ID集成产品开发入门教材

IPD基础知识内容提要一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。——IBM董事长LouGerstner

大会发言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。——华为公司总裁任正非引言IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD的目标IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。2、快：向市场快速提供成功的产品。3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD的核心思想

产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设IPD的管理模式IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。1、四个主流程（核心流程）

战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系

质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队

集成组合管理团队IPMT（IntegratedPorfolioManagementTeam）

组合管理团队PMT（PorfolioManagementTeam）

产品开发团队PDT（ProductDevelopmentTeam）

技术开发团队TDT（TechnologyDevelopmentTeam）

IPD整体框架（IPD管理模式系统图）计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理关键要素跨部门团队

集成产品管理团队—IPMT组合管理团队—PMT产品开发团队—PDT技术开发团队—TDT结构化的流程6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点四大核心流程战略管理市场管理产品开发平台开发（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）绩效管理决策评审理解IPD1、产品开发是产品包的开发2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个

技术评审点3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司4、基于市场的创新5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT6、产品开发与平台开发分离7、异步开发8、结构化的开发流程理解IPD1、产品开发是产品包的开发

传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。

IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。理解IPD2、产品开发是是全流程的的开发六个阶段：：概念、计计划、开发发、验证、、发布、生生命周期管管理四个决策评评审点：概概念评审CDCP、计划评审审PDCP、可获得性性评审ADCP、生命周期期结束评审审LDCP六个技术评评审点：产产品需求和和概念、需需求分解和和规格、总总体方案、、工程图纸纸、样机、、小批量TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审审TR6：小批量评评审TR1：产品需求求和概念评评审TR2：需求分解解和规格评评审TR3：总体方案案评审理解IPD3、产品开发是是一项投资资在IPD中设有一个个专门负责责新产品开开发投资的的跨部门团团队：集成成组合管理理团队（IPMT））类似于一个个投资银行行家；而产产品开发团团队（PDT）则类似于被被投资的公公司。IPMT的投资活动动包括：（1）根据新产品品的投资优优先级管理理，使投资资组合合理理化。（2）对新产品开开发是分阶阶段进行投投资，在每每个阶段设设有决策评评审点，只只有通过了了决策评审审，IPMT才会进行下下一阶段的的投资，这这样就可以以提前发现现新产品开开发的问题题，避免投投资的浪费费。（3）在决策评审审点IPMT更多的是考考虑产品的的投资回报报率，评审审的对象是是新产品的的业务计划划，而不是是产品开发发计划，产产品经理（（PDTleader）要对产品品的市场成成功和财务务成功负责责，而不仅仅仅对产品品的研发成成果负责。。理解IPD4、基于市场的的创新IPD强调基于市市场的创新新，为达此此目的，IPD把正确界定定市场需求求、定义产产品概念作作为流程的的第一步，，着眼于一一开始就把把事情做正正确，并且且在产品的的整个生命命周期都从从客户的需需求出发制制订有关计计划。