得更更好，，能够够完成成更高高的目目标。。更为为重要要的是是，发发现不不好的的地方方（经营检讨讨），通过分析析找到问题题所在，进进行改正（绩效改进进），使得工作作做得更好好。这个过过程就是绩绩效管理过过程。企业业为了完成成这个管理理过程，所所构建起来来的管理体体系，就是是绩效管理理体系绩效管理的的关键点目标与计划划确定：依据组织织战略目标标要求，制制定目标与与计划，明明确大家要要做什么以以及把事情情做好的标标准。（考核表））辅导与沟通通：管理者与员员工双方就就目标及如如何实现目目标而达成成共识，并并协助员工工成功达成成目标的管管理方法。。绩效管理理是一个持持续不断的的交流过程程，该过程程是由员工工和他的直直接主管之之间达成的的协议来保保证完成。。（绩效承诺与与沟通书））绩效评估（（或称绩效考核）：根据事事先的指标标约定，对对大家的工工作做一个个客观的评评判。（绩效打分分、定级））经营检讨：一起去分分析问题的的原因，制制定工作改改进措施。。（经营检讨讨会）激励和其他他人力资源源管理手段段的应用：根据绩效效考核的结结果进行正正向或者负负向的激励励，在内部部形成一个个公平的氛氛围和环境境，从而凝凝聚员工。。（薪酬与奖奖金、培训训、调岗、、解聘等））3绩效管管理体系内内容绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4某地产企业业案例绩效计划

是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估

是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励

是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。绩效计划关关键点1、区别绩绩效目标、、岗位职责责、工作计计划的差异异。绩效目标是是指公司、、部门、员员工在绩效效周期内所所要达成的的工作目标标和成果；；岗位职责是是某个岗位位的工作任任务和活动动的概况；；工作计划则则是对某个个阶段具体体工作内容容和流程的的进一步详详细定义。。薪酬福利专专员岗位说说明（部分分）岗位职责绩效目标工作计划（针对目标二）1、制定并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。……1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。……5月份完成系统软件的修订。6月份完成自助福利系统内容框架的确定。7月份完成福利系统内容的确认。10月份完成所有员工数据的导入。……2、绩效目目标需要可可衡量，但但是可衡量量不等于量量化。绩效的衡量量指标有概概括性的主主管评判指指标（如客客户总体评评价、媒体体评价等）），分级评评判指标（（如分为ABCDE的满意度度等级），，比率性指指标（如市市场份额）），具体数数量指标（（如销售额额）等很多多类型。职能部门的的绩效目标标侧重于关关键事件或或关键行为为。3、绩效目目标是具体体的、可衡衡量的、可可实现的、、具有合理理挑战性的的，有时间间限制的。。三、绩效管管理的责任任承担绩效管理不不仅仅是人人力资源部部门的事情情，更重要要的是企业业各级部门门、各级管管理者及全全体员工的的责任。（（组织绩效管管理的第一一责任人是是CEO及及各级主管管）1）明确自自己的绩效效责任与目目标（做什什么、为什什么做、结结果是什么么）2）参与目目标、计划划的制定（（组织的要要求、目标标必须达成成理由）3）寻求上上司的支持持与所需资资源（责权权、费用、、工具、渠渠道等）4）及时获获取评价、、指导与认认同（好不不好、是否否满意、如如何改进偏偏离）5）获取解解释的机会会（消除误误解、解释释原因）员工为什么么需要绩效效管理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的的管理者超一流企业业卖什么三流企业卖卖力气二流企业卖卖产品一流企业卖卖技术超一流企业业卖标准（（或文化））超一流管理理者做什么么三流管理者者自己做事事二流管理者者带人做事事一流管理者者让人做事事超一流管理理者让人思思考（价值值观的领导导）超一流管理理什么三流管下级级（靠职权权）；二二流管同事事（非正式式领导，个个人影响力力）；一一流管上级级（准确定定位，艺术术）；超超一流管自自己绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部相关部门和和人员在绩绩效管理过过程中的分分工企业管理部部门、财务务部门及其其他计划统统计部门和和岗位人力资源管管理部门和和岗位企业管理部部门和各级级管理者企业家、战战略制定部部门和各级级管理者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。