ID集成产品开发入门教材3

IPD基础知识内容提要一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。——IBM董事长LouGerstner

大会发言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。——华为公司总裁任正非引言IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD的目标IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。2、快：向市场快速提供成功的产品。3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD的核心思想

产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设IPD的管理模式IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。1、四个主流程（核心流程）

战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系

质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队

集成组合管理团队IPMT（IntegratedPorfolioManagementTeam）

组合管理团队PMT（PorfolioManagementTeam）

产品开发团队PDT（ProductDevelopmentTeam）

技术开发团队TDT（TechnologyDevelopmentTeam）

IPD整体框架（IPD管理模式系统图）计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理关键要素跨部门团队

集成产品管理团队—IPMT组合管理团队—PMT产品开发团队—PDT技术开发团队—TDT结构化的流程6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点四大核心流程战略管理市场管理产品开发平台开发（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）绩效管理决策评审理解IPD1、产品开发是产品包的开发2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个

技术评审点3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司4、基于市场的创新5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT6、产品开发与平台开发分离7、异步开发8、结构化的开发流程理解IPD1、产品开发是产品包的开发

传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。

IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。理解IPD2、产品开发是是全流程的的开发六个阶段：：概念、计计划、开发发、验证、、发布、生生命周期管管理四个决策评评审点：概概念评审CDCP、计划评审审PDCP、可获得性性评审ADCP、生命周期期结束评审审LDCP六个技术评评审点：产产品需求和和概念、需需求分解和和规格、总总体方案、、工程图纸纸、样机、、小批量TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审TR5：样机评审审TR6：小批量评评审TR1：产品需求求和概念评评审TR2：需求分解解和规格评评审TR3：总体方案案评审理解IPD3、产品开发是是一项投资资在IPD中设有一个个专门负责责新产品开开发投资的的跨部门团团队：集成成组合管理理团队（IPMT））类似于一个个投资银行行家；而产产品开发团团队（PDT）则类似于被被投资的公公司。IPMT的投资活动动包括：（1）根据新产品品的投资优优先级管理理，使投资资组合合理理化。（2）对新产品开开发是分阶阶段进行投投资，在每每个阶段设设有决策评评审点，只只有通过了了决策评审审，IPMT才会进行下下一阶段的的投资，这这样就可以以提前发现现新产品开开发的问题题，避免投投资的浪费费。（3）在决策评审审点IPMT更多的是考考虑产品的的投资回报报率，评审审的对象是是新产品的的业务计划划，而不是是产品开发发计划，产产品经理（（PDTleader）要对产品品的市场成成功和财务务成功负责责，而不仅仅仅对产品品的研发成成果负责。。理解IPD4、基于市场的的创新IPD强调基于市市场的创新新，为达此此目的，IPD把正确界定定市场需求求、定义产产品概念作作为流程的的第一步，，着眼于一一开始就把把事情做正正确，并且且在产品的的整个生命命周期都从从客户的需需求出发制制订有关计计划。理解IPD5、跨部门团队队IPMT：：由来自市场场、研发、、销售、财财务、服务务、伙伴、、人力资源源、产品战战略等方面面的高层管理者组成成，负责公公司新产品品开发投资资决策和管管理。IPMT关注某一特特定的业务务领域内的投资，，确定该领领域内的最最佳投资组组合。