理解IPD5、跨部门团团队IPMT：由来自市市场、研研发、销销售、财财务、服服务、伙伙伴、人人力资源源、产品品战略等等方面的的高层管理者组组成，负负责公司司新产品品开发投投资决策策和管理理。IPMT关注某一一特定的的业务领领域内的投资资，确定定该领域域内的最最佳投资资组合。。PMT：：关注于确确定业务务投资的的优先级级。负责责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的的整体产品组组合进行行管理。。TDT：：关注于对对共用基基础模块块（CBB））的管理以以及需要要长时间间开发的的技术的的开发，，并制定定策略，获得得新兴技技术。TDT负责管理理跨产品品线IPMT的技术开开发与结结合。PDT：：是产品开开发项目目开始时时组建、、产品品上市或或项目取取消时解解散的一一个临时时性团队队，PDT的成员分分别来自自市场、、研发、、服务、、营销、、财务、、人力资资源等。。PDT成员在PDT代表职能部门门，在职职能部门门代表PDT。。理解IPD6、产品开发发与平台台开发分分离产品平台台是一系系列的具具有成熟熟应用的的、可被被不同的的产品共共享的子子系统和和界面，，产品开开发与产产品平台台开发分分离后，，产品开开发就只只需要在在产品平平台的基基础上根根据细分分市场的的特点增增加新的的特性，，这样就就大大减减少了新新产品开开发的工工作量，，缩短了了新产品品的研发发周期。。理解IPD7、异步开发发异步开发发是缩短短新产品品上市周周期（TTM：：TimeToMarket）的重要要手段，，它通过过严密的的计划、、准确的的接口设设计把原原来的许许多后继继活动提提前进行行。异步开发发不仅是是产品设设计活动动的并行行展开，，也包括括其它相相关部门门的活动动，如市市场策略略、销售售策略、、服务策策略的开开发和准准备活动动都与产产品设计计和研发发并行开开展，这这样就缩缩短了很很多企业业等产品品开发出出来后再再制定市市场、销销售、服服务等方方面策略略所延长长的时间间。理解IPD8、结构化的的开发流流程IPD开发流程程分为四四个等级级：阶段段、步骤骤、活动动、任务务。IPD产品开发发流程总总共分为为6个阶段，，每个阶阶段又分分为若干干个步骤骤，如概概念阶段段分为六六大步骤骤，每个个步骤又又有若干干任务，，一般每每个步骤骤有10到20个任务，，而每个个任务又又由若干干个活动动组成，，活动是是由要素素、模板板、经验验数据组组成的，，由此构构成了产产品开发发流程的的不同层层次。IPD集成了多多个最好好的产品品开发实实践方法法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业业带来什什么好处处？通过成功功实施IPD的要素，，能给公公司带来来典型好好处：产品投入入市场时时间缩短短40％～60％；产品开发发浪费减减少50％～80％；产品开发发生产力力提高25％～30％；新产品收收益（占占全部收收益的百百分比））增加100％（来自国国际著名名PRTM咨询公司司的统计计）内容提要要一、IPD概述二、IPD组织结构构三、IPD业务流程程研发组织织常见形形式（1）职能式组组织结构构研发总监监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织织常见形形式（2）项目式组组织结构构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3研发组织织常见形形式（3）轻度矩阵阵式组织织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织织常见形形式（4）研发管理理委员会会项目管理理部产品开发发部市场部制造部财务部其他职能能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵阵式组织织结构不同组织织形式的的比较功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征征组织类型型平衡低到中等等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项项目管理理知识体体系指南南，2000年版不同组织织形式的的比较（（续）职能结构构“轻度矩阵阵”团队队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理理处理本部门门的所有决策策当项目或组织织变得很大或或需要广泛的的跨部门运作作时，难于协协调项目经理在不不同功能中发发挥直接的、、综合性的影影响组员完全代表表相应的职能能部门项目经理和成成员有项目权权力和责任职能部门经理理关注于建立立优秀的部门门，而不是日日常的决策是复杂项目和和组织的最好好的组织结构构职能式组织和和轻度矩阵式式组织容易遇遇到的问题不真正关注客客户需求（“我们按照市场场部提出的要要求开发产品品”）“各人自扫门前前雪”(“你们的事情，，而不是我们们的事情…”)签字审批手续续繁杂，没完完没了地转来来转去，造成成机构臃肿决策缓慢，或或者决策不当当(踢皮球,嗓门或权力大大的人进行决决策)协调沟通困难难，