scm供应链管理与供应链管理报告

1.产生背景2.供应链与供应链管理3.当前供应链管理的研究热点：供应链合作伙伴的选择

供应链企业绩效评价与激励供应链管理与ERP

供应链与供应链管理

主讲人郑诗田001供应链管理002供应链管理

70-80年代的“纵向一体化”及其特征

市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求

90年代后“横向一体化”的要求

1.产生背景纵向一体化“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：

“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”决策依据准确及时的集成信息经济全球化——信息量猛增加入世界贸易组织——竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策

处理问题需要准确及时的集成信息全球市场竞争、生死关头003供应链管理

各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者

观念更新、深化改革

企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。

脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，"大而全"、"小而全"的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

纵向一体化潜在的弊端004供应链管理

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动

（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。ERP与供需链管理ERP与供需链管理横向一体化供应链管理是"横向一体化"管理思想的一个典型代表005供应链管理1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系

供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制

制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系

研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义

我国传统制造业企业管理体制与运作模式

“大而全”、“小而全”、"万事不求人"供、产、销系统没有形成"链"

管理信息处理手段落后

大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后没有充分利用EDI、Internet等先进技术006供应链管理2、供应链与供应链管理

共享007供应链管理供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理

供应链管理模式的战略性问题

供应链管理基础理论

008供应链管理

常见的几种供应链体系结构模型

供应链体系的设计策略

供应链设计的原则供应链的构建009供应链管理供应链的结构模型010供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性011供需链链管理理集成化化的供供应链链管理理集成化化供应应链管管理理理论模模型集成化化供应应链管管理的的实现现集成化化供应应链管管理实实现的的步骤骤阶段1：基础建建设阶段2：职能集集成阶段3：内部供供应链链集成成阶段4：外部供供应链链集成成阶段5：集成化化供应应链动动态联联盟012供需链链管理理供应链链管理理模式式的战战略性性问题题战略性性思考考的原原因战略的的主要要内容容建立供供应链链战略略系统统制定供供应链链管理理的实实施战战略推动式式和牵牵引式式的供供应链链运作作方式式供应链链管理理信息息支持持技术术的战战略绩效测测量与与评价价把供应应链管管理看看作企企业间间资源源集成成的桥桥梁（1））组织织战略略（2））改革革企业业的经经营思思想（3））共享享信息息战略略（4））利用用先进进技术术的战战略（5））绩效效度量量问题题（6））供应应库战战略013供应链链管理理常见的的几种种供应应链体体系结结构模模型供应链链模型型Ⅰ014供需链链管理理常见的的几种种供应应链体体系结结构模模型供应链链模型型Ⅱ015供需链链管理理供应链链体系系的设设计策策略费舍尔尔（Fisher））认为为供应链链的设设计要要以产产品为为中心心。供供应链链的设设计首首先要要明白白用户户对企企业产产品的的需求求是什什么？？产品品寿命命周期期、需需求预预测、、产品品多样样性、、提前前期和和服务务的市市场标标准等等都是是影响响供应应链设设计的的重要要问题题。必必须设设计出出与产产品特特性一一致的的供应应链，，也就就是所所谓的的基于产品的的供应链设设计策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。。016供需链管理理基于产品的的供应链设设计策略当知道产品品和供应链链的特性后后，就可以以设计出与与产品需求求一致的供供应链。设设计策略如如下图所示示：017供需链管理理供应链设计计的原则自顶向下和和自底向上上相结合的的设计原则则简洁性原则则集优原则(互补性原原则)协调性原则则动态性(不不确定性)原则创新性原则则战略性原则则018供需链管理理3、供应链链管理的几几个研究热热点：1、供应链链合作伙伴伴的选择：：供应链系统统中影响合合作伙伴选选择的基本本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能能力交货准时性性因素交货提前期期与交货提提前量合作伙伴的的管理水平平和商业信信誉019供需链管理理供应链管理理的几个研研究热点：：1、供应链链合作伙伴伴的选择：：供应链系统统中影响合合作伙伴选选择的基本本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能能力交货准时性性因素交货提前期期与交货提提前量合作伙伴的的管理水平平和商业信信誉020供需链管理理供应链管理理的几个研研究热点：：供应链合作作伙伴选择择的评价模模型---平衡记分卡卡模型平衡记分卡卡的四方面面内容：平衡记分卡卡认为组织织绩效应该该从以下四四个方面进进行度量：：1).顾客客满意度2).财财务状况况.3).内部运运营4).