7薪酬福利管理finished

第7章薪酬福利管理薪酬的内涵与类别1薪酬管理的特征与原则2薪酬制度3职务评价的方法4福利管理5本讲主要内容一、薪酬的基本概念狭义的薪资概念工资（Wage）：最基本的酬劳形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者酬劳。薪水、薪金（Salary）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入薪资（Pay）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动酬劳，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。薪酬的基本概念福利（benefits)：法定福利、单位（企业）福利和特殊福利奖酬(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，C&BVSR&B薪酬的基本概念个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性酬劳，也包括非经济性酬劳。注：工资只是薪酬的一部分。薪酬（Compensation）：最宽泛的单位（企业）酬劳概念：第一，干脆货币酬劳：工资、薪水、奖金、佣金和红利其次，间接非货币酬劳：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质酬劳薪酬可划分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三大块薪酬具有重要功能（对员工、对企业、对社会）薪酬的构成基本薪酬帮助薪酬可变薪酬奖金津贴补贴红利酬金福利间接薪酬（经济酬劳与非经济酬劳）干脆薪酬（经济酬劳）总薪酬与整合薪酬管理总薪酬（TotalCompensation)及其管理是20世纪80年头提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定和创新。提倡将各种酬劳激励手段整合在一起的管理方式强调薪酬管理的核心是回报和激励总薪酬框架下的企业薪酬结构岗位工资职务工资技能工资年功工资基本薪酬辅助薪酬激励（浮动）薪酬福利薪酬成就工资奖金绩效工资利益分享利润分享年薪精神薪酬津贴补贴法定福利企业福利特殊福利晋升培训生涯开发精神嘉奖总薪酬模式的构成总薪酬福利个人发展与职业机会绩效与赏识薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型二、薪酬管理的意义薪酬管理是组织人力资源管理的一项职能薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、看法和绩效的激励成功的薪酬管理是企业发展的动力物质激励：货币和非货币精神激励：与薪酬连带的激励群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应长期激励：对预期的一种激励

薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬变动的刚性薪酬激励的短暂性薪酬的相对性物质激励的有限性薪酬管理的原则效率原则公平原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。

影响薪酬的因素外在因素国家法律法规当地的生活水平——消费品物价指数劳动力市场的供求变更与竞争状况其他企业的薪酬状况（集体谈判）内在因素组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）工作价值工作性质（员工的相对价值）企业财务状况（组织的支付实力）员工个人因素员工所处职位员工绩效表现员工工作年限三、薪酬制度技术等级工资制专业学问-应知工作技能-应会工作实例-操作实例结构工资制：六个构成部分基础工资岗位工资技能工资效益工资浮动工资年功工资岗位技能工资制技术工人非技术工人管理与专业人员岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人职位等级薪酬结构四、职务评价的方法

比较范围

比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简洁，工作类型较少的小型组织2、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员3、计点法（积分法）

——最常用的职务评价方法补偿因素一二三四五技能

教育经验知识努力

体力精神责任

组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件

劳动条件危险性

357010514017520406080100102030405020406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等级点数支配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织4、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员五、员工福利员工福利的含义、特征福利的类型自助福利（一）员工福利的含义员工福利是指组织为员工供应的除工资和奖金之外的一切物质待遇。（二）福利的类型法定的社会保险实物与货币性福利服务性福利实惠性福利有偿休假性福利特种福利（三）福利管理调查规划实施反馈