各执己见见(每个部门都认认为自己是正正确的）关注所谓的部部门利益，而而不是公司产产品的整体表表现（在部门门中表现好的的人不一定对对产品或公司司好)…IPD模式下的研发发组织分工IPD组织结构（举举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理PDT的组织形式核心小组组长长在不同功能能中发挥直接接的、综合性的的影响组员完全代表表相应的职能能部门核心小组组长长和成员有项项目权力和责责任职能部门经理理（资源经理理）关注于建建立优秀的部部门，而不是是日常的决策策是复杂项目和和组织的最佳佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量PDT（产品开发团团队）采用““重度矩阵结结构”模式，，保证沟通、、协调和决策策的高效。PDT与IPMT、外围组的关关系建造其它大楼楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一一栋漂亮的大大楼并有利润润关注于于把管管道业业务做做好与每个个公司司的子子合同同类比：：建筑筑一个个大楼楼租赁公公司(功能管管理)总经理理电气公公司(功能管管理)总经理理管道公公司(功能管管理)总经理理内容提提要一、IPD概述二、IPD组织结结构三、IPD业务流流程产品战战略流流程：包括括公司司的战战略愿愿景、、战略略规划划和总总体经经营目目标、、产品品及市市场扩扩张战略等等。市场管管理流流程：该流流程是是在公公司战战略指指导下下进行行的市市场管管理活活动，，包括括对市市场信信息、、竞争对对手信信息、、产品品信息息的收收集和和分析析，并并根据据分析析结果果提出出产品品和市场场扩展展策略略，开开发具具有市市场竞竞争力力和赢赢利能能力的的初始始的产产品概概念，制制定产产品开开发的的路标标规划划，为为产品品开发发提供供输入入。。产品开开发流流程：该流流程包包括六六个阶阶段：：概念念阶段段、计计划阶阶段、、开发发阶段段、验验证阶阶段、、发布阶阶段、、生命命周期期管理理阶段段；四四个决决策评评审点点（DCPDecisionCheckPoint）：：概概念念决决策策评评审审点点、、计计划划决决策策评评审审点点、、可可获获得得性性决决策策评审审点点、、生生命命终终止止决决策策评评审审点点。。技术开发发及平台台开发流流程：平台开开发的目目的是是提高产产品开发发的重用用度，提提高产品品的研发效效率，降降低研发发成本，，缩短产产品上市市时间。。四个流程程产品战略略及规划划的框架架产品战略略及规划划一张路路线图，，指引产产品开发发的方向向。明确方向向和竞争争定位产品基本本架构及及共同的的核心技技术要素素选择产品平台台生命周周期规划划和产品品平台设设计产品线选选择和产产品线的的业务模模式产品线业业务计划划、项目目组合和和路标规规划产品平台台的概念念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场场2细分市场场1细分市场场3时间轴产品平台台是整个系系列产品品所采用用的共同同要素的的集合，，是一系系列的具具有成熟熟应用的的、可被被不同的的产品（（三个以以上）共共享的子子系统和和其界面面，包括括共用的的系统架构构、子系系统、模模块/组件、关关键技术术。产品平台台产品平台台在产品品树中的的位置技术平台台产品平台台产品线213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素素1技术要素素2技术要素素3技术要素素4技术要素素5技术要素素6技术要素素7技术要素素n专用技术术*公共技术术专用技术术产品平台台1产品平台台2产品线1产品线2平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）产品平台设设计的思路路子系统设计计技术、核核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技技术、核心心技术器件选型系统设计技技术、子系系统界面直接影响平平台衍生产产品的开发发效率决定平台的的差异化程程度影响平台的的成本和性性能平台化开发发：基于平平台的异步步开发模式式及重用策策略共用构建模模块（CBB，CommonBuildingBlock）是支撑异异步开发，，提高产品品开发质量量和进度的的有效策略略，是实现现“多快好省省”开发的关键键！软件。。。。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计计技术子系统平台产品或服务务共享器件/共用零部件件（CBB）平台策略硬件各层间异步步开发优势的产品品或解决方方案体系结构市场产品战略流流程概览市场管理及及产品规划划流程市场信息客户反馈竞争对手信信息技术趋势当前的产品品组合公司战略（（技术）集成组合管管理团队(IPMT)IPD技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细细分进行组合分分析制定业务策略和计划优化业务计计划管理业务计计划、评估估绩效产品线规划划

