第二章决策与计划

第二章决策与计划授课教师：黄利敏本章主要内容第一节管理与决策1第二节决策的过程与影响因素第三节决策方法第五节计划工作的程序第四节计划的含义、作用与种类第七节计划方法第八节目标管理CompanyLogo管理故事：要求有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”CompanyLogo道理：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。决策非常重要，但要做出正确的决策并非易事。接着看下面的案例。CompanyLogo案例：囚徒困境一个案件的两名同犯被分别审讯，互不通信息。可建立如下决策矩阵：乙犯不招供招供甲犯不招供1年徒刑，1年徒刑10年徒刑，免于起诉招供免于起诉，10年徒刑7年徒刑，7年徒刑CompanyLogo这是一个互动决策，两名案犯在进行“招”还是“不招”的决策时都要考虑到对方的决策（即是“招”还是“不招”）。对于甲犯或乙犯来讲，最好的结果是“免予起诉”（条件是他招供，别人不招供），最坏的结果是“10年徒刑”（条件是他不招供，别人招供）。请问两名案犯会做出什么决策？参考答案：在囚徒困境中，由于甲犯和乙犯是分别审讯，互不通信息，所以他们两个无法知道对方的决策，需要对此作出猜测，因此，他们的决策很可能是“招供”，分别被判处7年徒刑。可见，任何决策都是为了实现某一目标，在若干个可行性方案中只能选择一个满意的方案，而不是最优方案。

CompanyLogo第一节管理与决策一、决策的概念与构成要素二、决策的类型三、决策的特点CompanyLogo一、决策的概念与构成要素（一）决策的基本概念狭义：决策是在几种行动方案中进行选择，即拍板。广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（本课程使用的定义）决策理论代表人物西蒙认为“管理就是决策”，你认为这句话对吗？CompanyLogo（二）决策的构成要素1、决策者：个人或组织2、决策目标：决策行动所达到的成果和价值3、自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件4、备选方案：可供选择的各种可行方案5、决策后果：决策行动所引起的变化或结果6、决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度CompanyLogo二、决策的类型群体与个体决策初始与追踪决策经验与科学决策程序化与非程序化决策战略与战术决策确定型、风险型和不确定型决策二、决策的类型CompanyLogo（一）群体决策与个体决策按决策主体的数量来划分头脑风暴法德尔菲法名义群体法电子会议群体决策的形式CompanyLogo头脑风暴法应遵循的原则：禁止批评和评论，也不要自谦。提出设想的数量越多越好。利用和改善他人的设想。与会人员一律平等。独立思考，不允许私下交谈。自由发言，畅所欲言，任意思考。CompanyLogo德尔菲法（专家意见法）具体做法：1、成立专家小组。2、组织者设计问卷，并向专家发放问卷。3、要求专家在规定的时间匿名、独立地完成问卷。4、组织者汇总答案，并将综合结果反馈给专家。5、专家看过结果后再次提出他们的方案。6、可重复数次4、5步骤直到取得大体上一致的意见。CompanyLogo名义群体法名义群体法要求成员集中在一起，但不允许自由讨论。步骤：1、组成小组，告之问题，小组成员独立写出方案。2、成员将方案提交给群体。在想法记录下来之前不做讨论。3、群体开始讨论，并做出评价。4、全体成员对方案打分表决。CompanyLogo电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的方法。将问题显示给决策参与者，他们把回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。缺点：与打字速度有关，缺乏口头交流所传递的丰富信息。CompanyLogo更多信息更多方案可接受性更具合法性需要更长的决策时间少数人统治屈从压力责任不清优点缺点采用群体决策与否主要在于效果的提高是否足以抵消效率的损失。群体决策的优缺点CompanyLogo有效利用群体决策优点的方法：1、设定最后期限来控制时间和费用。2、排除个性特别强的成员或者同样个性的成员放在一起，以避免决策被一个人所主导。3、每一个成员都应以一种批判的态度评价所提出的方案。4、领导者应避免过早暴露自己的观点。CompanyLogo（二）初始决策与追踪决策按决策需要解决的问题来划分初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策：是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。