PMT：：关注于确确定业务务投资的的优先级级。负责责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的的整体产品组组合进行行管理。。TDT：：关注于对对共用基基础模块块（CBB））的管理以以及需要要长时间间开发的的技术的的开发，，并制定定策略，获得得新兴技技术。TDT负责管理理跨产品品线IPMT的技术开开发与结结合。PDT：：是产品开开发项目目开始时时组建、、产品品上市或或项目取取消时解解散的一一个临时时性团队队，PDT的成员分分别来自自市场、、研发、、服务、、营销、、财务、、人力资资源等。。PDT成员在PDT代表职能部门门，在职职能部门门代表PDT。。理解IPD6、产品开发发与平台台开发分分离产品平台台是一系系列的具具有成熟熟应用的的、可被被不同的的产品共共享的子子系统和和界面，，产品开开发与产产品平台台开发分分离后，，产品开开发就只只需要在在产品平平台的基基础上根根据细分分市场的的特点增增加新的的特性，，这样就就大大减减少了新新产品开开发的工工作量，，缩短了了新产品品的研发发周期。。理解IPD7、异步开发发异步开发发是缩短短新产品品上市周周期（TTM：：TimeToMarket）的重要要手段，，它通过过严密的的计划、、准确的的接口设设计把原原来的许许多后继继活动提提前进行行。异步开发发不仅是是产品设设计活动动的并行行展开，，也包括括其它相相关部门门的活动动，如市市场策略略、销售售策略、、服务策策略的开开发和准准备活动动都与产产品设计计和研发发并行开开展，这这样就缩缩短了很很多企业业等产品品开发出出来后再再制定市市场、销销售、服服务等方方面策略略所延长长的时间间。理解IPD8、结构化的的开发流流程IPD开发流程程分为四四个等级级：阶段段、步骤骤、活动动、任务务。IPD产品开发发流程总总共分为为6个阶段，，每个阶阶段又分分为若干干个步骤骤，如概概念阶段段分为六六大步骤骤，每个个步骤又又有若干干任务，，一般每每个步骤骤有10到20个任务，，而每个个任务又又由若干干个活动动组成，，活动是是由要素素、模板板、经验验数据组组成的，，由此构构成了产产品开发发流程的的不同层层次。IPD集成了多多个最好好的产品品开发实实践方法法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业业带来什什么好处处？通过成功功实施IPD的要素，，能给公公司带来来典型好好处：产品投入入市场时时间缩短短40％～60％；产品开发发浪费减减少50％～80％；产品开发发生产力力提高25％～30％；新产品收收益（占占全部收收益的百百分比））增加100％（来自国国际著名名PRTM咨询公司司的统计计）内容提要要一、IPD概述二、IPD组织结构构三、IPD业务流程程研发组织织常见形形式（1）职能式组组织结构构研发总监监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织织常见形形式（2）项目式组组织结构构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3研发组织织常见形形式（3）轻度矩阵阵式组织织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织织常见形形式（4）研发管理理委员会会项目管理理部产品开发发部市场部制造部财务部其他职能能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵阵式组织织结构不同组织织形式的的比较功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征征组织类型型平衡低到中等等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项项目管理理知识体体系指南南，2000年版不同组织织形式的的比较（（续）职能结构构“轻度矩阵阵”团队队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理理（FM）决策层次次项目经理理（L)项目经理理的影响响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵阵”团队队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门门经理处处理本部部门的所所有决策策当项目或或组织变变得很大大或需要要广泛的的跨部门门运作时时，难于于协调项目经理理在不同同功能中中发挥直直接的、、综合性性的影响响组员完全全代表相相应的职职能部门门项目经理理和成员员有项目目权力和和责任职能部门门经理关关注于建建立优秀秀的部门门，而不不是日常常的决策策是复杂项项目和组组织的最最好的组组织结构构职能式组组织和轻轻度矩阵阵式组织织容易遇遇到的问问题不真正关关注客户户需求（（“我们按照照市场部部提出的的要求开开发产品品”）“各人自扫扫门前雪雪”(“你们的事事情，而而不是我我们的事事情…”)签字审批批手续繁繁杂，没没完没了了地转来来转去，，造成机机构臃肿肿决策缓慢慢，或者者决策不不当(踢皮球,嗓门或权权力大的的人进行行决策)协调沟通通困难，，各执己己见(每个部门门都认为为自己是是正确的的