《案例体验》（四）自助福利某公司的高层领导为感谢广袤员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广袤员工会宠爱这一份礼物，没想到却收到了很多埋怨看法，有的高层经理说：“我平常上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。“尤其是广袤女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没特性了”，王女士说，“假如能给我一个热水器就了，我正须要。“面对这种状况，公司的管理层陷入了深思。思索：公司为员工发放的福利为何事与愿违？如何解决这一问题？快到年底了，很多单位的行政人员都在为给员工发什么福利伤透脑筋，就在千挑万选之后还出现了“公司年底发福利，尽然是假货”、“十斤海鲜竟掺四斤冰块，市民盼望海鲜大礼包缩水”等新闻。原来公司新年对员工的“一番心愿”成了让员工反感的“膈应事儿”。记者走访了北京几家的知名公司，了解到相关年底福利发放状况。中国电信、中英人寿、万科集团、雪莲集团等都不谋而合的选择了中粮我买网的“我买卡”作为年终福利发放。记者了解到，中粮我买网作为中粮集团旗下的食品网站，汇合了米面粮油、酒类、果汁饮料、茶叶、休闲食品、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、调味品、便利食品和早餐食等。同时，中粮集团全球化选购 策略还为消费者带来了世界各地的美食。疼惜入微的自助式福利对于消费者最为关注的食品平安问题，中粮我买网的营运负责人告知记者，中粮集团作为少数拥有自己垂直销售平台的世界500强企业之一，以雄厚的实力和多年来的丰富阅历为中粮我买网在企业声誉、产品品质、产品储存、专业物流和售后服务保障体系等方面奠定了坚实的基础。中粮我买网最为关注的就是食品质量和消费者的饮食健康，首先实行的手段就是从源头限制食品质量。我买网的商品进出库原则为：保质期超过1/3不进库，保质期超过2/3不出库，保证了送到消费者手中的都是合格、簇新的食品。

对于发放我买卡这种形式，记者采访了中国电信的相关负责人。他说，作为一种新的福利发放形式，这种“自助餐式的福利”更受员工的宠爱。首先我买卡的发放可以满足不同员工的需求，性别、年龄、喜好的差异使每位员工的需求有所不同，假如依据传统的“一刀切”模式给大家发放福利，可能不是每一个人都宠爱，反而是适得其反。现在员工可以用我买卡到“中粮我买网”上选择自己宠爱和须要的物品，而且我买网会将员工选择的商品快递到家中，省时又省力，特殊便捷。如今，“我买卡”的出现，使每位员工都能够各“买”所需，“我买卡”这样特性化的福利发放代表了企业制度的渐渐完善和时代的进步。什么是自助式福利（Self-ServiceWelfare）自助式福利是企业设计了众多的福利项目供员工自由选择。福利支付形式的“特性化”是其重要特点。2、自助福利的理念整体理念客户理念特性化理念3、自助式福利的优点

(1)自助式福利的最大优点在于，它恰当地供应了员工所须要的物品。(2)用福利“软手拷”网住人才，起到维系员工的作用。(3)它可以激励员工为实现确定的福利购买力而努力工作，起到类似目标管理的作用。(4)赐予人才认同感。4、如何设计自助式福利（一）从需求到供应1.员工须要的物品尽量有可以衡量的标准。2.员工需求的满足要在公司的实力范围之内。3.对于极少数特殊需求，公司应酌情加以照看。4.对物品的描述越详尽越好，便于公司选购 。（二）从供应到需求1.购买力的确定2.福利物品定价3.配置机制4.约束协调机制5、实行自助式福利应留意的问题（1）要适应企业的实际承受实力和发展策略。（2）福利项目要符合员工的实际须要，切忌华而不实。（3）应实行员工参与机制，刚好与员工沟通，了解员工需求。（4）白助式福利管理是一项相对困难的管理，企业在准备实施此福利模式时应事先做好相关的人员及机构支配。6、自助福利实施遵循的原则组织应向每位员工供应公共福利。依据员工的薪酬、年资等因素确定每位员工的福利限额及范围。组织供应的员工福利与该员工应享受的福利范围不一样时，少于或多余的部分用现金平衡。薪酬管理框架薪酬管理目标薪酬管理策略薪酬管理技术薪酬管理的外部环境与外部因素