第三单元绩绩效指标体体系设计什么是KPI？（1）关键键结果领域域（KRA，KeyResultsArea)对组织使命命、愿景与与战略目标标的实现起起着至关重重要的影响响和直接贡贡献领域，，是关键要要素的集合合。（2）关键键业绩指标标KPI（（KeyPerformanceIndicators）衡量企业战战略实施效效果的关键键指标。其其目的是建建立一种机机制，将企企业战略转转化为内部部过程和活活动，以不不断增强企企业的核心心竞争力和和持续地取取得高效益益。一、KPI指标体系系设计的思思路与方法法KPI指标标库与KPI指标体体系的区别别企业在经营营的过程中中，随着市市场环境和和企业内部部状况的变变化，经营营者、管理理者在不同同的时期会会设定不同同的战略目目标，管理理者在不同同时期的关关注重点也也是会有所所区别的，，这种变化化必须通过过绩效指标标的变化和和调整来引引导员工将将注意力集集中于企业业当期的经经营重点。。我们将企业业在不同时时期关注的的KPI指指标称为战战略导向的的KPI指指标体系，，而将企业业所有不同同时期KPI指标体体系的集合合称为KPI指标库库。企业必必须建立动动态开放的的KPI指指标库，通通过不断的的完善和积积累，形成成企业的资资源库，根根据战略的的调整从指指标库直接接选取合适适的KPI指标进行行考核和评评价。绩效度量指指标的设计计原则管理格言：：“要得到到什么，就就必须度量量什么。””业绩度量的的Ｓ.M.A.R.T原则关键绩效指指标应该是是具体的（（specific）以保证证其明确的的牵引性；；关键绩效指指标应该是是可衡量的的（measurable）），必须有有明确的衡衡量目标；；关键绩效指指标应该是是可以达到到的（attainable），不能能因指标的的无法达成成而使员工工产生挫折折感，但这这并不否定定其应具有有挑战性；；关键绩效指指标应该是是相关的（（relevant），必须须与企业的的战略目标标、部门的的任务和职职位职责相相联系；关键绩效指指标应该是是以时间为为基础（time-based），即即必须有明明确的时间间要求。关键绩效指指标ＫＰＩＩ既要平衡，，又要精炼炼，追求指指标的最小小集合将战略转化化为行动绩效指标战略导向KPI指标标体系与一一般绩效考考核

体系系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标标准设计的的方法（1）关键键成功因素素法（KeySuccessFactors）运用鱼骨图图与头脑风风暴法对企企业的成功功因素进行行分析，选选取影响成成功的关键键绩效维度度，并找出出每个维度度的关键要要素。目标维度维度维度维度成功关键法法的要点关键成功要要点分析，，寻找一个个企业成功功的关键要要点是什么么，并对企企业成功的的关键要点点进行重点点监控。通通过寻找企企业成功的的关键，层层层分解从从而选择考考核的KPI指标。。通过分析企企业获得成成功或取得得市场领先先地位的关关键因素是是什么，由由此提炼出出导致成功功的关键业业绩模块（（又称为““KPI维维度”）；；再把业绩绩模块层层层分解为关关键要素，，为了便于于对这些要要素进行量量化考核与与分析，要要把要素细细分为各项项指标，即即KPI指指标。选择业绩指指标必须配配合业务的的关键成功功因素确定业务关关键成功因因素使关键成功功因素与关关键业绩指指标相匹配配确保适用性性确定战略业业务单元/战略单元元的关键键成功因素素根据关键成成功因素的的重要性对对其进行排排序设定目标确定每个关关键成功因因素对应的的关键业业绩指标确保完整性性避免重复从上至下保保持一致控制与衡量量一致从下至上可可获得数据据成为市场规规模的领导导者每个业务单单元均形成成一定的市市场份额/销售额销售额增长长率市场份额成为低成本本营运者成本占收入入的比例提供优质一一流服务客户对服务务的满意度度指数反应时间客户投诉次次数举例业务关键成成功因素关键业绩指指标4.1持持续提高员员工技能水水平4