第六章管理决策

第六章管理决策政治与公共管理学院08政治学1班刘楠20084020206.1.1决策是一个过程6.2决策行为6.3系统分析方法6.4决策技术6.1.1决策是一个过程决策的概念——决策（decisionmaking）就是对组织未来实践的方向、目标、原则和方法所做决定的过程，包括认识现状、识别问题、分析问题、选择方案、使方案生效等一系列环节。谁能正确理解决策的意义?决策目的性未来型择优性责任性有效性6.1.2决策类型按照决策问题提供信息的完备程度确定型决策风险型决策不确定型决策按照决策问题是否理性重复或出现程序化决策非程序化决策赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。案例一根据上面那个案例，请你分析——1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）2.请对造成生产率下降的原因进行分析。3.请提出你的对策建议。4.请你分析这些决策是什么类型的决策。6.1.3决策中的事实因素和价值因素阅读课本P128页可供选择的方案可能产生的后果——事实因素这种后果是否符合需要——价值因素分析下面的情况，判断价值因素和事实因素情况不下雨下雨带雨伞麻烦麻烦；不淋雨不带雨伞不麻烦；不淋雨不麻烦；淋雨决策——带伞或者不带伞事实因素——可能会下雨价值因素——在“麻烦”和“淋雨”之间的偏好返回6.2.1管理行为与决策行为决策行为决策者管理者管理行为操作人员执行、实践决策行为决策者6.2.2个体决策VS群体决策个体决策群体决策定义表现个人意志，反映个人主观能力表现群体意志，反映全体主观能力领导人的地位组织利益代表者代表组织对外宣布决定优点信息片面提供更完整的信息，产生更多的方案认同程度低提高个体对决策的认同程度合法性低提高了决策的合法性缺点时间成本低耗费时间成本高批判精神高缺少批判精神责任明确责任不清6.2.3决策中的定量分析与直觉判断时间有限事实有限时极少有先例存在每一个评价都良好存在高度不确定性时变化难以科学的预测分析型数据用处不大事实不足以明确指明道路时需要靠直觉判断的条件6.2.4认知决策模式认知决策模式——人们从理性思考的过程上解释决策的一种理论假设，是对决策活动过程的一种理论描述。阅读课本P136页

讨论什么是管理人假设？每个员工都是为实现一定目标而合理选择手段的决策者，员工的工作行为是其一系列决策的结果。——西蒙决策过程的三组要素决策者的目标或价值决策者想到的可供选择的行动办法决策者对备择方案的可能结果的认识思考

按照西蒙的管理人假设理论，除了三要素外，还有其他影响因素么?决策过程还要受到有限理性准则和令人满意准则的指导有限理性有限信息获取和处理能力情感偏好时间成本外界压力令人满意准则管理者的目标价值观欲望水平两个准则决策过程的四个阶段找出指定决策的理由找到可能行动的方案在众多方案中进行抉择对已进行的方案进行评价情报活动设计活动抉择活动审查活动返回6.3.1系统分析概念系统分析方法（systemsanalysismethod）——综合运用定量分析和定性分析的相关技术，识别组织中的问题，确定解决问题的目标和评价标准，搜寻各种可行的被择方案，并加以详细的评价和比较，进而选择一个满意的方案，最后使方案生效的一套完整的决策分析方法。6.3.2系统分析程序第一个阶段：问题分析识别问题，探究问题产生的根源明确问题层次，形成决策问题明确问题缺失，判断风险程度第二个阶段：方案设计明确目标和准则创制方案，寻找可供选择的行动办法评估方案（边际分析；成本效益分析）第三个阶段：方案抉择选择方案（经济准则、风险准则、时间准则、资源准则）第四个阶段：方案生效使执行者行动起来，实施方案返回6.4.2确定型问题的决策技术本量利分析技术净现值分析技术线性规划技术试一试~例题：某企业需要选购一种机器，以满足年产10000个产品的要求。市场上有三种类型的机器可供选择，即A,B,C三种，具体条件是A种机器需20万元，年产产品10000个以上，该产品用A机器生100位成本为100元;若用B种机器需投资30万元购买，年产产品也为100000个以上，但单位产品成本可降为90元;若用C种机器需投资15万，但年产品仅为6000个，故需购买2台C机器才能满足年产10000个产品的需求，起单位产品成本为95元。该产品的单位产品价格为110元，问选用哪种机器好？上面不仅仅是一道题那么简单，题的背后蕴含了一个管理决策的的方法——本量利分析技术

投资额

A机器投资回收期（年）=

年产品数x（单价—单位成本）

20万元

=-------------------------------------

10000x(110—100)元

=2（年）

投资额

B机器投资回收期（年）=

年产品数x（单价—单位成本）

30万

=

------------------------------------

10000x(110—90)元

=1.5（年）

投资额

C机器投资回收期(年)=

年产品数x（单价—单位成本）

15万元x2台

=-------------------------------------

10000x(110—95)元

=2（年）

从上述计算看，B种机器投资回收期最短，仅用1。5年，故应选B种机器进行产品生产。6.4.3风险型问题的决策技术决策树技术确定决策点、状态点和结果点，画出决策树对各个行动方案的投入或收益计算或估计出来，标于对应的分支线下面；计算或估计各种自然的状态的概率并与自然状态的名称并列标于分支线上面；计算各个结果点的益损值，即条件结果，天灾后面的括号内计算个方案的期望值，标于状态点的上方。例题：某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投标准备费５万元。根据下表数据，用决策树做出决策.方案效果可能获利（万元）概率高标好5000.3一般3000.5赔-1000.2低标好3500.2一般2000.6赔-1500.2计算的结果表明，

高标:

500×0.3+300×0.5-100×0.2=280万，280×0.2-5×0.8=52万；

低标:

350×0.2+200×0.6-150×0.2=160万，160×0.5-5×0.5=77.5万；

最大损益期望值为77.5万,也就是上说若投高标，可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚到77.5万,故应采取低标策略。

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