CompanyLogo与初始决策相比，追踪决策具有如下特征：回溯分析：就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。非零起点双重优化：追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，而且要在能够改善初始决策实施效果中的各种可行方案中，选择最优或最满意者。CompanyLogo（三）战略决策与战术决策按决策问题的重要程度来划分战略决策是事关企业未来生存与发展的大政方针方面的决策。战术决策包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。两者的区别见教材P72。CompanyLogo（四）程序化决策与非程序化决策按问题的重复程度和有无先例可循来划分程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。处理的主要是常规性、重复性的问题。非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。主要处理的是那些非常规性的问题。在特定的条件下，两者可以相互转化。CompanyLogo三鹿与强生2008年9月，“毒奶粉”时间震惊全国。成千上万的消费者受到伤害，企业、股东、员工付出了沉重的代价，也让整个奶制品遭受到了巨大的打击，甚至让我们整个国家为之蒙羞。这次事件的主角三鹿集团在整个事件发生过程中的表现令人扼腕。与之相对照，著名的强生公司当年也曾遭遇类似的危机。在遭遇危机时的不同应对方式决定了这两家公司迥然不同的命运。CompanyLogo1、“毒奶粉”让三鹿遭遇灭顶之灾08年9月9日，媒体报道:“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。短短两周内，“毒奶粉”事件迅速蔓延开来，全国因食用含三聚氰胺奶粉而住院的婴幼儿高达1万余人，官方确认四例患儿死亡。三鹿集团位于河北省石家庄市，其奶粉销量连续11年位居全国第一。08年9月11日，中国卫生部宣布，“高度怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染”。据悉，三鹿集团在07年12月即接到患儿家属投诉，但次年3月才开始调查。这意味着，在接到投诉后的3个月时间里，三鹿集团明知奶粉含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。9月16日，三鹿停产，中国奶业龙头的企业形象瞬间崩坍。12月25日通报：三鹿净资产为负11亿，宣告破产。12月31日，三鹿集团4名高管接受法律审判。CompanyLogo2、“毒泰诺”仅让强生破损钱财1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息在美引起了恐慌。强生公司一面同警方合作展开调查，另一方面回收了全部数百万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现被污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数有7人，仅限于芝加哥地区。最后调查结果显示，有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件给强生公司造成了上亿美元的损失，但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。在事故发生5个月内市场恢复70%，两年后重新夺回市场老大的位置。《华尔街日报》说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”

CompanyLogo强生与三鹿的经历类似，却产生截然不同的结果。强生公司有一个“做最坏打算的危机管理预案”，首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。而三鹿初期则没有产生足够的重视，千方百计去掩盖，仅考虑公司的利益，没有更多考虑公众和消费者的利益，最终被消费者唾弃是必然的。其实这也反映两个公司经营价值观的巨大差异，特别是诚信观的根本不同。CompanyLogo（五）经验决策与科学决策按决策者做出决策的依据来划分经验决策是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出决策。科学决策是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来作出决策。决策需要“硬”的决策技术，同时也需要“软”专家的直觉判断和定性分析。CompanyLogo（六）确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的问题的条件来划分确定型决策是指只存在一个确定的自然状态，无论决策备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，决策者可依据科学的方法做出决策。