中国房地产企业异地管理模式分析培训教程

中国房地产企业异地管理模式分析1分析思路房地产产品的特殊属性基本项目管理组织结构变形的矩阵式组织结构运营效率与风险的平衡第一层级:投资决策\财务管理\人事管理第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同层级决策的授权与分权不同企业的处理手法异地管理模式总结2新形势下的管理挑战投资决策风险成本控制风险财务风险人才瓶颈问题品牌竞争力问题企业文化……同业竞争激烈政策环境严厉机遇型发展向持续发展转变项目开发向企业经营转变房地产规模化效益的发展特点异地拓展是或主动或被动的必然选择项目开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型3新形势下的管理挑战跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？4管理模式的选择企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构房地产产品具有不可移动性和异质性的特点单一项目开发，直线职能制管理地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权5管理模式的选择将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同集团（母公司）项目拓展部规划设计部销售部人力资源工程部财务部A公司B公司C公司6异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目招商地产——总部集权式

战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式7异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目上海复地——分散性模式

实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公司进行快速放权8异地扩张中的组织结构调整和授权随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式；随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排；“谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构;随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求9异地扩张中的组织结构调整和授权无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰：飞速扩张“神话”的破灭在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭

10异地扩张中的组织结构调整和授权在三级管理架构下，根据项目特点和所在区域的不同，灵活采取多种形式的组织形式按照隶属关系，可以分为本地直属项目部、异地直属项目公司、异地项目公司、控股项目公司、参股项目公司等；按项目规模和重要程度，可分为一级项目、二级项目等；11异地扩张中的人才培养与管理优秀的项目管理人才，在异地拓展中发挥着重要作用组织项目公司正常运营并在当地进一步拓展业务为项目公司提供纯熟的操作经验，传达优秀的开发理念和模式为项目公司灌输母公司的优势文化，结合当地环境创造出一个更加适应发展要求的新型企业文化总部对于人事权的强化统一，是极其必要的有利于建立并保持公司统一的文化理念，保证集团的整体性和一致性可以有效防止区域公司的独立倾向，避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险12异地扩张中的人才培养与管理绿地集团的人才管理方式总部委派核心管理团队绿地在异地项目中，一般从总部直接派出6~8人组建核心团队包括：总经理/副总经理、财务、行政、技术、市场注重培养本地人才对企业的认同感与归属感“全国性的企业要做全国性的市场，全国性的企业要有全国性的人才”，除核心团队以外的人员都采用本地招聘方式“把根留在上海”。对于当地招聘人员，会将其吸收为上海人，再进行派驻——办理上海户口，解决上海住房万科总部对人事权的强化管理万科集团通过制度上的规定，确立了集团总部人力资源部门的权威性地位万科各个区域公司的总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员13异地扩张中的人才培养与管理目标、约束和激励没有合理的工作目标、约束和激励机制，子公司和集团公司之间的关系很容易演变为零和博弈甚至负和博弈，这是任何一个企业都不愿意看到的局面子公司目标的设定要充分考虑企业发展战略、区域市场情况、管理水平、品牌建设等因素招商地产每年都会和区域公司签定目标责任书，对区域公司的目标设计中不仅包括经营指标，也包括企业品牌、管理水平、团队建设等软性指标。而且，针对不同区域制定不同的工作目标组合对于项目经理来说，授权是一种激励，集权是一种约束。项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。在目标管理的前提下，通过恰当的约束机制和激励机制，既能调动项目人员的积极性，提高工作效率，同时防范企业风险14异地扩张中的财务控制总部强化财务权管理，防止财务失控，带来资金链风险招商：附属于总部的人力资源部、财务部除了行使集团管理以及向总部提供经营战略的选择和配套方案外，还将监控和考核子公司实施经营计划的情况15异地扩张中的财务控制严格控制资金使用状况，防范行业的高风险性慎重选派财务人员，实行总部垂直管理万达：极为苛刻的封闭资金运作管理一个项目的销售回款，只在本项目内部运行，以避免一个项目出现问题而引发连锁反应的问题出现每个项目公司不得占用其他公司资金，跨公司金额1万元以上必须经由总裁审批地方公司的主要财务负责人员，都是由集团总部直接派出，并按照一定的年限进行轮换16异地扩张中的财务控制合约管理合约管理不仅是财务控制中的重要一环，同时也是品牌管理、工程管理、人力资源管理等工作中的关键环节在目前市场环境还不是很成熟、信用体系也远远没有建立的情况下，多数企业在合约管理上都表现的十分谨慎甚至有些保守，重大合同包括收购并购、土地投标、大宗采购合同、工程建设合同、投融资合同等权限基本上都集中于集团总部。