学习习和创新平衡记分卡卡评价模型型利用上述四四个方面的的评价指标标来评价合作伙伙伴,被认认为是比较较全面的.它不仅有有衡量合作作伙伴的财财务因素,也有涵盖盖了非财务务因素,如如客户满意意度,流程程效率,员员工培训等等非财务指指标;不仅仅有衡量短短期的指标标也有长远远的指标;不仅有衡衡量内部状状况也有衡衡量外部状状况的指标标.021供需链研究究热点2、供应链链企业绩效效评价与激激励机制供应链绩效效评价指标标体系：反映整个供供应链业务务流程的绩绩效评价指指标有：产销率指标标、平均产产销绝对偏偏差指标、、产需率指标标、供应应链产品出出产（或投投产）循环期（CycleTime）或节节拍指标、、供应链总运营成本本指标、供供应链核心心企业产品品成本指标、供应应链产品质质量指标反映供应链链上、下节节点企业之之关系的绩绩效评价指指标反映供应链链上、下节节点企业之之关系的绩绩效评价指指标022供需链研究究热点供应链激励励机制激励机制的的内容：主要包括以以下内容：：激励的主体体与客体激励的目标标激励的手段段023原始的供需需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理理与ERP自从有了商商品交换，，供需链就就在无形中中形成了各个个交换实体体联接在一一起，形成成最原始的的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理理与信信息技术的的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送024供需链管理理与ERP虚拟企业(动态联盟盟)023供需链管理理同各先进进管理思想想精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，，合作伙伴伴敏捷制造（（AgileManufacturing））1990虚拟工厂，，合作伙伴伴约束理论（（TOC））1990找准并消除除瓶颈制约约因素价值链（M.Porter教授授）1985竞争优势准时制生产产（JIT）1985消除一切无无效劳动与与浪费/进进取不懈全面质量管管理（TQM）1980’’质量的标准准：客户满满意度ERP软软件是先进进思想的““载体”供需链管理理与ERP精益生产方方式要点（1985-1989““国际汽汽车计划””研究报告告）丰田生产方方式和JIT的延延续发挥人的创创造力关注增值流流程的改进进加强同合作作伙伴的协协同与交流流满足消费者者个性化需需求024供需链管理理与ERP基本原理---将自自主分散的的企业集成成为协同运运作的整体体,对市场机遇遇做出快速速响应依据竞争优优势和信誉誉，选择合合作伙伴，，组成虚拟拟企业把知识、技技术和信息息作为最重重要的财富富，发挥人人的创造性性为共同目标标协同合作作，增强整整体竞争力力以客户满意意度作为产产品/服务务的业绩评评价标准和和报酬依据据025敏捷制造要要点（AgileManufacturing））供需链管理理与ERP背景1988年年美国通用用汽车公司司和里海大大学的雅柯柯卡研究所所共同提出的的振兴与发展展美国制造造业的战略略。1991年年在《21世纪制制造企业战战略》的研究报报告中公布布。约束理论的的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个个系统，系系统要有个个目标一切防碍企企业实现整整体目标的的因素都是是制约因素素企业的有效效产出(可以售出出并获利的的产品的货货币值），，受企业瓶颈颈资源的制制约在瓶颈资源源上损失1小时等于于整个企业业系统在收收益上损失失1小时，，而且是无法法弥补的重要的是平平衡物流，，使物流与与需求平衡衡；而不是是平衡能力力。026供需链管理理与ERP1找出系统的的制约因素素。分清重重要性顺序序2千方百计挖挖掘制约因因素的潜力力3调整整其其它它相相关关的的各各种种因因素素。。按按照照瓶瓶颈颈工工序序的的““行行军军鼓鼓点点””安安排排计计划划4运用用各各种种分分析析方方法法，，找找出出缓缓解解系系统统制制约约因因素素的的措措施施5若第第4步步改改变变了了原原有有的的制制约约因因素素，，则则回回到到第第1步步反反复复运运行行处理理制制约约因因素素五五个个步步骤骤027供需需链链管管理理与与ERP教教授授的的价价值值链链摘自自：：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本本优优势势特色色优优势势定位位优优势势028供需需链链管管理理与与ERP企业业基基础础（（管管理理/计计划划/财财会会/法法律律/政政府府事事务务/质质量量））采购购管管理理入厂厂物物流流人力力资资源源管管理理技术术发发展展与与调调研研开开发发加工工制制造造出厂厂物物流流市场场营营销销服务务毛利润支持持作业业主要要作作业业增值值链链增值作业与无无效作业增值作业：增增加成本同时时增加价值（（控制成本））无效作业：增增加成本不不增加价值值（成本失控控）价值的定义价值是客户定定义的，客户户购买可以带来效益的价价值客户满意度是衡量价值的的标志客户的价值观观决定产品的的寿命周期（产品更新换换代）不同客户群有有不同的价值值观（个性化、市场定位））029供需链管理与与ERP客户价值与企企业价值客户价价值与企业价价值是对立统统一客户价值值：质量/价格（（性能价格比比）企业价值值：利润企业必必须：在满足客户价值值的前提下，提高产品和服服务质量，降降低成本，获获取利润客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值030ERP概念和原理客户愿意支付付的金额整体总总成本双赢/多多赢站在客户的立立场，用客户户的眼光看待待经营生产最大限度满足足客户需求，，开拓市场在供需链的每每一个环节杜杜绝一切无效效劳动与浪费费增加技术含量量投入，增加加服务投入，，价值创新竞竞争按照增值的要要求进行企业业业务流程重重组制造业观念的的转变031供需链管理与与ERP034供应链管理集成化供应链链理论模型：：035供应链管理JIT的哲哲理与方法主要哲理——适用于任何企企业消除一切无效效作业与浪费费进取不懈、永永无止境全面质量管理理（TQM））员工授权参与与管理控制物流主要方法——适用于一定条条件拉动作业———看板均衡生产———日产计划库存记录———反/倒冲JIT的发展展阶段丰田生产方式式准时制生产———JIT精益生产方式式（LeanProduction）032供需链管理与与ERPCHEN.001JIT的应用范围单机离散机群成组单元流水线单件小小批生产重重复生产大大量生产多种产品系系列产品标标准产品MRPMRP原理方法法JIT哲理方法法原理方法法JIT哲理CPM网络计划JIT哲理033供需链管理与与ERPJIT的管理措施供应商：合作伙伴，交交货条件与运运输条件员工：多面手，参与与管理工作单元：U型布置，成成组技术工艺 ：适应品种和数数量搭配变化化工装：快速更换，灵灵活适应品种种变化质量：全面质量管理理（TQM）），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，，保持完好率率物流：有效计划，负负荷均衡，拉拉动作业库存：反冲（减少事事务处理）协作关系：按单层物料清清单034供需链管理与与ERP质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）035产品输入输出供需链管理与与ERP摘自：ISO/DIS9001：2000客户满意程度欣喜一般失望精心服务使客户意外满满足尽力满足基本标准漫不经心经营特色色036质量是客户定定义的无投诉≠客客户满意质量与客户满满意度符合标准供需链管理与与ERP物料的管管理特特性相关性任何物料都由于某种需要要而存在品种、、规格格、性性能、、质量量、数数量、、时间间的约约束流动动性性流动性性是相相关性性的结结果，，由供方方向需需方流流动不流动动是一一种浪浪费价值值物料是是有价价值的的，库库存要要占用用流动动资金金资金是是有时时间价价值的，使使用资资金应应实现现利润润库存既既是资资产，，也是是负债债039供需链链管理理与ERP定货货点点法法定货提提前期期定货提提前期期定货提提前期期定货提提前期期数量时间安全库库存量量均衡消消费消消费费加快快消消费费减慢慢定货点点定货点点不变定货点点升高定货点点降低增加定货量量定货量量不变T最大库库存批量TTT040供需链链管理理与ERP13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层层次独立需需求件件相关需需求件件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品品结结构构树树041供需链链管理理与ERPX510152025交货日日期时间ABE(2)时间坐坐标上上的产品结结构MRP：简化的的网络络计划划期量标标准的的新概概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)042供需链管理理与ERP以计划与控控制为主线线优先级级计划划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通通用公式问答043供需链管理理与ERP1主生产计划划（MPS）2产品信息，，物料清单单（BOM）3库存信息，，物料可用用量4建议的加工工及采购计计划物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑辑流程程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么么？044供需链管理理与ERP设计：产品结构修修改物料用量增增减材料代用销售：预测不准品种变化数量变化交货期变化化?库存：现货量已分配量即将入库量量失窃、报损损??计划生产厂长的的烦恼产品信息主生产计划划库存信息物料需求计计划045供需链管理理与ERP主生产计划划（MPS）报报表物料号号：100000物料名称：：X安全库存量量:提前期期：1周批量量：现有库存量量：8批量增量：：51010计划日期：：计划员：需求时界：：计划时界：：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量量预计库存量量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量量计划投入量量可供销售量量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存046供需链管理理与ERP物料号号：10000计计量单单位：件批量：10现现有量量：8物料名称：：X分类码码：08提提前期：2累累计提提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23047供需链管理理与ERP物料可可用量量计算算某个时段物物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定定单将使用用的原材料料或半成品品，尚未未出库)[销售用分配量(提货单单将使用的的成品或备备件，尚未未出库)]+计划接收量(执行行中的定单单，预期到到货，即将将入库)不可动用量(不不参与净需需求计算的的库存量)安全库存量量（最小库存存量)必必要时时可动用，，但系统会会建议补充充048供需链管理理与ERP001CHEN.039物料需求计计算(逐级展开开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112计划接收量量毛需求求净需求求预计库存量量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划04940供需链管理理与ERP主要数数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和和提前期物料可用量量MRP的的原理与特特点050原理基于时间坐坐标产品结构基于制造业通用用公式的需求计划划反映生产管管理的客观观规律特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划供需链管理理与ERP051供需链管理理与ERP1.信息集成2.供供需链管理理3.MRP——不出现短缺缺又不积压压库存4.MRPII——财务帐与实实物帐同步步生成5.ERP——经济全球化化时代合作作竞争6.ERP的实实施——成功的关键键供需链管理理与ERP主讲人郑郑诗诗田重点：物料计划同同能力计划划的关系MRPII管理模式的的特点实现物流信信息同资金金流信息集集成运行MRPII系统的的基础数据据MRPII系统产生效效益的机理理MRP还还没有做到到：仅说明需求求，没有说说明可能仅说明计划划要求，没没有说明计划的执行行结果052供需链管理理与ERP潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中中心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流流程图图自上而下的的可行计划划自下而上的执执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工工序APS技术：：MRP/CRP同步运行行053供需链管理与与ERP库存记录产品配置