风险型决策是决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。CompanyLogo三、决策的特点目标性可行性：存在使决策实现的必要资源管理故事：决策与执行一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。众老鼠冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制猫毒药。最后，还是一个老奸巨猾的老鼠提出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可以事先得到警报，躲避起来。CompanyLogo这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，好像都无法将这一决策执行下去，至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，仍经常举行会议。道理：再好的决策，如果不能够执行下去，那对于决策来讲是没有意义的。管理者不仅是个决策者，还应是一个不折不扣的执行者。CompanyLogo选择性如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。可行方案应满足整体详尽性和相互排斥性。满意性选择活动方案要遵循满意原则而非最优原则（见教材P76）。过程性动态性CompanyLogo决策类型与组织层次的关系组织的层次范围与影响程度重复与有无先例决策特点高层决策战略决策为主非程序性决策为主满意化决策为主中层决策管理决策为主基层决策业务决策为主程序性决策为主最优化决策为主CompanyLogo第二节决策过程与影响因素一、决策过程1、研究现状，发现问题问题：应有状况与实际状况之间的差距2、确定目标选择主要目标后，必须尽可能兼顾其他目标3、拟定方案备选方案必须有原则性区别以便衡量利弊广泛发动群众，充分利用组织内外的专家（智囊团）CompanyLogo4、方案的比较和选择备选方案比较表比较因素备选方案1备选方案2要求的时间总成本涉及的风险收益或优点局限性选择最佳方案的规则是:使执行该方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小，而执行该方案对实现组织目标的贡献达到最大。CompanyLogo选择方案时需考虑的因素有：经验、直觉、他人的建议、试验决策者要注意：统筹兼顾注意反对意见要有决断的魄力韦奇定律：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇提出：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。→企业决策者在作出决策前要善于听取多方不同意见，而决策后就必须坚持自己的主见。CompanyLogo拟定方案是智囊团的职责，主要表现在“谋”上。而选择方案则是领导者的职能，主要表现在“断”上。谋和断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”也不能脱离“谋”，“谋”得是否科学，由智囊团负责，“断”得是否正确，由领导者负责。“谋”与“断”要明确分工，以各司其职，各尽其责。CompanyLogo5、执行方案一个可能成功地实施决策的有效方法是参与管理故事：那是我用命换来的一个女人，一直没结婚，也非常不喜欢小孩子，对谁都冷冰冰的，邻居们都觉得她很怪。有一天，这个女人发现邻居家失火了，她还听见邻居家的小孩在屋子里哭，这个女人冲进火场，冒着生命危险把孩子从火场中救了出来。从此以后，她完全变了，变得喜欢和别人交流，尤其是讨论那个被她救出来的孩子。如果那个孩子受到表扬，她会为他笑逐颜开；如果那个孩子犯了错误，她会非常生气，更会为此失声痛哭。有人问她为什么，她说：“因为那是我用命换来的。”

CompanyLogo启示：人都珍惜自己努力付出的东西，这也是为什么越来越多的企业管理者，在进行决策时，喜欢不断提高参与决策制定人员的数目，因为参与决策的人越多，决策获得的认同和支持也就越多，决策在执行过程中就会降低来自内部的阻力。为什么人对自己付出后得到的东西如此珍视呢？原因在于付出后，他才更理解结果的来之不易。如果我们希望获得员工的忠诚和责任感，那么请创造一切有可能的机会，让员工参与到企业发展中来，让他感觉自己的努力工作促成了企业的成功。CompanyLogo从以下方面做好组织实施工作：制定切合实际的实施计划向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动。建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。