区域总部和项目公司往往只有主张权，但是审批权甚至签字权都在集团17异地扩张中的其他问题房地产流程中的价值链管理思路我们将一般的房地产开发运作，分为产品研发、规划设计、工程管理、销售、物业等几大环节一般来讲，越是靠近房地产开发价值链的前端，其价值贡献度越高，越应该向上加强总部的控制力；越是靠近房地产开发价值链的后端，其价值贡献度相对越低，越应该将事务性操作向下放权18异地扩张中的其他问题——研发创新万科——前瞻性研发金地——适应性研发目的基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化产品，目的在于规模开发的效能提升基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行研究，强调产品的附加值产生先有研发出的创新产品，再进行某地试验因项目需求而生组织设置设置相应的产品研发部门；1999年建立万科建筑研究中心没有设置相应的研发部门，由技术管理部门牵头，处于尝试建立创新研发模式阶段操作流程集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中进行试验，然后再由总部向下推广集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和落实的问题推行方式市场分析――产品要点――产品设计并融入生活方式理念――某地先建――在异地调整――形成产品品牌因项目而生，存在产品生命周期；主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，依靠具体激励手段《知识贡献奖励办法》，进行行为激励研发创新决不仅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的组织和流程的基础上展开研发创新只有“提前介入，提前投入”，才会占据先入为主的优势19异地扩张中的其他问题——规划设计处于地产开发价值链前端的规划设计，具有较强的价值贡献度，企业对此环节都十分重视。集团往往根据自身企业特点采取集中管理或者参与审核等方式进行管控万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。尽管总部深入参与到设计环节可能会导致职责不明，但是以万科的管理能力，可以有效避免职责不明的情况出现在复地集团，把项目分为重大项目和一般项目。对于一般项目，总部的研发和成本管理部门会就项目的设计招投标进行指导和审核，对于重大项目则直接参与方案设计20异地扩张中的其他问题——工程控制由于靠近价值链后段，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营采购施工环节占成本构成的很大比重，在确定管理模式和设计组织结构中，普遍加强采购施工环节的成本控制21异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同复地集团——风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果强化了对项目计划统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算，涵盖项目运作全过程总部把持着两个关键审批权限点：单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万22异地扩张中的其他问题——工程控制大型房地产企业在集团管控不同阶段，管控思路和重点各有不同万科集团——全国化扩张早，集团管控比较成熟，对各种风险防范的机制已经相当成熟，能够在信息化管理系统比较完善的基础上，更加关注效率的提高总部将成本管理纳入财务体系之中，成本变更不需要总部审核集团对成本的管理通过两个主要方式实现：覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本参考：成本测算表填表索引23异地扩张中的其他问题——销售销售环节是最靠近市场的环节，一般操作权下放都比较彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。根据企业的实际情况，在执行上也有不同复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务万科集团总部的营销管理部门已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略24总结管理模式和企业发展阶段密切相关。选择何种管理模式，要根据企业性质、企业战略、发展阶段、管理能力和人员素质慎重选择；多数大型房地产开发企业在异地开发上都采取了三级管理架构，或者是虽没有区域管理总部但是也有类似的职能或人员的处理办法，以此来平衡发展和风险控制的问题；由于房地产企业的特性，多数房地产企业都把投资、财务管理和人才管理（尤其是项目公司的高级管理人员）的权限集中于总部，部分企业把大宗采购、产品标准制定和产品研发的职能放在总部，其他职能包括工程、销售和物业管理等下放到区域公司或者项目公司；无论采取何种形式，人才的培养都是核心问题。通过万科和顺驰的对比，可以看出，注重过程管理的企业往往会培育出更多的人才，从而也更支持企业的异地拓展；而不重管理，只重结果和速度，是不能培育支持企业持久发展的人才梯队的；25感谢聆听！26天健·时代广场(暂定名)■我们怎么打？27一、关于商业的推广第1部分：商业推广定律第2部分：商业推广案例第3部分：天健第三极推广建议28第1部分：商业推广定律*关于商业定律1：业态轨迹*关于商业定律2：置换定律*关于商业定律3：主力店与人气店*关于商业定律4：运营时间*关于商业定律5：租售前提*关于商业定律6：转手调货期*关于商业定律7：核心价值*关于ShoppingMall29商业定律1：业态轨迹*中国的商业业态，从50年代开始到目前为止，已经经历了5代的发展历程：第1代商业：传统的老百货商店 *如：老重庆百货商店；第2代商业：个体户及商业街 *如：朝天门服装市场；第3代商业：ShoppingCentral名店商业中心 *如：香港太古城、重庆大都会广场；第4代商业：大型仓储超市 *如：沃尔玛、家乐福等；第5代商业：ShoppingMall *如：广州天河城（初级形态）； 北京ShoppingMall(在建)；*业态是递进式关系，新的业态具有更强的生命力，新的业态出现将会淘汰旧的业态；301、置换定律的前提： *从90年代开始，中国的商业已经进入了饱和状态发展，整个市场的投资量和购买量相对稳定，甚至投资量的增长速度远大于购买量的增长速度，导致商业出现资产负增长，商业开始出现置换定律的影响；2、商业置换定律： *市场商业容量已经处于饱和状态，新的商业形态将取代旧的商业形态， 新的1家商场开张，相应必然有旧的1家商场倒闭；3、置换定律影响意义：*商业营销的全面启动；以保持新的商业竞争力； *商业准ShoppingMall形态的全面启动；采用更新的业态方式及其变化；以保持活跃的市场竞争力；商业定律2：置换定律31商业定律3：主力店与人气点商业定律3：主力店与人气点