PEST分析工会法律政策市场薪酬管理社会环境经济环境政治环境技术环境战略导向的薪酬管理框架

策略技术目标外部竞争力内部一致性贡献激励管理决策市场界定、市场调查政策基准、薪酬结构工作分析、工作评价薪酬结构、薪酬组合年功工资、绩效工资短期激励、长期激励人力规划、成本预算管理沟通、绩效评价效率公平合法依据岗位和职责付薪依据市场价格付薪依据员工能力和素质付薪依据业绩付薪依据战略付薪薪酬支付和薪酬体系设计的依据薪酬水平外部竞争力

与薪酬策略选择

——根据市场支付薪酬的过程薪酬水平与企业策略选择1薪酬水平目标控制劳动成本吸纳和维系企业所需要的员工2薪酬水平策略类型领先型薪酬策略跟随型薪酬政策滞后型薪酬策略权变或混合型薪酬策略薪酬市场信息的收集政府提供社会团体提供其他信息咨询公司自行调查无偿信息的获取有偿信息的获取薪酬市场信息收集方法定制调查薪酬调查数据的分析

频率分布分析居中趋势分析离散趋势分析标准差四分位数法,把相关劳动力市场中全部企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括25%的企业。其中，25P——50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。内部薪酬的设计工具能力评价：技能薪酬设计职位评价：岗位薪酬设计绩效评价：绩效薪酬设计设计工具薪酬管理的内部一致性——薪酬支付的内在依据内部薪酬管理的要点内部管理重点：薪酬等级结构与薪酬要素组合基础薪酬：保障和补偿功能等级结构：岗位价值和等级序列要素结构：薪酬要素组合贡献差异：超额贡献、绩效激励岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人职位等级薪酬结构职位评价技术职位评价是确定职位等级结构所运用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。主要的职位评价方法直接排序法交替排序法配对排序法或对偶比较法确定一个企业内的若干职位类别下的职位等级序列确定职位类别在分类的基础上，按照同类别的职位特征差异分为不同职位级别协调不同类别职位等级1、排序法2、职位分类法通过评价者对之间的整体比较来确定职位等级和职位序列主要的职位评价方法4、点数法3、因素比较法通过评价基准职位的薪酬要素的相对价值，推算其他职位的薪酬等级和薪酬标准：选择同质评价因素选择基准工作对基准工作进行因素比较和排序按照因素分配工资率建立职位比较量表按照职位比较量表确定各职位的薪酬标准基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。选择不同性质职位的同类因素将这些因素分为次因素和程度等级通过计点的方式衡量因素的价值根据点数的大小构建职位和薪酬等级结构主要的职位评价方法5、海氏评价法：综合了因素比较法和点数法的特征，被称为“指导图表——形态构成法”职位评价流程指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。评价因素，包括三个主要评价因素学问技能等综合素养要素（Know-how）问题解决实力要素(Problem-solving)责任(Accountability)技能和能力薪酬——基于员工价值支付报酬以技能和实力薪酬技能/实力薪酬是组织依据员工所驾驭的与相关的技术、实力以及学问的深度和广度支付的薪酬制度广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬学问薪酬(knowledge-basedpay)主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-basedpay)主要针对蓝领工人；实力薪酬(competency-basedpay)主要依据员工的实力或胜任力支付的薪酬以学问和技能为基础的薪酬技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，须要持续深化和拓展的技术技能薪酬的实施背景组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级限制转为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以听从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革须要。酬劳与晋升激励冲突：员工的职业发展更多地依靠于个人职业胜任力的增加，而不是组织内的职务升迁途径。

技术变革对复合型人才的须要技能薪酬的推行意义促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义技能薪酬的实施条件不是全部的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。当组织结构和某些职位变更的状况下，须要依靠学问和技术创新获得发展的组织员工特征。技术和学问员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；组织成长阶段。成长型的，技术更新需求猛烈的企业。刚成立的公司或须要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵敏性和员工的自我开发等技能薪酬的内在局限增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升内部公允：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的状况下，有可能同工不同酬。员工所学的学问未能刚好应用，削减学习的激励效应加大与绩效薪酬管理协作的难度。同时运用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降管理公允。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为技能薪酬的设计方案1.纵向阶梯模式（stair-stepmodel）设计理念。引导员工的学问或技术向纵深发展广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所须要的各层级的学问和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。