6、检查处理对决策方案的执行进展情况进行检查，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证决策方案的顺利实施。CompanyLogo案例：肯尼迪总统解决古巴导弹危机事件事件背景：1962年赫鲁晓夫当政时期，苏联为了与美国争夺世界霸权，加强对美国的直接核打击力量，决定在古巴设置导弹基地，秘密地向古巴运送导弹并以惊人的速度在古巴修建发射场。CompanyLogo研究现状，发现问题1962年10月14日，美国方面经过空中侦察摄影和其他情报来源，肯定了苏联已将进攻性中程弹道导弹放置在古巴。确定目标首要目标是苏联必须从古巴撤出导弹。其他目标：如美国在世界力量对比中仍要占据优势；采取的行动要得到美国公众舆论的支持；行动的结果不能疏远中立国家，也不能导致和苏联永远断绝关系等。CompanyLogo拟定方案第一是不采取行动。第二是诉诸联合国和美洲国家组织，或和赫鲁晓夫谈判，施加外交压力。第三是利用各种渠道和古巴总统卡斯特罗谈判。第四是入侵古巴。第五是空袭。第六是封锁。这项方案最具吸引力。CompanyLogo方案的比较和选择肯尼迪和国家安全委员会选定的方案是封锁。缺点：可能使苏联对西柏林采取报复行动，从而造成僵局，如果苏联船只驶过封锁线，就需要直接行动。封锁也可能旷日持久，效果不确定。优点：它是在不采取行动和进攻之间的中间道路，表明意志的坚定，而无空袭的鲁莽。封锁有一定的弹性，可以只对进攻性武器进入古巴进行封锁。封锁使美国陆、海、空军立即获得在局部地区的优势。对于苏联来说，它可以避免直接军事冲突，允许它有时间进行撤退而不丢面子。CompanyLogo执行方案10月24日封锁生效。由19艘舰艇组成封锁纠察线。26日事态有了转机，赫鲁晓夫从正式和非正式渠道表示愿意谈判。27日肯尼迪做出反应，在向苏联保证不入侵古巴的前提下，要求拆卸和撤退所有导弹。28日赫鲁晓夫公开声明从古巴撤出导弹，事态立即缓和下来。检查处理美国依靠空中侦察，检查裸露在苏联船只甲板上的导弹。11月3日古巴导弹事件结束。CompanyLogo这个决策是在有限度的合理性条件下进行的。基本目标是明确的，但是信息不完全，不知道苏联计划的全部内容。时间是最大的约束条件，导弹迟一天撤退，离核毁灭的威胁就近一天，时间的紧迫性又限制了寻找措施的范围。国际环境复杂，关系微妙，任何的抉择都产生高度的不确定性，这个不确定性是可怕的，因为有潜在的核战争的危险性。外界要求一个积极的反应，并带来最有利的后果。这是在极端严格的约束限定下，按照令人满意的原则，进行国家一级决策的典型事例。CompanyLogo二、决策的影响因素（自学）决策的影响因素环境过去决策时间组织文化决策者对风险的态度伦理CompanyLogo环境环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，市场稳定，今天的决策主要是昨天决策的延续；而市场急剧变化，则需对经营方向和内容经常进行调整。对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。机会与威胁矩阵图（见教材P85）CompanyLogo过去决策过去决策对目前决策的制约程度主要受它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，决策者不愿对组织活动进行重大调整；反之，则会易于接受重大改变。决策者对风险的态度愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动，经常进行新的探索；而不愿承担风险的组织，通常只对环境作出被动的反应，其活动则要受到过去决策的严重限制。CompanyLogo组织文化在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。在具有开拓、创新气氛的组织中，成员渴望、欢迎和支持变化；而在偏向保守、怀旧、维持的组织中对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为，可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。CompanyLogo时间美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。知识敏感决策。行动效果主要取决干其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即战略决策，基本属于此类。CompanyLogo伦理个人伦理是就某一行为、行动或决定做出是非判断的个人信念。管理伦理是组织中的伦理，包括组织如何对待员工、员工如何对待组织以及员工和组织如何对待其他组织。