1核心点：主力店 *如联华、华联、Warlmat、家乐福、百盛、太平洋、王府井 *其作为信赖感的象征，一方面带动整个商业的人流量，另一 方面给租售实现信任前提；

2核心点：人气店 *如麦当劳、肯德基、必胜客等等； *人气店最主要的是小、不大，但可以形成非常旺盛的人气；32[商业租赁的3、6、9、12运营时间定律]：*3：从开业前提前3个月；进入装修、备伙期；*6：从开业前6个月；进入签约期；*9：从开业前9个月；进入洽谈期；*12：从开业前12个月；进入投资意向考察期；商业定律4：运营时间33商业定律5：租售前提

1、商业招租公司 *如戴德梁行、美联等等； *主要负责香港及国内的品牌公司招租； *费用方式：成交收钱，2面收；

2、商业管理公司 *如3M等等； *主要负责商业的统一管理；商业定律5：租售前提34*开业到6个时间，进入转手调货期：1、根据市场反馈，调整货品的市场接受度；2、根据商场的形态，调整货品的针对性；3、根据周边商家的竞争，调整货品的竞争力；4、如果都不适合，转手经营；商业定律6：转手调货期35

商铺的价值核心点1、区位的价值 2、市场的价值 3、品牌的价值*商业本身在区位的地位； *商业业态的独特性（和其他商业项目的核心区别）及*商业主力店及人气所商业的核心影响力；商业业态所形成的客流量；带动的人气量价值；*可比较周边商铺的租售价值；*可比较同质业态的价值；*可比较相同主力店的价值；商业定律7：核心价值36一、概念的建议[商业观点]：*商业与住宅是完全不同的，住宅是私家的，而商业是开放的；住宅以入伙为节点，而商业以入伙为开始；住宅的目标群是内在的，而商业的目标群是外在的；

*由于商业与住宅的不同，形成商业的价值与住宅不同，商业最大的价值在于它的区位市场价值，即商圈的价值概念是最大的； *其次，“时代盛典”不适宜作为商业物业的命名，理由如下：1）首先是不能突显其作为商业的区域中心的价值意义2）其次是现命名虽然体现了时尚、现代、规模、气势，可适用于各种大型建筑，但不能突显作为商业物业的特征。[品牌建议]：*商业名称建议修正；37二、商业名称建议原名称：天健第三极建议名：天健时代广场