.2创创建持续创创新、勇于于变革、富富有弹性的的企业文化化4.3提提高员工满满意度4.4提提高应用系系统的应用用水平3.1提提高技术创创新水平3.2提提高对市场场的洞察力力，以市场场引导销售售3.3提提高供应链链管理水平平3.4提提高客户关关系管理水水平3.5建建立并持续续改善企业业流程和制制度3.6提提高职能管管理水平2.1提提高市场份份额2.2提提高经销商商满意度2.3提提高最终客客户满意度度2.4建建立良好的的企业和品品牌形象2.5提提高市场盈盈利1.1提提高企业盈盈利水平1.2提提高资产利利用率1.3控控制合理的的财务结构构企业发展目目标和策略略例：从企业策略略目标引伸伸而来的关关键成功因因素财务客户内部营运学习与成长长1234某银行成功功关键：3-5年内内成为国际银行业业合格的竞争争者战略方向发展目标关键成功因因素保持核心业业务的强劲劲增长提高零售业业务在整体体业务组合合中的比重重中间业务占占营业净收收入5％左左右业务发展目目标改善资产质质量市场份额提提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控控股公司管理规划目标建设八大系系统建立与国际际接轨的风风险管理体体系建立高效的的内控体系系创新资产管管理模式客户细分和和特有的价价值定位持续的金融融产品创新新创造性营销销卓越服务强大的风险险管理良好的声誉誉杰出的资本本运作与经经营优秀的管理理高效的信息息管理系统统示例成功关键分分析法选择择KPI的的步骤三步骤确定定KPI:鱼骨图分析析，寻找企企业成功的的关键要素素，即确定定企业KPI维度，，明晰获得得优秀业绩绩所必需的的条件和要要实现的目目标进一步分解解，对模块块进行解析析和细化，，即确定KPI要素素。KPI要素为我我们提供了了一种“描描述性”的的工作要求求，是对维维度目标的的细化确定KPI指标。对对于一个要要素，可能能有众多用用于反映其其特性的指指标，但根根据KPI考核方法法的要求和和便于考核核人员的实实际操作，，我们需要要对众多指指标进行筛筛选，以最最终确定KPI指标标（2）标杆杆基准法（（Benchmarking)Benchmark是标杆、、基准的意意思；Benchmarking基准准化就是在在组织中不不断学习、、变革与应应用这种最最佳标杆的的过程。标杆基准法法是企业将将自身的关关键业绩行行为与最强强的竞争企企业或那些些在行业中中领先的、、最有名望望的企业的的关键业绩绩行为作为为基准进行行评价与比比较，分析析这些基准准企业的绩绩效形成原原因，在此此基础上建建立企业可可持续发展展的关键业业绩标准及及绩效改进进的最优策策略的程序序与方法。。020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：：内部标杆竞争型标杆杆功能型标杆杆标杆基准化化的操作程程序1、详细了解企企业关键业业务流程与与管理策略略，从构成成这些流程程的关键节节点切入，，找出企业业运营的瓶瓶颈，从而而确定企业业基准化的的内容与领领域。2、选择与与研究行业业中几家领领先企业的的业绩，剖剖析行业领领先者的共共性特征，，构建行业业标杆的基基本框架。。选择基准准化“标杆杆”有两个个标准：第一，应具具有卓越的的业绩，尤尤其是在基基准化的内内容方面，，即它们应应是行业中中具有最佳佳实践的领领先企业。。标杆基准化的的操作程序(续1)第二，标杆企企业的被瞄准准领域应与本本企业成本部部门有相似的的特点。选选择标杆的范范围首先是竞竞争对手及其其他有潜力的的公司，也可可以在同一行行业或跨行业业企业中一个个相近的部门门。标杆的选选择一定要具具有可比性并并且管理实践践是可以模仿仿的。标杆的的选择也可以以是企业内部部的，即在企企业内部两个个相似部门进进行瞄准。3、收集资料料和数据，深深入分析标杆杆企业的经营营模式，从系系统的角度剖剖析与归纳其其竞争优势的的来源（包括括个体行为标标杆，职能标标杆，流程标标杆与系统标标杆），总结结其成功的关关键要领。资资料和数据可可以分为两类类：一类是标标杆企业的资资料和数据。。标杆基准化的的操作程序(续2)主要包括标杆杆企业的绩效效数据以及最最佳管理实践践，即标杆企企业达到优良良绩效的方法法、措施和诀诀窍。另一类类资料数据是是开展标杆瞄瞄准活动的企企业（或部门门），反映他他们自己目前前的绩效及管管理现状。作为基准线的的资料数据可可以来自单个个的标杆企业业或部门，也也可以来自行行业、全国乃乃至全球的某某些样本。