CompanyLogo第三节决策方法决策方法确定活动方向的分析方法经营业务组合法有关行动方案选择的分析评价方法不确定型决策政策指导矩阵确定型决策风险型决策SWOT分析法CompanyLogoSWOT分析法SWOT分析法既是一种用于环境分析的方法，也是帮助决策者在区域内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用的决策分析方法。决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态平衡。CompanyLogo企业内部条件：核心竞争力（相对于竞争对手持久优势的资源和能力）核心竞争力具有四个基本标准：有价值性稀缺性不可模仿性不可替代性CompanyLogo管理故事：五项冠军的鸭子话说在某处丛林里，有一天，狮王召开运动大会，其中有一项跳、跑、飞、游、潜的运动，结果由鸭子得到冠军。这只样样都会，却样样不精的鸭子，虽然得到了冠军，但是要在丛林中生存还是很不容易，随时有丧命的可能。同样，一个企业要在竞争中求生存、求发展，不能样样都做，什么项目都要参与，结果必定是资源分散，落得样样不如人，又如何能屹立于市场？反之，一定要选择自己最擅长的项目，集中火力去发展才是最好的策略。正如有位经营专家曾说：“经营的困难不在于产品及客户太少，而在于太多的产品及顾客。”索尼公司也标榜：“企业成功不在于规模大小，而在于技术和服务的领先。”都是在强调“精”的重要，不在于“多”，人要有自知之明，不要去做非自己专长的事情。CompanyLogo“四两拨千斤”的模式，你的核心竞争力在哪儿？

Q：想做订餐平台，担心方案是否可行唐先生：我发现很多写字楼的职工吃午饭很不方便，我与朋友想建个网站，联系餐饮店，让大家可以在网上订餐，同时负责快餐的配送服务。目前中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还没有形成体系和规模。但快餐消费市场与供应市场已基本形成，所以我们觉得订餐网站有很好的发展前景。创建订餐网站，我们设计了这样一个流程：建立送餐网，在网上展示各快餐店的商品，让顾客在网上订餐，并建立会员中心、下单中心，以及相应的数据库。然后与烧鹅仔、大西豪、大塘烧鹅等知名快餐企业合作，我们通过网站找客源，还负责配送。虽然不少快餐店都有自己的配送队伍，但如果与我们合作，对方可以省下宣传及人员开支。CompanyLogo配送方面我们计划招聘代理，让他们开拓客源并承包写字楼的快餐配送服务。对于代理人，我们不提供底薪，只提供一定比例的订单费用作为佣金。顾客通过网上订餐有积分返利优惠，通过这种形式来避免顾客直接在代理那里下订单，避免了代理跑单的情况。这样，我们直属合作的物流商把快餐送到各代理手上，让各代理准时准点送到顾客手中。这种方式也有利于地域的扩张。不知道我们这样的方法可行否？之前的送餐网貌似都不怎么火，所以还是有点担心。CompanyLogoA：太容易得到的资源，不一定有价值一个商业模式是好是坏，是优是劣，怎么判断呢？通常来说，对于唐先生这样的目前还只是一个Idea的阶段，可以从以下几个方面来看：任何一个成功企业的背后，都有一个核心竞争力。这个核心竞争力，有的企业是秃子头上的虱子———

明摆着的，有的则被隐藏了起来。案例中的这个商业模式，应该走的是“四两拨千斤”的路数，可以说他没有自己核心的东西，都是和别人合作的。快餐来源，他是和现有的快餐店合作；物流，他是和物流商合作；客源，他是通过代理商来获得。CompanyLogo进一步说，资源得来是否容易，这对任何一个商业模式都是非常重要的前提。如果一个商业模式所需的各种资源都很难得到，对于那些已经建立并且占有资源的企业来说是一种保护，对于后来者则是一道很难迈过去的坎。同时，如果一种商业模式所需的各种资源都很容易得到，也不是好事，那也就价值不大了。此外，唐先生的模式还存在竞争激烈的风险。竞争分为两个层面，起步阶段的竞争性和成熟阶段的竞争性。起步阶段的竞争性也就是进入门槛的问题。进入门槛很低的话，竞争也就很激烈，（无稀缺性和不可模仿性）而且会泥石俱下，鱼龙混杂，比如开饭店、在淘宝开店。很明显，唐先生的模式不具备太大的优势。所以，成功的概率并不是很大。CompanyLogoCompanyLogo克莱斯勒公司的SWOT分析优势——S1、1985-1987年产品质量提高35%2、劳动成本比福特、通用更低3、Gulfstr航空发动机处于领先地位4、盈亏平衡点从240万降至150万辆5、微面市场占有率达50%劣势——W1、兼并ACM使负债率达60%2、固定资产只占42%3、合资企业比福特、通用更少4、生产厂只限于美国、加拿大、墨西哥机会——O1、美元贬值2、航空/航天业年增长20%3、公司收入年增长5%4、通用新车计划遇到问题SO战略1、兼并一个航空公司（S3，O2）2、增加微面出口50%（S1，S5，O1）WO战略1、建立航空/航天合资企业（W3，O2）2、在西欧建生产厂（W4，O2）威胁——T1、进口汽车增加2、石油涨价3、福特新建了先进生产线ST战略1、增加广告投入50%（S1，S5，T1，T3）WT战略背景：大部分公司都经营两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。