对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品…）生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”物料需求计划划（MRP））与能力需求计划划（CRP））的关系物料需求计划划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20054供需链管理与与ERP能力需求计划划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均均能力小时时段(日期））1.多多少负荷？？2.需需用能力？？3.可可用能力？？4.平平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单055供需链管理与与ERP闭环MRP还还没有做到：执行结果为企企业带来什么么效益？执行结果是否否符合企业总体目标？056供需链管理与与ERP057可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现企业整体效益益资金流与物流流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP供需链管理与与ERP基础数据相相互关系与与设置顺序序静态信息工艺路线/提前期成本/利润中中心仓库货位库存信息息需求信息息运行供应商/客客户信息车间/部部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类类型物物料号号物物料主文文件物物料清清单动态信息058供需链管理与与ERP物流与资金流流信息集成物料与资金的的静态关系计算物料料成本、定义物料价价值定义物料料类别与会计计科目的关系系物料与资金的的动态关系定义事务处理类型定义相关关会计科目及及借贷关系059供需链管理与与ERP材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本累加加060供需链管理与ERP成本物料料单1.2..3.2..31.21.物料号号：10000物料名称：X成本类型：标标准成本层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODPBRE计量单位

件件件件件件Kg件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称本层材料费人工费变动间接费合计(元)(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.750--------------------------------7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750固定间接费(元)061供需链管理与与ERP消耗准确—工时定额额准确—材料消耗耗定额准确—间接费分分摊合理（费费率、ABC成本法）—计量仪表表配置问题执行人员按时时如实记录（（反馈信息））建立成本责任任中心改变传统粗放放管理习惯实施成本模块块难在哪儿成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向向不明062供需链管理与与ERPERP加强强了成本控制制功能成本核算区别不同核算算对象区别不同生产产类型合理分摊间接费作业成本法责任中心投资中心、利利润中心、成成本中心获利性分析总成本及成本本分析区分产品、营营销渠道、时时期每种产品的真真实成本？谁负责控制和和实现目标成成本？哪几种产品赚赚钱？我应当开发和和扩展哪类产产品？管理会计的应应用标准成成本体系责任会会计制度事前计计划、事中控控制、事后分分析063供需链管理与与ERP物料/资金动动态集成——事务处理事务处理的作用说明物流同资资金流的集成成关系自动生成凭证证，记录处理理的业务对应“帐务处处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义义的数据项‘自’‘至至’关系编码会计科目及借贷关系064供需链管理与与ERP事务处理/帐务处理理（采购业务流流程举例）

