第四章 决策.电子教案教学课件

第四章决策一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。前言“囚徒困境”决策

乙甲不招供招供不招供(-1,-1)(-8,0)招供(0,-8)(-5,-5)每个囚徒的推理：如果对方选择“不招供”，我的最佳选择是“招供”，这样我可以得到自由,不用坐牢。如果对方选择“招供”，我的最佳选择也是“招供”，否则我就要承担全部罪行判8年而对方将消遥法外。双方都这样推理：个人是合理的，但是集体不合理，每人判5年合起来判10年。甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6问题1：为何决策是管理行为的核心？决策的普遍性组织的各个部门组织的各个层级决策问题的全局性决策的二个维度事实要素决策者是否拥有客观与足够的信息与处理决策问题的知识与能力价值准则决策者对于决策的标准是否有名确与可排序的准则举例：病人去看病是看重了医生懂得治病的信息，这是事实要素。但医生推荐病人的药品则会有明显的价值准则，可能医生为了个人利益推荐贵的药品，也可能只推荐自己熟悉的药品。组织中的决策：信息传递效率与代理问题的替换高层掌握企业的价值要素基层掌握企业的事实要素传递信息，保证高层决策效率灌输价值理念，保证基层决策效率所以，不论高层与基层的决策，都是管理的核心内容。决策的类型按决策的重要程度，可分为战略决策和战术决策按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策按决策条件的确定性，可分为确定性决策、风险性决策和非确定性决策按决策主体所处的管理层次，可分为高层决策、中层决策和基层决策定量化决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法

确定型决策方法

(1).确定型决策的概念：是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备选方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。

(2).确定型决策的方法；线性规划法；量一本一利分析法。

线性规划法线性规划法是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。(4).量一本一利分析法盈亏平衡分析法又称量、本、利分析法，它是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。

盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点的计算分析，盈亏平衡点是指企业利润等于零，即销售收入等于总成本时企业的销售量（或销售额）。以盈亏平衡点的界限，销售收入高于此点企业盈利，反之，企业亏损。

设q为产量，S为销售收入，C为总成本，此三者均为变量。另设F为企业的固定成本，V为单位产品的可变成本，P为产品单价，则有如下的公式:S=P·qC=F+V·q

令Ｓ＝Ｃ，即销售收等于总成本，如不计税收，企业利润为零，盈亏平衡，此时的产量称之为盈亏平衡点，设盈亏平衡点为Ｑ则有：ＦＱ＝Ｐ－Ｖ

盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600产量平衡点总收入总成本LossArea利润区变动成本固定成本©PrenticeHall,2002

手工为主（I）半自动（II）自动线（III）单价（元）175175175单位变动成本（元）1507530全年固定费用（元）50,000400,000800,000边际贡献（元）

保本产量

手工为主（I）半自动（II）自动线（III）单价（元）175175175单位变动成本（元）1507530全年固定费用（元）50,000400,000800,000边际贡献（元）25100145保本产量2,0004,0005,517风险型决策方法

风险型决策的概念是指可供选择的方策中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。

风险型决策的方法期望值法；决策树法。风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；存在两个以上可供选择的方案；未来环境可能出现多种自然状态；可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。

期望值法期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化，这种方法把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和修正。

风险型决策畅销一般滞销概率0.50.30.2A方案B方案C方案24016011017013190-203073单位：万元A方案期望值=0.5×240＋0.3×170＋0.2×（-20）=167（万元）B方案期望值=0.5×160＋0.3×131＋0.2×30=125.3（万元）C方案期望值=0.5×ll0＋0.3×90＋0.2×73=96.6（万元）A方案期望值最大，故选为决策方案某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的选择。

例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20

建小厂5010风险型决策根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法决策树法利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。其步骤如下：第一步：从左到右绘制决策第二步：从右到左计算期望值第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树例题