技能薪酬的实施方案2.技能版块模式（Skillblocksmodel）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相像，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。员工不须要逐级，可以越级晋升。技能薪酬的实施方案3.工作积分累计模式（job-pointaccrualmodel）激励员工学习和提高不同工作族的技能，即培育复合型人才。企业依据工作和对员工培育的须要，将一些工作技能依据层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获得相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。技能薪酬的实施方案4.跨部门模式（Cross-departmentmodel）为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的须要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的须要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。技能薪酬的实施方案5.工作积分与跨部门模式结合案例CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端渐渐显露的时候，该公司确定在10个车间里首先推行技能薪酬支配。实施步骤为：将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他驾驭全部工作的技能后它的薪酬将会增加。员工驾驭从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所须要的核心技能驾驭，薪酬会增加；当驾驭本团队全部技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。123654789121110团队A团队B技能薪酬的实施方案

技能薪酬方案组合设计

1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工担当，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有确定规模的企业。3213213213215000400030002000月薪1234薪酬等级技能等级

技能薪酬方案组合设计

技能薪酬方案的组合设计2.与绩效薪酬相结合典型的技能工资只嘉奖员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在确定程度上有助于克服这一缺陷。年功工资的内涵与特点年功工资（Senioritypay）是一种简洁而传统的薪酬制度，它是依据员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括学问、技能和阅历、人际关系等。作为基本工资组合的年功工资计算企业工龄年功工资（元）（按时期计算）企业工龄年功工资（元）（按年度计算）5年以下25155-8年25-402108-10年40-5031510-15年50-7542015-20年75-10052520-25年100-12563025年以上125┆┆

作为薪酬增加因素的年功工资$7.5/hrfor15months$6.85/hrfor9months$6.50/hrfor3months初级科员$8.60/hrfor24mont.$7.95/hrfor9mont.$7.50/hrfor6mont.资深科员资格工资１.资格工资(SeniorityPay)与年功工资有所区分，它设计的主要目的是为了嘉奖那些确定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不行能晋升到上一个职位等级的员工。２.企业为了激励这些资深员工，削减其流失率，在岗位晋升受到限制的条件下，通过增加员工的基本薪酬而解决增薪与晋升之间的冲突。３.较为广泛地应用在一些公共事业单位、非营利性单位和政府公务员的薪酬设计中。４.资格薪酬的特点：激励员工为本企业服务起点低，利于成本管理缺乏竞争和绩效激励激励和绩效薪酬设计与管理——基于创造价值支付报酬团队层面个人层面企业层面激励薪酬分为三个层面利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励计件工资、成就工资、奖金、技能工资、绩效工资、经营者年薪制等利润共享、股权激励、企业嘉奖性福利激励薪酬的实施意义成就工资与成就奖金1成就工资主要指给业绩好的员工增加工资是对员工以往成就的一种追认增加的是基本工资增加部分会永久进入人工成本2成就奖金成就奖金(meritbonus，one-timebonus),按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金节约人工成本与业绩相关性强，激励力度大支付灵活、及时，管理弹性强个人绩效薪酬支配绩效薪酬也称PRP方案（Performance-relatedpay）或“与绩效相关的薪酬”(pay-for-performance)等。PRP方案是企业激励支配（IncentivePlans）的组成部分。绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激励支配个人绩效薪酬的设计干脆基准法：依据员工绩效评价等级干脆确定绩效薪酬

绩效（评分）等级薪酬增长（%）58-1045-732-42不增1不增绩效等级

薪酬等级

优秀（%）

较好（%）

一般（%）

较差（%）

差（%）

Q1级