事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：在途材料贷：应付款采购物品入库C05 借：库存材料 贷：应付款付款 P01 借：应付款贷：银行存款车间领料 F11 借： 车间材料 贷：库存材料065供需链管理与与ERP外购能源应收帐应付帐外购材料在制品成品工资应付杂项资产折旧企管费11122889944333556677资金流动与会会计科目示意图066供需链管理与与ERP管理业务事务处理MRPII财务成本系系统与电算化化财务软件电算化财务软软件报表传递手工录入登帐、帐务处处理MRPII财务成本本系统系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供供销系统应收帐、应付付帐总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指指导业务方向向实时、集成、、分析、决策策、优化067供需链管理与与ERPERP与供需链管理理运行中的数据方案1方案2方案3修订后的数据模拟用的原始数据调整修改决策复制拷贝MRPII的模拟功能什么时候需要要模拟？新的销售定单单计划变变更产品结结构变更工艺变变更设定新新标准成本068供需链管理与与ERP制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐MRPII软件件基本模块块配置高层经理信息系统EIS系统管理也是ERP软件对制造造业的基本本配置069供需链管理理与ERP1.计划的一贯贯性与可行行性2.管理系统性性3.数据共享性性4.动态应变性性5.模拟预见性性6.物流、资金金流、信息息流的统一一MRPII管理模式特点管理模式的的变革要求行为规范相相应的变革革全厂上下、、服从企业业总体目标标各职能部门门业务联成成一体协同合作、、发扬团队队精神统一数据库库、统一工工作程序人人自觉维维护数据、、及时、准准确、完整整闭环系统、、响应迅速速各岗位及时时输入反馈馈信息无限时间跨跨度、防范范于未然模拟功能辅辅助决策生产活动直直接产生财财会数据通过资金流流监控物流流、指导经经营生产活活动全厂一个计计划、层层层落实070供需链管理理与ERPMRPII与ISO9000的的关系(举例例)ISO9000MRPII强调领导责任强调领导承诺领导挂帅满足客户期望和企业利益满足客户要求，提高企业效益客户第一业务部门各司其责专人采集处理信息责任清晰不做不必要的事情无需求，不生产需求导向书面程序有章可循记录可查工作准则与工作规程、历史记录文档齐全重视培训培训是成功的重要因素重视培训预防为主模拟预见性预防为主物料可追溯性批号跟踪跟踪监控选择合格供方建立供应商文档、进行业绩评价把关源头控制工艺修改通知单制度变动有据原因分析设置各种原因码分析改进071都是规范化化管理都为了提高高企业效益益相互支持、、相互补充充MRPII：：1981ISO9000：：1987（第一版））1994（第二版））2000（第三版））供需链管理理与ERP实施ERP的预预期效益072按需生产/采购、降低库存、提高资金金周转优先先级计划、、合理利用用资源、提提高生产力供需需平衡、计计划可行、、履约率提高降低成本、增加利润润财务务帐与实物物帐同步生生成，实时时控制经营活动合作作伙伴之间间协同运作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错ERP是以人为本的信息化管管理系统，，它实时地提提供了极其其丰富的信信息，但是，如何何建立和运运用这些信信息，取决于使用用ERP系统的的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自自动生成的的。供需链管理理与ERP073供需链管理理与ERP1.信息集成2.