项目任务书书？是否产品线业务务计划产品线项目目组合产品线路标标注：含技术术、平台、、产品产品线规划划是市场管管理（MM）流程的主主要输出市场管理（（MM）是什么?MM：MarketManagement（市场管理理）市场管理是是一套系统的方法法，用于对广广泛的机会进行选选择收缩，制定出一一套以市场为中心心的、能够带来最佳业务成果果的战略与计划。MM是一套系统化化的方法MM流程的六大步步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略略与计划市场及客户需需求与需要融合并优化各各产品线的业业务计划管理业务计划划并评估表现现理解市场进行市场细分分进行组合分析析STEP6：管理业务计划划并评估表现现确保业务计划划的执行评估业务和流流程的表现需要时对业务务计划进行修修改STEP5：融合并优化各各产品线的业业务计划在产品线内融融合和优化业业务计划跨产品线融合合及优化业务务计划制定整个公司司和产品线的的产品包路标标STEP1：理解市场设定愿景、、使命和目目标驱动对市场场的分析确定潜在的的机会和目目标STEP3：进行组合分分析直接竞争分分析审视战略定定位审视财务分分析选择投资机机会并排序序审视差距分分析确定业务设设计STEP2：进行市场细细分确定市场细细分结构确定初步的的目标细分分市场STEP4：制定业务战战略和计划划确定细分市市场的目标标和策略确定对客户户及我方的的价值推动多个功功能部门提提供输入信信息，制定定业务战略略和计划PMT的角色贯穿穿整个市场场管理流程程职责规划数据收收集规划数据收收集规划访谈开始访谈团队汇报总总结继续进行数数据收集继续访谈团队汇报总总结与高层沟通通继续进行数数据收集继续访谈准备市场评评估报告市场评估报报告最终定定稿准备向IPMT的汇报材料料向IPMT汇报中间交交付件进行市场细细分进行组合分分析与高层沟通通继续进行组组合分析有关战略举举措和计划划的头脑风风暴准备产品线线业务计划划与高层沟通通准备产品线线组合工作作表准备产品线线组合工作作表继续准备产产品线业务务计划执行PDC产品线业务务计划报告告最终定稿稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队队活动蓝色：关键键里程碑点点粗体：与高高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根根据范围和和工期对进度计划划进行相应应的客户化化这只是一个个进度表例例子，启发发团队如何何规划各开始数据收收集安排访谈团队汇报总总结没有合适的的产品线规规划，产品品绩效会受受到负面影影响不愿意取消消项目清单单中增加了了很多项目目，完全缺缺乏重点太多项目-资源散得很很开。项目目排着长队队。实际的的质量变差差上市时间推推迟故障率更高高决策点很薄薄弱继续/取消的决策策很差太多重要性性低的项目目：焦急与与修改。好好项目缺少少资源没有拳头产产品太多水平一一般的产品品没有严格的的选择标准准按照主观情情感，以及及“政治需要”来选选择择项项目目选择择了了错错误误的的项项目目太多多失失败败没有有项项目目选选择择的的战战略略性性标标准准项目目没没有有战战略略性性方方向向没有有战战略略性性地地来来安安排排项项目目没有有聚聚集集对战战略略不不提提供供支支持持没有有合合适适的的产产品品线线规规划划意意味味着着………直接接的的结结果果最结结果果：：新新产产品品绩绩效效差差IPD主流流程程的的阶阶段段划划分分和和里里程程碑碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念念计划划发布布生命命周周期期ADCPTR1开发发转产产用户户验验证证生产初始产品产品品发发布布LDCP生命命周周期期发布布验证证开发发计划划概念念验证证GATR4：模模块块/系统统评评审审TR5：样样机机评评审审TR6：小小批批量量评评审审TR1：产产品品需需求求和和概概念念评评审审TR2：需需求求分分解解和和规规格格评评审审TR3：总体方方案评审审IPD各阶段的的输入/输出概念计划生命周期期项目任务务书客户需求求业务策略略产品线计计划产品路标标组合分析析结果初步的业业务计划划端到端2级项目计计划客户迁移移计划概念决策策评审材材料最终的业业务计划划设计规格格书端到端4级项目计计划客户迁移移计划计划决策策评审材材料计划决策策评审合合同开发验证发布测试和验验证计划划评估样品品详细的产产品发布布计划选择的Beta测试地点点/客户产品文档档开发的销销售使能能器修正的产产品规格格制造能力力及产能能计划生产构件件的制造造文档合格的产产品最终的产产品发布布计划可获得性性决策评评审材料料生命周期期管理计计划对PDT与IPMT签定的合合同进行行评估更新后的的EOL计划更新后的的产品目目录基础架构构的更新新措施、结结果、教教训和风风险计划划的历史史文档更新后的的项目文文件IPD各阶段概概要目标对产品机会会的总体体吸引力力及是否符合合公司的的总体策策略做出快速速评估。关注主要关注注于分析析市场机机会，包包括估计计的财务务结果、、成功的的理由及风险；；是基于有有效的假假设，而而不是详详细的数数据。若概念念得到到批准准，则则在计计划阶阶段将将对假假设进进行证证实；；若概念念没有有得到到批准准，则则不浪浪费资资源。。交付初步业业务计计划端到端端2级项目目计划划概念IPD各阶段段概要要目标清晰地地定义产产品及及其竞竞争优优势，理解解业务计计划，制定定项目计计划及资源源计划划，确保保风险可以被被合理理地管管理。。关注最终的的业务务计划划，这这一业业务计计划定定义了了产品品、市市场需需求及及需要要的各各个业业务部部门的的支持持；评估是是基于于事实实数据据（而而不是是假设设），，因此此若计计划得得到批批准，，则团团队将将与IPMT签订一一个合合同来来完成成产品品开发发；若若计划划没有有得到到批准准，则则不会会浪费费资源源。对概念念阶段段的假假设进进行证证实。。通过与与IPMT达成的的“合同式式”协议，，PDT得到授授权。。在项目目每个个后续续阶段段的目目标及及整个个项目目的目目标上上达成成共识识。交付最终的的业务务计划划产品规规格端到端端3/4级项目目计划划计划IPD各阶段段概要要目标设计产产品，并将将在最最终业业务计计划中中的特有技技术开开发、、制造造及营营销