[支持理由]*城中是整个区域的概念，其价值直接与中天国际商厦、开元商城相同，而中天国际商厦是目前西安南大街商业的典范；开元商城是西安中心商业圈的商业中心；目前都非常热；相类比，我们同样代表小寨的商业中心，未来价值同样非常大； *商业中心在西安的消费者心中，代表的是一种高品味的、高档次的购物场所，如中天国际商厦，所代表的区域唯一性非常强，西安人非常容易接受； *ShoppingMall是我们与目前西安商业业态完全不同的地方，为未来的推广预留了非常好的空间，新的概念非常容易成为市场的关注点； *王府井的品牌非常优秀，给买家的信赖感非常强，特别是对前期市场的招商信赖感，因此，在名称中把王府井的品牌作为前缀；38三、西安·城中ShoppingMall的价值体系【商业第七定律】商业价值定律：商业商业物业的核心价值是由商业物业的区位价值、市场价值和商业品牌价值所决定的。即商业本身在区位的地位核心影响力以及商业业态的独特性及商业业态所形成的客流量，和商业主力店及人气点所带动的人气量价值。西安·城中ShoppingMall

1、区位价值 2、市场价值 3、品牌价值核心点 核心点核心点*以城中为主导的价值体系*以商业业态为核心的价值体系*以王府井为主力的加盟价值体系39四、西安·城中ShoppingMall区位价值体系西安·城中ShoppingMall步行街区位价值体系概念 1、西安中心城区的核心，商业的红心； *中心区核心商业圈概念和西大街商圈概念； 2、西大街商业1号； *政府对西大街仿古旅游商业的概念； 3、再现古都商业繁荣 *用昔日十里长安，八方来朝的繁盛商业做类比； 4、把上海南京路放在西安？*用上海的南京路商业做类比； 5、把北京的王府井放在西安？*用北京王府井大街做类比；6、中心商业区赚钱地带 *人潮、钱潮概念；40五、西安·城中ShoppingMall市场价值体系西安·城中ShoppingMall

市场价值体系概念 1、西安第1个完全的ShoppingMall概念商业 2、商业革命：ShoppingMall登陆西安 3、世界的，我们的：ShoppingMall 4、西北第一仿古旅游商业街 5、西安第一规模大型综合风情商业，时尚、休闲、品味，完全“一站式”旅游观光商业41六、西安·城中ShoppingMall品牌价值体系西安·城中ShoppingMall

品牌价值体系概念 1、王府井的方向就是你的方向；*王府井主力店； 2、（譬如）：麦当劳的方向就是你的方向；*麦当劳人气店； 3、王府井、麦当劳、雅诗蓝黛、Cartier、Hilton、劳力士、宝姿……最好的都在这里了 4、花落谁家？*招商条目； 5、我们只选择最好的；42七、我们现在具备什么样条件？时代盛典商业定位SmallShopping-Mall约60000㎡的纯商业规模，西安罕有；西安首个大型综合商业MALL概念；地理位置西安仿古旅游商业街西安古文化旅游商业“第一街”，政府城市规划发展定位导向指示；跨广济街，临西大街，道路顺畅，交通便利；背靠西安旧城最成熟住宅社区；处于西安古商业最繁华的集散地；建筑风格地标性仿古建筑风格青瓦灰墙，古朴典雅，气势恢弘；建筑呈递进形阶梯状，渐次退向最高层，极富音乐节律感，宏大而富有层次美；配套设施自动化电子商务平台合理的基础配置：（地上下）300车位，商用仓库，中央空调；严密的现代化安防体系：消防系统，安全信息系统；43部电梯保证人货畅通；现代化的商务电子系统提供强大的可持续发展空间。43■

我们所具备的条件【判断】：

1、天时：西大街在西安的商业地位的显要，时代盛典横跨广济街，面临西大街，项目自身条件可谓天生丽质，+规模+投资前景等已经具有标志性商业的前提； 2、地利：独特的建筑形式+商业业态+北京王府井进驻经营，将会极大的丰富了项目作为西大街标志性商业物业的内涵，从而确立其西大街标志性商业的地位； 3、人和：西安新润置业与陕西双翼石化强劲的实力联合，以及与周边公共关系（政府）的良好界面，实力派商家，杀手派联合创展的高点营销策划和强势推广手法，已经具有非常好的标志性品牌商业的保证。 天时、地利、人和均在，领导品牌指日可待，关键是我们能不能把指标建立起来！44八、我们的核心竞争力在哪里？时代盛典主题◆西大街商业地王，地标性建筑主题广告语◆财富时代，投资经典（抢先入主商业地王，率先进入小康时代）支持点◆五星级价值保证：1、黄金位置，价值保证——地段，蕴涵着黄金；2、政府支持，商机保证——繁华，价值的土壤；3、品牌商家，信心保证——品牌，意味着价值；4、强强联袂，实力保证——实力，升值的保证；5、金牌管理，发展保证——发展，无价的价值；◆三大投资理由：1、首创西安“小本投资，大本获利”轻松置业投资模式；2、商业物业投资低风险的典范模式——包租计划；3、“物业增值，回馈业主”——商业物业投资，增值回赠计划利益点◆约60000㎡的商业物业◆约20000㎡的写字楼由此可见，我们的竞争优势的建立必须实现物业定位、商业定位与物业营销策略定位三位一体！45■