供供需链管理理3.MRP——不出现短缺缺又不积压压库存4.MRPII——财务帐与实实物帐同步步生成5.ERP——经济全球化化时代合作作竞争6.ERP的实实施——成功的关键键供需链管理理与ERP主讲人郑郑诗田田重点：ERP产生的背景景及定义ERP系统的主要要新增功能能电子商务业务流程重重组ERP的发展趋势势074MRPII不足足之处MRPII是以以面向企业业内部业务务为主的管管理系统，，不能适应市市场竞争全全球化、管管理整个供供需链的需需求；多数MRPII软软件主要要是按管理理功能开发发设计的，，不能适应业业务流程变变化的需求求灵活调整整；MRPII的一一些假定（（批量、提提前期）不不灵活运算效率低低（MRP/CRP）不能满满足实时应应答供需链管理理与ERP背景：—经济全球化化和全球市市场的出现现—企业集团多多元化经营营—计算机和网网络通信技技术（互联联网）的迅迅猛发展—美国GartnerGroup90年年代初提出出特点：—面向供需链链管理、面面向流程的的信息集成成—采用最新计计算机及网网络通信技技术—支持企业业业务流程重重组（BPR）性质质：：—合作作竞竞争争信息息沟沟通通的的手手段段—信息息/网网络络时时代代企企业业管管理理革革命命ERP—企业业资资源源计计划划075供需需链链管管理理与与ERPMRP-MRPII-ERP功能能扩扩展展MRPMRPIIERPERPII70年代代80年代代90年代代21世纪纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，，MRP，，CRP库存存管管理理工艺艺路路线线工作作中中心心BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM076供需需链链管管理理与与ERP法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务管理理需需求求/ERP功功能能/应应用用技技术术管理理有有需求求软件件提提供供功能能实现现功功能能需需要要技术术的支支持持077供需需链链管管理理与与ERP管理理需求求ERP功能能应用用技术术市场场开开拓拓、、商商业业情情报报客客户户关关系系管管理理（（CRM））CTI，，APS电子子商商务务Internet、、浏浏览览器器/服服务务器器销售售分分析析联联机机分分析析处处理理（（OLAP））数数据据仓仓库库，，数数据据挖挖掘掘多工工厂厂管管理理异异构构平平台台互互操操作作CORBA流通通管管理理运运输输管管理理、、仓仓库库管管理理Intranet多元元化化经经营营行行业业解解决决方方案案组组件件开开发发技技术术质量量反反馈馈、、增增值值服服务务售售后后服服务务，，备备品品备备件件管管理理Internet/Intranet虚拟企业业电电子商务务Internet/Extranet/Web决策支持持领领导决策策（EIS）商务智能能(BI)数数据库库技术、、人工智智能跨国经营营多多语种/币制/税制生产保障障质质量管理理、实验验室管理理设备维护护管理ERP主主要要特点点078供需链管理与ERP重点介绍绍1.APS(高级级计划与与排程)2.CRM(客户户关系管管理)3.OLAP(联联机分析析处理)4BI（商商务智能能系统））5.电子商务务079供需链管理与ERP高级计划划与排程程系统(AdvancedPlanningandScheduling，，APS)作用快速应答答客户的的要求，，承诺与与落实优化资源源利用可供销售售量（ATP)/可可利用用能力（（CTP)/可承承诺交货货期(DTP)弥补MRP/CRP运运算之不不足原理基于约束束条件（（物料、、人力、、能力资资源）基于规则则（供应应优先级级、基于模型型、模拟拟及数学学算法（（如线性性规划））客户定单单与车间间定单同同步客户关关系系管理理（CRM）指导思想想以“客户户满意度度”为中中心，关关键词““关系”作用稳定老客客户，发发现新客客户客户满意意度及企企业利润润双赢沟通前后后方业务务、共享享客户信信息主要功能能市场管理理销售管理理客户服务务技术支持持主要应用用技术计算机电电信集成成技术（（CTI，呼叫叫中心））数据仓库库、数据据挖掘；；（OLAP））互联网、、电子商商务我的客户户在哪里里？他们需要要什么？？如何使他他们满意意？