全全行业即全球球样本反应了了样本范围内内的平均水平平，通过与这这类数据的瞄瞄准、比较，，可以了解本本企业（部门门）在行业及及国内外同行行中所处的相相对位置，明明确努力方向向。标杆基准化的的操作程序(续3)4、将标杆企企业的业绩与与实践与本企企业的业绩进进行比较与分分析，找出绩绩效水平上的的差距，以及及在管理实践践上的差异。。借鉴其成功经验，确确定适合本企企业的能够赶赶上甚至超越越标杆企业的的关键业绩标标准及其最佳佳实践。在分析差距和和确定绩效标标准时应考虑虑一下因素：：（1）经营规规模的差异以以及规模经济济成本的效率率差异。（2）企业发发展阶段的管管理实践与业业绩差异。（3）企业文文化理念与管管理模式的差差异，如集分分权，资源源共享程度以以及内控程度度的特点。（4）产品特特性及生产过过程的差异。。（5）经营营环境与市场场环境的差异异。标杆基准化的的操作程序(续4)5、沟通与交交流。将标杆杆法的推进与与员工的沟通通与交流同步步，并将标基基准化的目的的、目标与前前景让全体员员工理解和支支持，根根据全体员员工的建议，，拟定绩效目目标，提出改改进方案。6、采取行动动。制定具体体的行动方案案，包括计划划、安排、实实施的方法和和技术，以及及阶段性的成成绩评估。7、将标杆法法作为一个持持续的循环过过程，每一实实施阶段都要要进行总结、、提炼，发现现新的情况和和问题及时进进行改进。8、将标杆基基准融入企业业日常管理工工作之中，使使之成为一项项固定的绩效效管理活动持持续推进。标杆基准案例例：顾客基准准（3）价值树树分解(EVA-extravalueadded)EVA激励体体系承接了其其他绩效体系系的特点，着着重增加了资资源分配和资资本成本在考考核中的作用用，以便引导导经理人和员员工的正确行行为-经济增加值-战略、营运计计划和预算算资源分配绩效评估EVA激励体体系EVA体系以以其财务管理理上的优势，，定量考核组组织和个人的的绩效。通过过各价值杠杆杆的敏感度分分析，可以得得出价值增值值的关键环节节和驱动因素素EVA敏感度度分析举例增加投资回报率经济增加值减少资金平均成本本改善运营利润增加资金流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量在建工程滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备存货应付款应收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分高EVA影响部分根据价值创造造的内在关系系，从另一个个角度推导出出企业的关键键业绩指标-经济增加加值经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划需求分析产品开发项目投资决策营销和广告管理客户关系管理销售流程管理产品化流程中央采购工程管理知识管理财务活动信息管理基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理客户关系管理销售流程管理企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率目标客户到达率目标客户购买数量/比例各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量各类流程处理成本股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款款平均存货平均应收帐款款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用用仓储运输费其它扩大品牌知名名度发展行业客户户维护渠道关系系和数量厂商销售政策策引导，优化化产品组合厂商关系产品品牌知名名度行业客户数量量，行业客户户收入增长渠道数量，渠渠道收入增长长产品目标销量量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场场费用的使用用市场费用占销售收入比比例市场高效使用销售售管理费用销售管理费用用占收入比例例渠道优化物流调度度减少转储次数数单台产的平均均直接营运费费转储次数运作运作加快应收帐款款周转及时报告应收收帐款信息应收帐款周转转率营运信息准确确及时性渠道/大客户户运作加快存货周