前提：以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。拥有多个经营业务的企业具有这样的优势：它可以将获利较高而潜在增长率不高的经营业务所创造的利润投向那些增长率和潜在利润都很高的经营业务，从而使资金在企业内部得到最有效的利用。经营业务组合法（波士顿矩阵）CompanyLogo分析方法主张：在确定各个经营业务的发展方向时，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。市场增长情况反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务中获得现金回笼的能力及速度。CompanyLogo企业经营业务组合分析图（见教材P92）高低市场增长率明星类现金牛类转变问题类瘦狗类放弃清算高10低0.1相对市场份额10%1CompanyLogo不同经营业务的决策选择业务类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零现金牛增加市场份额高高为正且大问题提高市场占有率、收获或放弃零或负低或负非常高不需投资为负且大正数瘦狗收获、放弃、清算低或负不需投资正数CompanyLogo政策指导矩阵（详见教材P94）CompanyLogo某地方电话公司推出两种服务：服务一：每月收费50元，加每通话一分钟收费0.40元；服务二：每月收费20元，加每通话一分钟收费0.70元试问通话多少分钟时，两种服务的费用相等？如果是你，会选择哪种服务呢？确定型决策的方案选择法——量本利分析方法CompanyLogo引例：设某产品售价为10元/件，单位变动成本为6元/件，相关固定成本为4000元，请问销售多少件产品企业保本呢？y=4000+6x（销售成本与销售量的关系）y=10x（销售收入与销售量的关系）销售收入与成本（元）4000销售量（件）1000件10000利润为0盈亏平衡点：企业处于不盈不亏时的销售量或销售额CompanyLogo销售量（件）1000亏损区盈利盈亏平衡点可变成本固定成本400010000销售额与成本（元）销售收入线销售总成本线固定成本线CompanyLogo回顾刚才的过程，用数学公式来分析它销售收入＝产量×单价；生产成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋产量×单位变动成本利润＝销售收入－生产成本≥0盈亏平衡点时利润=0，此时保本产量Q0=F/（P－CV）；保本销售额为：S0=F/（1－CV/P）CompanyLogo例题：1、某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？2、某种产品的单价为8元，单位变动费用5元，年销售额为8000元，问该企业的固定费用不能多于多少？3、某产品的固定费用为100万元，单位变动费用为3万元，单价为5万元，试计算该企业利润率为20%时的销售额。（提示：利润率=利润/销售额）答案：1、可取；2、3000元；3、500万。CompanyLogo126437-30-20销路好销路好销路差销路差P1=0.7P2=0.3P2=0.3P1=0.7100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）决策树（详见教材P97）风险型决策的方案选择法：决策树法、决策表法CompanyLogo决策表方案的自然状态方案一方案二销路好销路差销路好销路差损益值概率期望收益投资额净收益100-2040300.70.30.70.3643730203417CompanyLogo1、乐观原则，即“大中取大”或“好中取好”法。2、乐观原则，即“小中取大”或“坏中取好”法。3、折中原则4、“最大后悔值”最小化原则非确定型决策的方案选择法（详见教材P99-100）上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。

CompanyLogo案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐啧化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！CompanyLogo根据上述情况，请回答下列问题：1．埃及建造阿斯旺水坝决策的失误，最可能发生在决策过程的哪一环节？A．情报活动B．设计活动C．抉择活动2．阿斯旺水坝的决策属于何种类型？A．简单的确定型决策B．复杂的确定型决策C．风险型决策D．不确定型决策3．在判断该项决策的类型时，以下哪个要素起了最重要的作用？A．决策依据的准则B．决策后果