Shopping-Mall时代盛典Shopping-Mall的指标性硬性指标建筑规模商业总面积约60000㎡；外街面要求彩色硬地砖（广场砖）铺设，以色泽自然作功能分区；设盲道；盆景+行道树=广场绿化；设小型喷池或旱喷（阳光戏水喷泉）增添趣味性，吸引人流；配石、木休闲椅，组合休闲桌依和太阳伞滞留人群；安设小型城市雕塑、小品，增添广场文化意趣；外墙立面统一商业广告宣传牌位；商场包装内外部导示系统要求清晰明确；警示用语人性化；软性指标项目业态规划商场入口设精美各层商业分布导示总图；各层商业分布导示要求清晰明确；商业业态规划充分考虑各类人群购物特征，作合理分布；业态规划充分结合西大街仿古旅游的主题，作合理分布；业态规划充分考虑餐饮、购物、休憩、娱乐之间的关系，作合理分布；业态规划需充分考虑对人流的合理导向，并体现购物的舒适性；业态规划需充分考虑商业与购物环境的关系，保持高档、品位、环境的高雅性；项目商业业态应该分主题、园区进行划分，突出个性化、时代感和号召力。46■

Shopping-Mall时代盛典层面商业业态初拟： 负1F——待定； 1F——A区：临西大街——品牌服装店、钟表、珠宝行、品牌餐饮店等，面积50—150㎡；临广济街——古玩字画、工艺精品等，面积100—200㎡；C区：王府井主力店； 2F——A区：咖啡店、品牌餐饮（如PIZZA）、指甲店、古玩字画、工艺精品等，面积30——200㎡；

C区：王府井主力店； 3F——A区：女式服装区、鞋类、化装品等；C区：王府井主力店； 4F——王府井主力店； 5F——王府井主力店； 6F——主题：运动特区包括体育用品、旅游用品等，设NBA地带；电动游戏等 7F——主题：饮食男女包括餐饮，特色小吃等；主题：儿童反斗城，包括各类儿童生活、学习用品和玩具，并设未来世界供儿童娱乐，同时提供临时托幼服务。本业态划分为模拟示范，内划分存在不足之处，仅供参考。47九、创西北商业投资之先河—“全民投资置业”◆我们的商业营销思想之【三权分立】的营销核心思想：尊重产权；建立信心保障机制；风险共担，培育商场；经营为先；定位细分；专业分工“五星级价值保证，三大投资锦囊”：五星级价值保证◆1、黄金位置，价值保证——地段，蕴涵着黄金；

◆2、政府支持，商机保证——繁华，价值的土壤；

◆3、品牌商家，信心保证——品牌，意味着价值；

◆4、强强联袂，实力保证——实力，升值的保证；

◆5、金牌管理，发展保证——发展，无价的价值；三大投资锦囊：◆1、首创西安“小本投资，大本获利”轻松置业投资模式；核心点：彻底降低投资门槛，发展商为投资者的提供辅助投资计划

◆2、商业物业投资低风险的典范模式——包租计划；核心点：保证产权统一，直接支付租金，以回报租金降低风险，为招商奠定良好基础

◆3、“物业增值，回馈业主”——商业物业投资，增值回赠计划；核心点：建立投资信心制，将超出预计租金差额反馈给投资者，加强利益点48■

全民投资置业首创西安“小本投资，大本获利”轻松置业投资模式【实施办法】：发展商提供六成十年按揭；并且给客户提供首期灵活付款的按揭方式。具体实施办法：客户首付一成，即签正式购房合同，另外三成首期款，以客户向发展商借款的形式办理银行按揭；这部分借款，发展商同意客户在建筑期（大概是两年也可以限时一年）分期免息支付。【适用范围】：以店铺形式出售的商业部分（客户自营兼投资部分）【实战意义】：1、降低门槛，扩大市场接受层面，激发购买欲望；2、100%的强势入市、震撼性，绝对力穿市场；3、资金能实现绝对的快速回笼；4、强势利益的冲击，容易实现物业的最高利润。49■

