进度计划与成本控制

进度计划与成本控制一、项目进度计划标识项目活动项目活动可从两条主线来考虑其项目活动，即：从软件开发的生命周期，从软件开发的功能点。本系统采用以开发周期为主线考虑项目活动。以系统中程序界面设计活动为例：登陆界面设计管理界面设计登陆界面设计管理界面设计图一确定活动次序（1）活动的关系包括以下几种：1）结束—开始：上一活动结束后，下一活动开始或上一活动结束后，滞后一段时间后下一活动开始；2）开始—开始：两活动同时开始或一前一后开始；3）结束—结束：两活动同时结束或者一前一后结束。（2）活动排序依据：1）强制性依赖关系2）软逻辑关系3）外部依赖关系4）里程碑（3）项目活动排序方法包括：前导图法和箭线图法等。本系统启动时活动历时分析表如下：

阶段名称所需时间所需人力前导活动1.系统分析1个月5人2.需求分析1个月4人13.可行性分析1个月6人24.数据库设计1个月5人25.主界面设计10天2人36.各个模块设计1个月6人27.安装测试并运行2个月4人6&对相关人员的培训20天2人1,2（表一）根据活动历时表画出的网络前导图（即活动排序）如下2.—个月3.一个月f5.10天2.—个月3.一个月f5.10天K, JI”,4」个月,6.—个月 47.2个月\ J \. 8.20天开始］结束图关键路径分析关键路径是指在项目网络中的所有网络路线中最长的一条网络路线。它决定着项目的工期时间。（1）关键路径和关键活动的确定参照图二路径一：开始—1—2—3—5—6—7—结束1月+1月+1月+1/3月+1月+2月=6.3个月路径二：开始—1—2—4—6—7—结束1月+1月+1月+1月+2月=6月路径三：开始—1—2—6—7—结束1月+1月+1月+2月=4月路径四：开始—1—8—结束1月+2/3月=1.7月由此可见关键路径为路径一。那么本软件系统的开发工期大概为7个月。关键活动为：1、2、3、5、6、7。（2）准关键活动的标识准关键活动的标识就是要在项目计划和进展的时候，将那些可能成为关键活动的非关键活动标注出来的过程。在上述关键活动和关键路径的分析过程中，在路径二中1、2、6、7都是关键活动，中有4不是，那么4就是准关键活动，如果活动4延迟并超过他们的缓冲期，那么整个网络的关键路径就变成了路径一。所以在这个网络中关注关键活动的同时，还要及时关注活动4的进度。远程借阅系统进度计划（1）制定进度表制定软件项目计划，一般需要2个阶段进行。1）在软件产品需求范围确定之前的初步进度时间表（如表一）2）在软件产品需求确定之后的详细进度时间表。以本项目中需求收集和分析阶段的时间进度表为例：活动名称进度安排与会人员时间安排目标需求收集初步会议项目客户小组、客户方负责小组、项目经理4天了解客户方需求范围、质量和相关目标详细讨论会议（根据客户的质量和目标需求详细讨论需求信息）4天划分需求主要模块15天分别讨论各个模块细节功能需求6天讨论各个木块交叉功能需求需求审评和确定会议6天确定98%以上的需求（中途客户可提出小部分不影响整体设计的改动需求）（2）进度编制过程及策略1）重视与客户的沟通：在本系统的进度制定时，要主动积极的省图书馆的客户人员沟通，详细了解他们的需求，使大家的意见统一，以保证制定出符合现实、合理的远程借阅系统项目计划表。2）进度计划按需指定：在制定进度计划是不应该按照“时钟驱动”来制定，而要围绕实现一系列特殊性的目标展开，即按需指定项目计划。如远程借阅系统的进度计划就应该按照系统需求，按三大需求模块用户借阅模块、图书管理员管理模块、系统管理员管理模块来制定项目计划。3）项目组成员共同参与制定该项目进度计划：一个人的能力毕竟有限，不可能做出完美的进度计划，这样不仅影响进度的实施而且影响团队的士气。可以让团队的所有成员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，之后再讨论约定。