例如：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5，0.2，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，年产８万件时，单件成本为７元，年产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价预计为１０元。试问：应当选择何种方案？第一步：计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值方案１，年产１０万件，其条件损益值：好：10×10-10×6=40万元中：8×10-10×6=20万元差：5×10-10×6=-10万元方案２，年产８万件，其条件损益值：好和中：8×10-8×7=24万元差：5×10-8×7=-6万元方案３，年产５万件，其条件损益值：好中和差：5×10-5×8=10万元

第二步：评价各种生产方案的损益期望值方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2×(-6)=18万元方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元

显然，通过比较，方案１的期望值２０万元，最大，应该选择１

1第三步：画决策树方案1方案2方案320万元18万元10万元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.24020-102424-6101010123非确定型决策方法(1)非确定型决策的概念：是指可供选择的方案所依据的自然状态和后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。(2)非确定型决策的方:小中取大法（悲观原则）；大中取大法（乐观原则）;折衷方法；最小后悔值法。不确定型方法的特点

这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。不确定型决策方法

例题

某商业企业存在三种可选择的方案:即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法、悲观法、折衷法、后悔值法进行决策。

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015153、折衷原则（1）确定乐观系数为ą

，悲观系数ß，使ą+ß=1

（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值

=最大损益值*ą+最小损益值*ß

（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。令ą=0.3ß=0.7

单位：万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案252015251518方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好6040250035销路一般40302001020销路差-1051525100

最大后悔值2520354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策决策分析风险与不确定性决策：主观概率与客观概率主观概率是指不同的主体的决策行为可以影响到事件的结果。主观概率导致不同的决策主体会面临着不同的概率。所以从这个角度来讲，对于不同的主体，有些人决策面对的是风险，有些人面对的是不确定性。客观概率指的是不同的主体面对的决策结果的概率是相同的。因此，对于主观概率，风险与不确定决策的区别在于决策主体的不同。对于客观概率，风险与不确定决策的区别在于客观概率是否可以预测出来。问题2：决策的制定过程是什么？决策制定过程决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进行的选择。决策制定过程（Decision-makingprocess）包括八个步骤：步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果决策制定过程问题的识别决策标准的建立标准权重的分配价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录牌子和型号担保和支持可靠性维修记录价格108642我的销售人员需要电脑.拟订多个方案