全民投资置业商业物业投资低风险的典范模式——包租计划【实施办法】：首先根据与王府井签署的合同有效期制定包租计划；买铺位，按照实际购买单位的面积，参照周边同类物业的租金价格，分楼层制拟指导租金价格，以每年十个月，发展商按月支付客户租金。实现投资客买铺即收租金的理想投资。【注意事项】：1、包租时间与主力店的租赁时间一致；2、包租客不能提供首付一层的付款方式；3、包租合同统一由发展商的物业管理公司签署，签署时间与购房合同时间一致，认购合同也必须有相应内容约定。【适用范围】：3、4、5F商业的销售。【实战意义】：1、资金能实现绝对的快速回笼；2、强势利益的冲击，容易实现物业的最高利润；3、绝对的建立投资者的投资信心；4、实施办法合理科学、诚实可信，不存在违规行为。50■

全民投资置业“物业增值，回馈业主”——商业物业投资，增值回赠计划【实施办法】：当物业正式投入使用时（最长时间在两年左右），售出物业的单位（即每㎡/元/月）租金，高出入伙前发展商的包租租金时，发展商承诺将完全补回这部分租金差额给客户。【注意事项】：周详的租赁市场调研是基础，合理的租金标准是成功尺度【适用范围】：已经出租的商业部分物业【实战意义】：1、建立投资信心制，利益点；2、全方位的投资保障体系；3、科学的、合理的、合法的投资计划是是投资信心的保证。51■

全民投资置业全民投资置业的概念：全民投资置业的形成是因为投资价值的形成和投资门槛的降低，以及全民投资意识的成熟。全民投资置业的意义在于提高全民投资意识，实现高利润目标。三大投资锦囊施行的准则：必须遵循构成商业运营市场基础的三权平衡关系。并根据物业特征、发展商的现实目标以及竞争市场局势确立三权关系。联合创展认为实现时代盛典的市场目标，必须分立项目物业的产权、使用权、管理权，保证三权独立完整。 锦囊一：发展商利益实现手段，为经营做准备； 锦囊二：保证产权统一，便于整体招商，并确立投资信心机制； 锦囊三：建立信心机制，实现高利润目标。 项目投资机制的建立可预计项目一楼临街商铺单价最高实现30000元/㎡；二楼单价15000元/㎡；以递减层差1500元/㎡计，七楼最高可实现单价8500元/㎡52十、“展示型顾问销售模式”

——全新亲情式营销服务西安现行接待中心模式分析：

传统坐销模式代表楼盘有西安高新三大公司开发项目系列、锦园新世纪、中建世纪领域、时光2000等等；特征：被动式销售的典型模式。注重现场直销效果；“紧跟型”填鸭式介绍；对顾客的服务因销售人员的个人修养和质素而异；团体合作不紧密；攻击性强弱因人而异，客户流失严重；形象较好；台湾传销模式代表楼盘有高山流水等；特征：主动式销售的典型模式。人员促销，营销成本低；客户流量相对较小；管理结构紧密；但人员素质低；难以实现项目文化档次，甚至有百害无一利；营销目标不明确，营销行为存在严重的盲目性，销售效果差；其它模式如香港集中式销售模式等极个别行为，且并未实行到位。此处分析，略时代盛典整合营销模式的确立营造轻松、惬意的咨询和展示氛围；突出项目的买点，体现项目在当地与众不同的风貌和个性；53■

展示型顾问销售模式展示鲜明的项目形象和发展商专业规范形象，增强客户的优越感及购买信心；依据：发展商全新开发经营理念，走品牌路线；项目经营理念：“西大街商业地王，地标性建筑”市场攻击策略：“五星级价值保证，三大投资锦囊”，“开创西北商业投资之先河——全民投资置业”等

高素质专业化的接待中心：依据：起决定性因素的是理性分析基础上的感性判断，而非理性本身；印象/感受：轻松、惬意、亲和力；策略：展板制作；赠品；样板间及规格标牌；现场导示系统；接待中心整体包装渲染；灯光、VOD系统，刻意营造轻松、惬意的咨询氛围；COFFEE文化、时装杂志品位人生，奉献尊贵的客人，享受无限的优越感；统一规范着装、行为举止、一流服务的销售人员；接待中心模式论证：1、项目产品定位；价值对等性，北方概念营销与南方质量营销模式2、项目经营理念；3、整合攻击策略；软价值的提升4、项目推广；形象