）关注所谓谓的部门门利益，，而不是是公司产产品的整整体表现现（在部部门中表表现好的的人不一一定对产产品或公公司好)…IPD模式下的的研发组组织分工工IPD组织结构构（举例例)供应部生产部财务部生产部长长服务部长长服务部制造总监监总裁技术管理理中心工艺部PDT经理市场总监监结构部…电气部总工工实验室燃气部…产品线总总监产品总监监助理品质部品质部长长供应部长长各大区销售总监监人力资源源部HR总监财务总监监总裁办研究部市场研究究部IPMTPDTPDTPDT经理产品经理理产品经理理PDT的组织形形式核心小组组组长在在不同功功能中发发挥直接接的、综合合性的影影响组员完全全代表相相应的职职能部门门核心小组组组长和和成员有有项目权权力和责责任职能部门门经理（（资源经经理）关关注于建建立优秀秀的部门门，而不不是日常常的决策策是复杂项目和和组织的最佳佳结构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量PDT（产品开发团团队）采用““重度矩阵结结构”模式，，保证沟通、、协调和决策策的高效。PDT与IPMT、外围组的关关系建造其它大楼楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一一栋漂亮的大大楼并有利润润关注于把管道道业务做好与每个公司的的子合同类比：建筑一一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理内容提要一、IPD概述二、IPD组织结构三、IPD业务流程产品战略流程程：包括公司的的战略愿景、、战略规划和和总体经营目目标、产品及及市场扩张战略等。市场管理流程程：该流程是在在公司战略指指导下进行的的市场管理活活动，包括对对市场信息、、竞争对对手信信息、、产品品信息息的收收集和和分析析，并并根据据分析析结果果提出出产品品和市场场扩展展策略略，开开发具具有市市场竞竞争力力和赢赢利能能力的的初始始的产产品概概念，制制定产产品开开发的的路标标规划划，为为产品品开发发提供供输入入。。产品开开发流流程：该流流程包包括六六个阶阶段：：概念念阶段段、计计划阶阶段、、开发发阶段段、验验证阶阶段、、发布阶阶段、、生命命周期期管理理阶段段；四四个决决策评评审点点（DCPDecisionCheckPoint）：概概念决决策评评审点点、计计划决决策评评审点点、可可获得得性决决策评审点点、生生命终终止决决策评评审点点。技术开开发及及平台台开发发流程程：平台台开发发的目目的的是提提高产产品开开发的的重用用度，，提高高产品品的研发发效率率，降降低研研发成成本，，缩短短产品品上市市时间间。四个流流程产品战战略及及规划划的框框架产品战战略及及规划划一张张路线线图，，指引引产品品开发发的方方向。。明确方方向和和竞争争定位位产品基基本架架构及及共同同的核核心技技术要要素选选择产品平平台生生命周周期规规划和和产品品平台台设计计产品线线选择择和产产品线线的业业务模模式产品线线业务务计划划、项项目组组合和和路标标规划划产品平平台的的概念念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市市场2细分市市场1细分市市场3时间轴轴产品平平台是整个个系列列产品品所采采用的的共同同要素素的集集合，，是一一系列列的具具有成成熟应应用的的、可可被不不同的的产品品（三三个以以上））共享享的子子系统统和其其界面面，包包括共共用的的系统架架构、、子系系统、、模块块/组件、、关键键技术术。产品平平台产品平平台在在产品品树中中的位位置技术平平台产品平平台产品线线213213产品线线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要要素1技术要要素2技术要要素3技术要要素4技术要要素5技术要要素6技术要要素7技术要要素n专用技技术*公共技技术专用技技术产品平平台1产品平平台2产品线线1产品线线2平台产产品（主版版本Version）产品（子版本本Release）产品平平台设设计的的思路路子系统统设计计技术术、核核心技技术平台组件子系统统元件产品线线组件设设计技技术、、核心心技术术器件选选型系统设设计技技术、、子系系统界界面直接影影响平平台衍衍生产产品的的开发发效率率决定平平台的的差异异化程程度影响平平台的的成本本和性性能平台化化开发发：基基于平平台的的异步步开发发模式式及重重用策策略共用构构建模模块（（CBB，CommonBuildingBlock）是支支撑异异步开开发，，提高高产品品开发发质量量和进进度的的有效效策略略，是是实现现“多快快好省省”开发的的关键键！软件。。。。。单元1单元N子系统统1子系统统N平台客户化化设计计技术子系统统平台产品或或服务务共享器器件/共用零零部件件（CBB）平台策策略硬件各层间间异步步开发发优势的的产品品或解解决方方案体系结结构市场产品战战略流流程概概览市场管管理及及产品品规划划流程程市场信信息客户反反馈竞争对对手信信息技术趋趋势当前的的产品品组合合公司战战略（（技术术）集成组组合管管理团团队(IPMT)IPD技术路路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市市场细细分进行组组合分分析制定业业务策略略和计划划优化业业务计计划管理业业务计计划、、评估估绩效效产品线线规划划