如何保持持老客户户的“忠忠诚度””080供需链管管理与ERP联机分析析处理（OLAP）作用向管理人人员提供供决策支支持实时时分析手手段特点面向矩阵阵数据，，多维查查询动态的总总结性数数据交互式分分析方法法：数据据切片、、旋转、、钻取可视化：：多维表表格、多多维图形形支持技术术联机事务务处理（（OLTP）数据仓库库（DW）数据挖掘掘（DM）Internet-Web-浏览器器举例（销售））产品系列列-产品品，时间间-年季季月，地地点-大大区-省省-城市市销售量-金额-价格，，销售渠渠道-直直销-代代理-客客户，促销、利利润分析析，………我的产品品都销到到哪里？？哪种产品品销路最最好？什么时刻刻？什么么地点？？什么渠渠道？我应当如如何改进进我的营营销策略略？081供需链管管理与ERP柳州产品品系列列产品品组规格格F5M42地区区国外外国内内大区区省份份城市市时间间年-季-月月-周-日4G63MPI4G64R5M214G63CARB上海广州一季二季三季四季销售量OLAP数据分分析与挖挖掘沈阳长春福州082供需链管管理与ERP083供需链管管理与ERP商务智能能系统（businessintelligence，BI）作用从浩如烟烟海的数数据中摘摘取和筛筛选决策策有价值值的信息息性质互联网时时代的““总裁信信息系统统”（EIS)技术数据仓库库、数据据挖掘、、在线分分析处理理电子商商务务特点基于互联联网标准准，链接接企业同同供应商商及客户户的业务务流程的的商务模模式买方有更更大的主主动权，，全球竞竞争优势减少中间间环节，，加快响响应速度度，降低低管理成成本基本类型型B2B：：企业对对企业（（采购购）B2C：：企业对对客户（（销售售、服务务）条件信息资源源丰富（（供需各各方都上上网，信信息充分分）企业内部部管理规规范，有有MRPII/ERP系统统支持信用验证证、安全全保密、、配送系系统、结结算支付付、法律律保护、、企业文化化、基础础设施正确理解解电子商商务的作作用我们需要要运行哪哪一类电电子商务务？运行电子子商务的的条件是是否具备备？？084供需链管管理与ERP经济全球球化的必必然结果果/必由由之路积极准备备开展电子子商务模模式的阶阶段第一阶段段：广告———企业网站第二阶段段：交易———网上订货第三阶段段：客户———个性化电电子商务务085供需链管管理与ERP各类电子子商务应应用范围围客户多客户少业务处理理少/客户户业务处理理多/客户户B2CB2R（经销商）B2B业务量极极大信用卡一对一一交易易吸引新新客户户呼叫中中心供需链链简洁洁业务量量大发票量量大简化销销售员员工作作专业化化服务务供需链链简洁洁业务量量适中中发票经济成成本沟沟通协调着手准准备业务量量相对对少发票/信用用卡便宜方方便入市时时间短短（资料料来源源：1998IFSAB）086供需链链管理理与ERP电子商商务应应用的的关键键问题题——GarterGroup研究报报告实时事事务处处理能能力———IT链链电子商商务对对不同同行业业的影影响不不同尽可能能选用用同时时适合合B2B/B2C的的应用用平台台B2B侧侧重于于集成成B2C强强调界界面及及方便便使用用企业内内部事事务处处理速速度必必须与与基于Web的外外部处处理速速度相相匹配配不要低低估电电子商商务应应用所所需的的开销销087供需链链管理理与ERP业务务流流程程重重组组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本上重新新考虑虑并彻底从新设设计业业务流流程，，以实现现在关键业业绩上，如如成本本、质质量、、服务和和响应应速度度，取取得突破性性的进进展”。—美国哈哈佛大大学教教授M.Hammer（1991））088供需链链管理理与ERPBPR是一种种改进哲哲理。它的目目标是是通过过重新新设计计组织织经营营的流流程，，以便使使这些些流程程地增值内内容最最大化化，………从而获获得绩绩效改改善地地不断渐渐进。这种做做法既既适用用于单单独一一个流流程，，也适用用于整整个组组织。。