转转，优化物流流调度准确预测产品品销售情况及时销售库存存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动动举措对应KPIXX+–+++++关键业绩驱动动因素–+销售收入(4)综合平平衡记分卡综合平衡记分分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的的，根据GartnerGroup的调查资资料显示，到到目前为止，，在《财富》》杂志公布的的世界前1000位公司司中，有40%的公司采采用了综合平平衡记分卡，，88%的公公司提出综合合平衡记分卡卡对于员工绩绩效方案的设设计和实施是是有帮助的，，目前综合平平衡记分卡正正在被我国部部分企业接受受并且逐渐开开始实施。之所以叫“综综合平衡记分分卡”，主要要是这种方法法通过财务与与非财务考核核手段之间的的相互补充，，不仅使绩效效考核的地位位上升到组织织的战略层面面，使之成为为组织战略的的实施工具，，同时也是在在定量评价和和定性评价之之间、客观评评价和主观评评价之间、指指标的前馈指指导和后馈控控制之间、组组织的短期增增长与长期增增长之间、组组织的各个利利益相关者之之间寻求“平平衡”的基础础上完成的绩绩效管理与战战略实施过程程。平衡记分卡将将战略置于中中心地位。平平衡记分卡使使经理们看到到了工公司绩绩效的广度与与总额。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分分卡的核心思思想自20世纪80年代末卡卡普兰和诺顿顿提出平衡计计分卡的概念念以来，平衡衡计分卡的理理论和应用经经历了三个发发展阶段：第一代平衡计计分卡提出了了四个角度的的框架，认为为企业单纯依依靠财务指标标存在很大的的问题，建议议应该从多个个角度来审视视企业（即财财务角度、客客户角度、内内部流程角度度和员工的学学习与成长角角度）。强调调既要看结果果，更要注重重过程，设置置均衡的衡量量指标体系。。这时候平衡衡计分卡是作作为一个对绩绩效评估的改改进工具来使使用的。第二代平衡计计分卡运用战战略图工具，，帮助企业解解决了如何筛筛选和归类衡衡量指标的问问题。强调衡衡量指标应该该反映企业特特有的战略意意图，企业应应设置具有战战略意义的衡衡量指标体系系。战略使指指标体系有了了灵魂和方向向，而战略图图是一个能够够帮助企业明明晰战略、沟沟通战略的有有效工具。第三代平衡计计分卡已经上上升为战略性性绩效管理体体系，作为战战略执行的工工具来使用。。强调企业应应建立基于平平衡计分卡的的战略管理体体系，调动企企业所有的人人力、财力和和物力等资源源，集中起来来协调一致地地去达到企业业的战略目标标。现代平衡计分分卡的内涵已已经远远超脱脱传统平衡计计分卡的概念念EVA比较三个主要要绩效评估体体系，在企业业和市场发展展的不同阶段段，应分别采采取不同的绩绩效管理策略略和方法市场与企业内内部发展的不不同阶段示意意KPI：操作作控制/计计划导向/开拓扩扩展期，单一一、统一的业业务结构BSC：战略略控制/计计划与结果果相结合/战略转型型期，一元向向多元转变的的阶段EVA：财务务控制/结结果导向/行业成成熟期，多元元业务结构，，着重成本管管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再再兴初级组织，以以个人能力为为主导；组织织以分散的职职能有关权力分散，以以事业部为主主导整合资源，以以矩阵为主导导优化组织结构构，建立创新新体制集团消除内部部危机集团领导集中中权力、创造造系统新秩序序企业失去活力力，需重组以以创新单一产品市场场多元产品、市市场国际化产品、、市场KSFBSC绩效工具典型适应阶段段即使在同一个个企业组织内内，也应根据据实际情况，，采取不同层层级相适应的的绩效管理体体系

BSC

EVA

KSF

绩效工具典型适应层级附：成功关键键法（KeySuccessFactors）与KPI指指标设计案例例背景：该公司司是一家电信信软件供应商商。步骤1、KPI维度分析析优秀的软件企业领先的专业市市场贴身的客户服服务快速的利润增增长文化和组织的的保证技术领先的人人力资源严格的质量保保证体系步骤二：KPI要素解解析技术领先的人力资源贴身的客户服务领先的专业市场快速的利润增长文化和组织的保证严格的质量保证体系技术人员数量专家保有数量人员流失率合作资源客户依存度品牌影响力产品竞争力客户满意