项目任任务书书？是否产品线线业务务计划划产品线线项目目组合合产品线线路标标注：含含技术术、平平台、、产品品产品线线规划划是市市场管管理（（MM）流程程的主主要输输出市场场管管理理（（MM）是是什什么么?MM：MarketManagement（市市场场管管理理））市场场管管理理是是一一套套系统统的的方方法法，用用于于对对广广泛泛的的机会会进进行行选选择择收收缩缩，制制定定出出一一套套以市市场场为为中中心心的的、能能够够带带来来最佳佳业业务务成成果果的战略略与与计计划划。MM是一一套套系系统统化化的的方方法法MM流程程的的六六大大步步骤骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定定业业务务战战略略与与计计划划市场场及及客客户户需需求求与与需需要要融合合并并优优化化各各产产品品线线的的业业务务计计划划管理理业业务务计计划划并并评评估估表表现现理解解市市场场进行行市市场场细细分分进行行组组合合分分析析STEP6：管理理业业务务计计划划并并评评估估表表现现确保保业业务务计计划划的的执执行行评估估业业务务和和流流程程的的表表现现需要要时时对对业业务务计计划划进进行行修修改改STEP5：融合合并并优优化化各各产产品品线线的的业业务务计计划划在产产品品线线内内融融合合和和优优化化业业务务计计划划跨产产品品线线融融合合及及优优化化业业务务计计划划制定定整整个个公公司司和和产产品品线线的的产产品品包包路路标标STEP1：理解解市市场场设定定愿愿景景、、使使命命和和目目标标驱动动对对市市场场的的分分析析确定定潜潜在在的的机机会会和和目目标标STEP3：进行行组组合合分分析析直接接竞竞争争分分析析审视视战战略略定定位位审视视财财务务分分析析选择择投投资资机机会会并并排排序序审视视差差距距分分析析确定定业业务务设设计计STEP2：进行行市市场场细细分分确定定市市场场细细分分结结构构确定定初初步步的的目目标标细细分分市市场场STEP4：制定定业业务务战战略略和和计计划划确定定细细分分市市场场的的目目标标和和策策略略确定定对对客客户户及及我我方方的的价价值值推动动多多个个功功能能部部门门提提供供输输入入信信息息，，制制定定业业务务战战略略和和计计划划PMT的角角色色贯贯穿穿整整个个市市场场管管理理流流程程职职责责规划划数数据据收收集集规划划数数据据收收集集规划划访访谈谈开始始访访谈谈团队队汇汇报报总总结结继续续进进行行数数据据收收集集继续续访访谈谈团队队汇汇报报总总结结与高高层层沟沟通通继续续进进行行数数据据收收集集继续续访访谈谈准备备市市场场评评估估报报告告市场场评评估估报报告告最最终终定定稿稿准备备向向IPMT的汇汇报报材材料料向IPMT汇报报中中间间交交付付件件进行行市市场场细细分分进行行组组合合分分析析与高高层层沟沟通通继续续进进行行组组合合分分析析有关关战战略略举举措措和和计计划划的的头头脑脑风风暴暴准备备产产品品线线业业务务计计划划与高高层层沟沟通通准备备产产品品线线组组合合工工作作表表准备备产产品品线线组组合合工工作作表表继续续准准备备产产品品线线业业务务计计划划执行行PDC产品品线线业业务务计计划划报报告告最最终终定定稿稿准备备向向IPMT的汇汇报报向IPMT汇报报最最终终交交付付件件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标标：：红色色：：团团队队活活动动蓝色色：：关关键键里里程程碑碑点点粗体体：：与与高高层层沟沟通通项PMT活动动。。