JoePeppard&PhilipRowlandTheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什么么要业业务流流程重重组（BPR）有了ERP系统统，好好比有有辆好好车；；有了经经过培培训的的员工工，好好比有有了好好司机机。。但是如如果不不改变变不合合理的的业务务流程程，就好比比没有有良好好的道道路；；再好的的车、、再好好的司司机，，也跑跑不起起来。。最后，，还需需要一一个合合理的的交通通规则则———竞争争游戏戏规则则089供需链链管理理与ERP业务流流程重重组的的条件件响应速速度客户满满意度度“有什么么必要要一定要要干我们现现在在在干的的事””？？“为什么么一定要要用现现在这种工工作方方式来干””？？“为什么么一定要要由这这个岗岗位来来做这这件工工作”？？思想解解放和改革决决心：关键键前提提信息技技术的的支持持有障碍碍：条件：：思维方方式：：观念、、技术术追求卓卓越，，永无无止境境竞争压压力090供需链链管理理与ERP不要把把习以为为常的事当当成是是理所应应当的事计划层层次与与业务务流程程重组组销售处处计划处处生产处处厂级年年计划划班组计计划车间月月计划划传统手手工管管理ERP系系统管管理销售处处销售/运作作计划划（SOP）生产计计划处处MPS/MRP091供需链链管理理与ERP业务流流程重重组注注意事事项要注意意信息息资源源的开开拓和和采集集；围绕业业务流流程而而不是是按任任务或或职能能来进进行重重组；；按照提提高客客户的的满意意度的的业务务流程程建立立组织织机构构；要推行行平行行作业业，加加速信信息处处理时时间；；授予员员工一一定的的决策策权，，把控制制作为为业务务流程程的一一项内内容。。有需求求、有有目标标，向向全体体员工工讲明明并成成为自自觉的的行动动；成立指指导性性的联联合权权威组组织；；092供需链链管理理与ERP采购订订单下下达跟踪检验原料库库、发发料接收销销售订订单制造检验发货需方方供方方1.传统模模式供需链链管理理下的的采购购流程程093供需链链管理理与ERP成品库库电子商商务、、EDI制造检验生产线（使用用点）供需合作伙伴伴（业务流程程重组）2.供需链管理模模式VMI运输ERP的发发展趋势适应各种行业业和企业的需需求，配置、、裁剪模块开放性，不同同软件公司产产品的混合选选用人工智能基础础上的决策支支持中小企业应用用面扩大各种计算机最最新技术的应应用094供需链管理与与ERP应用互联网技术，，彻底改变企企业的经营管管理模式095供需链管理与与ERP协同商务务作用由一对多交易易发展到多对对多交易的必必然结果供需链网络的的特定的电子子商务形式企业本身以及及所有合作伙伙伴共同参与与的业务流程程同步运行，协协调工作条件利益共同体各各种不同应用用系统能够完完美地集成新的游戏规则则经营观念的更更新096供需链管理与与ERP1.信息集成2.供需需链管理3.MRP——不出现短缺又又不积压库存存4.MRPII——财务帐与实物物帐同步生成成5.ERP——经济全球化时时代合作竞争争6.ERP的实施施——成功的关键供需链管理与与ERP主讲人陈陈启申重点：成功的条件项目管理项目实施中的关键键环节前期工作需求分析软件选择高层领导应当当关注的问题题成功实施ERP的要要素企业有实现现现代企业制度度的机制，有长远经营战略略产品有生命力力，有稳定的经营环境有改革开拓、、不断进取的的领导班子，对项目承担担责任管理基础工作扎实各级一把手理解ERP，有一致的明确目标先决条件是什什么？097供需链管理与与ERP成功实施ERP的要要素项目组织人选得当，实干的的领导/得力力的项目经理理重视培训教育，重视提提高全员素质质管理人员/计计算机人员配合默契重视数据准确、及时、、完整选择适用的软软件及长期合合作的软件商正确的项目管管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，制定了严明明的工作准则则与规程深化改革，重视业务流流程重组激励机制健全，注意建建设复合型人人才人数据合作伙伴方法纪律改革实施过程中必必须注意的要素098供需链管理与与ERP099阻碍ERP项目成功功的因素（国外分析））抗拒变