这样便可以制定一套完善的进度计划。4）任务分解与并化：为了缩短本项目的总工期，在划分任务时，应尽力挖掘可并行展开的任务，在实施时可采用并行处理方式，如图二中的活动2、8可以并行处理，3、4、6可以并行处理，这样可以减少总的工期。5）任务、人力资源、时间分配要与进度相协调：在安排项目进度时，一定要考虑任务、人力时间三者的平衡，避免在项目实施中出现不必要的冲突，耽误该项目的进度。例如，在远程借阅系统的开发过程中，参加界面设计的人员可能还要参加编程工作，所以不能同时安排一个人做两份工作，就要协调好时间和人力的平衡。6）项目的工作安排一定要责任到人：在系统开发过程中不可能一个人完成全部的工作，而是多个人共同完成，所以一定要指定一位负责人，来协调和组织工作，增加效率。7）工作量要分布合理：一般来说，软件项目的需求分析站工作量的10%~25%,软件设计工作占20%~25%，编码工作占15%~20%,测试占30%~40%，在本系统中需求分析占总工作量的13%左右，软件设计占29%左右，编码占13%左右，测试占35%左右，基本上符合标准。8）充分利用历史数据：在项目开发过程中，我们可以参考别的图书管理系统的进度计划来制定自己的合理的进度计划，这样可以大大提高效率。9）考虑相关风险，计划意外事故缓冲时间：系统的开发过程并不可能完全按计划进行，总会有一些意外发生，所所以我们在进行计划时应该考虑到这些风险的存在增加10%~15%的缓冲时间。本系统的开发时间为8个月，关键路径活动确定的项目时间为7个月，缓冲时间为一个月大概12%，比较合理。10）制定和使用进度计划检查清单：在项目计划之前，最好根据以往的项目总结进度计划清单，在项目清单中应考虑到项目的总体、风险、范围、进度，资源等内容。（3）进度编制本系统的进度计划用表格表示法任务持续时间占总项目完成百分比开始时间结束时间前导任务人员安排1.系统分析1个月12.5%2011-3-12011-3-315人2.需求分析1个月12.5%2011-4-12011-4-3014人3.可行性分析1个月12.5%2011-5-12011-5-3126人4.数据库设计1个月12.5%2011-6-12011-6-3025人5.主界面设计10天4.17%2011-7-12011-7-1032人6.各个模块设计1个月12.5%2011-7-112011-8-1126人7.安装测试并运行2个月25%2011-8-122011-10-1264人&对相关人员的培训20天8.33%2011-10-102011-10-301,22人二、成本控制影响成本的因素（1）项目的质量对成本的影响质量是企业的保证，但并不是质量越高越好，无论质量过剩还是不足，都会造成成本的增加。（2）项目管理水平对成本的影响控制好项目体现在预算和计划的准确性高，减少了更新计划的风险，也就减少了成本，（3）人力资源对成本的影响，控制好项目，就能避免很多问题，一旦遇到紧急问题，可以及时处理，就节省了很多成本。控制好项目成员，可以正确引导项目方向，工作效率高，也能节省成本。成本控制-挣值管理挣值管理（EVM）是测量项目进度和成本绩效的一种方法。他通过比较计划工作量与实际工作量，实际挣得多少与实际花费多少成本，来确定项目成本和进度绩效是否符合原定计划。在远程借阅系统开发过程中：计划成本：PV=BAC*计划进度完成百分比=50*100%=50万挣值：EV=BAC*实际进度完成百分比=50*95%=47.5万实际成本：AC=实际耗费成本=40万进度偏差：SV=EV-PV=47.5-50=-2.5万进度执行指标：SPI=EV/PV=47.5/50=0.95成本偏差：CV=EV-AC=50-40=10万成本执行指标：CPI=EV/AC=47.5/40=1.1875（其中BAC表示完工预算）结论：成本偏差CV=1O>O,CPI=1.875>1,表明节约成本；进度偏差SV=-2.5v0,S