各各PMT团队队可可以以根根据据范范围围和和工工期期对进进度度计计划划进进行行相相应应的的客客户户化化这只只是是一一个个进进度度表表例例子子，，启启发发团团队队如如何何规规划划各各开始始数数据据收收集集安排排访访谈谈团队汇报报总结没有合适适的产品品线规划划，产品品绩效会会受到负负面影响响不愿意取取消项目目清单中中增加了了很多项项目，完完全缺乏乏重点太多项目目-资源散得得很开。。项目排排着长队队。实际际的质量量变差上市时间间推迟故障率更更高决策点很很薄弱继续/取消的决决策很差差太多重要要性低的的项目：：焦急与与修改。。好项目目缺少资资源没有拳头头产品太多水平平一般的的产品没有严格格的选择择标准按照主观观情感，，以及“政治需要要”来选择项项目选择了错错误的项项目太多失败败没有项目目选择的的战略性性标准项目没有有战略性性方向没有战略略性地来来安排项项目没有聚集集对战略不不提供支支持没有合适适的产品品线规划划意味着着……直接的结结果最结果：：新产品品绩效差差IPD主流程的的阶段划划分和里里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期期ADCPTR1开发转产用户验证证生产初始产品产品发布布LDCP生命周期期发布验证开发计划概念验证GATR4：模块/系统评审审TR5：样机评评审TR6：小批量量评审TR1：产品需需求和概概念评审审TR2：需求分分解和规规格评审审TR3：总体方方案评审审IPD各阶段的的输入/输出概念计划生命周期期项目任务务书客户需求求业务策略略产品线计计划产品路标标组合分析析结果初步的业业务计划划端到端2级项目计计划客户迁移移计划概念决策策评审材材料最终的业业务计划划设计规格格书端到端4级项目计计划客户迁移移计划计划决策策评审材材料计划决策策评审合合同开发验证发布测试和和验证证计划划评估样样品详细的的产品品发布布计划划选择的的Beta测试地地点/客户产品文文档开发的的销售售使能能器修正的的产品品规格格制造能能力及及产能能计划划生产构构件的的制造造文档档合格的的产品品最终的的产品品发布布计划划可获得得性决决策评评审材材料生命周周期管管理计计划对PDT与IPMT签定的的合同同进行行评估估更新后后的EOL计划更新后后的产产品目目录基础架架构的的更新新措施、、结果果、教教训和和风险险计划划的历历史文文档更新后后的项项目文文件IPD各阶段段概要要目标对产品机机会的的总体体吸引引力及是否符符合公公司的的总体体策略略做出快快速评估。。关注主要关关注于于分析析市场场机会会，包包括估估计的的财务务结果果、成成功的的理由由及风险险；是基于于有效效的假假设，，而不不是详详细的的数据据。若概念念得到到批准准，则则在计计划阶阶段将将对假假设进进行证证实；；若概念念没有有得到到批准准，则则不浪浪费资资源。。交付初步业业务计计划端到端端2级项目目计划划概念IPD各阶段段概要要目标清晰地地定义产产品及及其竞竞争优优势，理解解业务计计划，制定定项目计计划及资源源计划划，确保保风险可以被被合理理地管管理。。关注最终的的业务务计划划，这这一业业务计计划定定义了了产品品、市市场需需求及及需要要的各各个业业务部部门的的支持持；评估是是基于于事实实数据据（而而不是是假设设），，因此此若计计划得得到批批准，，则团团队将将与IPMT签订一一个合合同来来完成成产品品开发发；若若计划划没有有得到到批准准，则则不会会浪费费资源源。对概念念阶段段的假假设进进行证证实。。通过与与IPMT达成的的“合同式式”协议，，PDT得到授授权。。在项目目每个个后续续阶段段的目目标及及整个个项目