Fujitsu

ASTSharp

IBMHPTINEC分析各个方案

NEC

ASTHPFujitsu

IBMSharpTI选择一个方案实施选择的方案评价决策效果IBM最好Compaq

Compaq价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录识别问题认识到差异行动的压力足够的资源心智模式智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”问题:把谁扔出去?确定决策标准什么因素与决策不相关?什么因素与决策相关?给标准分配权重依次比较个人偏好选择一个方案按标准对各个方案打分计算方案的加权平均分选择得分高的方案例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。评价标准重要性（权重）价格5性能3舒适性1价格性能舒适性得分A型105368B型66957C型88569实施方案实现承诺传递决策评价决策效果问题还未消除吗?抓对了问题吗?所有的方案都评估了吗?选择了正确的方案了吗?得到了有效的实施了吗?问题3：决策包括哪些思维方式？概率思考概率思考的前提，是思考者在头脑中应该有概率的观念。概率思考的观念要求决策者尽可能的掌握影响决策的信息，提前给出决策的多个可能与结果。概率思维能力和习惯受个性差异与文化差异的影响。解析思考思考分解简化判断目标-手段分析目标-手段分析可以用来分析一些复杂或者目标并不清晰的决策。当分析目前的手段，可以看出大多数的手段只是为了眼前的目标，并没有指向最终级的目标。在最终级的目标面前（如企业的战略目标），组织成员的许多手段都是不合理的。现实情况是，手段与目标是难以分开的。这也是决策的事实要素与价值要素在执行时候的基本反应。经济学中的完全理性模型决策问题清楚决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束所有方案和结果都可知道决策标准一贯，不随时间环境变动决策目标导向明确决策标准和方案优劣可明确排序最终选择可使组织获得经济报偿最大信息（知识是完备的）价值准则是清晰、一致的理性（自利）为大道？春秋战国时代，鲁国有这样一条法规：凡是鲁国人到其他国家去旅行，看到有鲁国人沦为奴隶时，可以自己先垫钱把他赎回来，待回鲁国后再到官府去报销。官府用国库的钱支付赎金，并给予这个人一定的奖励。有一次，孔子有一个弟子到国外去，恰好碰到有一个鲁国人在那里做奴隶，就主动掏钱赎出了他。回国之后，这个弟子既没有到处张扬，也没有到官府去报销所垫付的赎金和领取奖励。可是，那个被孔子的弟子赎回的人，却把这个情况讲给别人听，人们都称赞孔子这个弟子仗义，人格高尚。一时间，街头巷尾都把这件事当作美谈。谁知，孔子知道后，不但没有表扬这个弟子，反而对他进行了严厉批评。责怪他犯了一个有违社会大道的错误，是为了小义而不顾大道。孔子认为，报销赎金和领取奖励是国家制定的法规，每个人都必须自觉遵守。而他的这个弟子没有到官府去报销赎金被人们称赞为品格高尚，那么，其他的人在国外看到鲁国人沦为奴隶时，就要对是否先垫钱把他赎出来产生犹豫。因为先垫钱把他赎出来再到官府报销领奖，人们就会说自己不仗义、不高尚；如果不去官府报销赎金，自己的损失谁来补，久而久之，又有谁会主动去做这样的事呢？从客观上讲，孔子这个弟子的行为妨碍了更多的在国外做奴隶的鲁国人被赎回来的机会。由此可见，孔子的批评是对的。

横向与纵向看自利从横向来看：利他主义只会在小范围内的“熟人”之间存在。而且容易受到机会主义的影响。所以从大范围来看，自利行为本身来讲是对自己的一种保护。从纵向来看：马斯洛对于人类的需要层次的论述，美国心理学家科尔伯格对于道德发展阶段的论述，都将自利作为基础，而将精神境界与原则作为更高层次的需要与道德。所以自利是物质稀缺时代的最合适的假定。道德的建立与重复的交往D诚信欺诈C诚信1，1-1，2欺诈2，-10，0D针锋相对一直欺诈C针锋相对4，4-1，2一直欺诈2，-10，0有限理性假设个人处理信息的能力有限模糊观察性重要信息往往不如易获得的信息有影响力决策者的时间和成本压力过早偏向某一方案旧例的深刻影响感性偏见，先入之见不同利益群体的影响组织文化的影响知识（信息）有限性价值观念的差异性“脑袋决定屁股”还是“屁股指挥脑袋”：理性是理想，行为是现实知行不一想到的很多是做不到的（空想：主观识别倾向）想到了由于受限于个人的执行能力也无法做到受限于个人的情感与环境，许多事情想到也不会去做受限于时间与压力，许多事情最多能达到一种“满意”，这个“满意”是自我解释的。人不可能不犯错，即指完全理性的行为只能是一种理想，而人类最大的特点便是可以在错误中学习，那么下一次错误的概率会随之减少，所以完全理性只是一种追求，现实中的人不是上帝，该错的还要错所以事实是：“屁股指挥脑袋”是现实的行为，“脑袋决定屁股”是学习、成长与进步，二者互相作用，决定了人类复杂又富有魅力的决策演化。决策的二维分析问题4：决策技术包括哪些内容？决策的“软件术”头脑风暴法统摄法方案前提分析法特性列举法鱼缸观鱼法名义小组技术德尔菲法头脑风暴法

头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法,brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想.奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发创造性思维的方法。头脑风暴法它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法头脑风暴法讨论规则

统摄法①给定并详细介绍问题，使与会者对问题本身