企业竞争对手分析(4)陈思

企业竞争对手分析研究

——培训课程东方策略首席研究员

陈飔（zensys@126.com）2007年11月·成都竞争对手分析研究培训提纲本课程要回答的问题：何谓企业竞争对手分析研究谁分析研究什么如何研究企业的决策、运营、管理中如何应用可以借鉴的最佳实践案例竞争对手分析研究培训提纲培训课程内容的基本构成企业竞争对手分析概要竞争对手的识别与确认竞争对手的监测与追踪竞争对手分析方法竞争对手分析框架和流程竞争对手分析的组织与实施竞争对手分析应用案例讲评培训讲师介绍陈飔，北京东方策略公司（原北京大学企业研究中心）首席研究员，中科院研究生院兼职教授，中国竞争情报学会理事，企业竞争情报实战专家、资深咨询师。历任《计算机世界》《IT经理世界》《互联网周刊》等IT业界权威媒体分析评论家，特约撰稿人和专栏主持。曾为多家著名企业——IBM、INTEL、甲骨文、MS、北大青鸟、联想、点击科技、中创软件、中国电信、中国网通、汉王科技、瑞星科技、中文之星、万方数据、广东移动、用友华表、金蝶、华粤集团、兰化、中国石油等提供咨询服务。协助金蝶推出“引发基础管理的革命”策略；1995年起担任汉王公司高级顾问，创造了非键盘输入的概念被业界接受，并帮助汉王开拓了非键盘输入市场。在瑞星VS江民杀毒软件市场竞争中担任顾问；主导策划实施汉王笔VS摩托罗拉慧笔、汉王-微软的重大市场竞争运作。著有：《策略之源制胜之道——企业竞争情报指南》、《导入企业竞争情报》、《情报研究参考资料》《商业情报密码》（译）等专业著作。长期从事企业竞争情报体系建设的研究、实践和培训咨询工作。有为企业提供竞争情报导入、系统构建、指导实施的丰富经验；并对企业提供竞争情报内训服务。策略，源于情报出于研究知己知彼，百战不殆。为事在谋不在勇，谋之根本为查察，察事、察人、察时、察势、察情，情之以报，察之为谋，策略也。课程导入让我们先看两个案例：

1、塑杯案

2、Motorola的市场意图企业竞争对手分析概要企业竞争对手竞争——竞争分析竞争：多方主体同时排他性地配置、占有和控制相同的或相对稀缺资源的状态。竞争的本质：本质是位置和资源的排他性占用所引发的行为互动。竞争者自身在能力方面的赶超性行为可以归结到位置和资源争夺行为上。竞争三要素：竞争目标、竞争者、竞争环境竞争对手——竞争对手分析竞争参与者参与广义市场（资源位置）竞争的所有主体（可能转化）在特定环境条件下同时排他性地配置、占有和控制相同的或相对稀缺资源的多方主体称为竞争参与者。竞争对手竞争参与者之间相对对方所采取的立场、态度和行为形成竞赛和对抗关系，竞争参与者之间相互称作竞争对手。企业竞争对手企业竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业和个人。竞争结构——竞争情报分析研究在竞争中阻碍和影响企业达到目标的关键因素，并不仅是竞争对手，因此——竞争对手和竞争结构争对手有哪些？多数CEO与经理们并不清楚。当考虑竞争对手时，往往只会想到自己业内的对手，或提供相似产品或服务的企业。真正的竞争对手是所有可能替代你产品的东西，竞争者会与你争夺客户的金钱与时间。这就是你的竞争结构，它可能包括很多你连想都没有想到过的情况。案例：俄罗斯可口可乐vs城市巴士、电子打字机vs电脑

企业竞争对手分析方法企业竞争对手分析竞争分析产品、市场、技术……环境、趋势、态势……战略、竞争力、……竞争结构分析产业竞争结构、行业竞争结构、市场竞争结构竞争对手分析竞争对手分析意图分析能力分析：财务、速度、成本、应变、情报能力情报能力分析-监测/分析/应用战略分析/策略分析反应模式分析/决策习惯或风格分析对比分析盲点/弱点分析条件分析（何时为对手何时为盟友）资源分析约束条件分析竞争对手分析与企业研究当竞争对手锁定为某一个或几个企业的时候：企业分析研究当分析研究一个企业的时候：竞争对手的市场占有率分析竞争对手的财务状况分析竞争对手的产能利用率分析竞争对手的创新能力分析竞争对手的领导人进行分析……另一种维度：管理、运营、市场、创新……分析研究方法体系回归模型一元线性回归多元线性回归非线性回归德尔菲法生长模型季节变化法……时间序列模型线性趋势外推移动平均法指数平滑法指数增长模型一般方法社会调查方法系统分析方法逻辑思维方法具体方法相关分析方法预测方法多元分析因子分析主成分分析通径分析……内容的相关分析内容分析法引文分析法聚类分析法判别分析法……分解方法逻辑分类法关联树法关联表法……技术经济评估法宏观技术评估微观技术评估价值工程层次分析法评估的一般方法评估方法…………可行性研究另一种维度：定性、定量、比较、关联……分析方法概要方法名称思路应用难点重点专家调查法（个人、会议、德尔斐法）利用专家智慧事件完成时间预测、方案选择（经常同层次分析法联用）……德尔斐法中上下四分点的计算专家的选择、调查表的设计、结果分析回归分析（最小二乘法）用数学方程表达变量之间的关系，力求估计值（计算值）和观测值（实际值）之间误差平方和最小因果关系分析预测回归检验理解思路趋势外推（线性外推、指数曲线、生长曲线）同上变量之间的相互关系、预测曲线的选择、非线性关系的线性变换分析事物发展阶段，选择不同曲线时间序列法（移动平均、指数平滑、季节变化法）消除随机波动的影响，并利用周期性波动预测思路，对近期、远期数据点的不同考虑跨越周期、平滑系数的选择、多种方法并用Excel实现以上功能表格制作、画图、利用不同方法预测……单元格实现表格制作、画图、利用不同方法预测分析方法概要方法名称思路应用难点重点主成分分析消除指标（变量）之间的相关性，用较少指标代替较多的指标简化数据结构，用途广泛思路、对结果的分析思路、对结果的分析（主成分的物理意义）、主成分数的选择（贡献率）聚类分析利用定量指标进行样本分类样本分类样本距离、相似性思路、树状图、刷状图的分析判别分析利用定量指标对样本进行类别识别样本分类、识别判别函数思路SPSS实现多元分析主成分分析、聚类分析、判别分析……方法选择（试验）数据录入、方法选择系统动力学从系统角度分析问题，考虑变量之间的因果关系，从而对整个系统的发展进行分析系统分析、预测系统设计、变量之间关系的定量表达系统动力学的发展、建立模型的步骤Vensim实现系统动力学模型建立及模拟系统表达、预测、决策支持系统设计、变量之间关系的定量表达、工具思路（模型建立及检验）层次分析法将复杂问题化解为简单问题，利用两两方案相对重要性的比较来完成对多个方案重要性的排序方案选择、评价思路、层次结构设计思路、层次结构设计、1-9标度法、判断矩阵的形成、特征向量求解、一致性检验、方案重要性排序关于分析方法的讨论当我的资料目录达到1600个，突然感到理解力的苍白……真正的困惑不是方法，而是不知道要分析什么……当我们要知道需要什么的时候，却不知道去哪里找……给我一个程序吧，要么让我知道别人是怎么做的……讨论：不求所有，但求所需。

竞争对手的识别和锁定竞争对手的识别和锁定识别竞争对手的依据竞争分析资源性竞争对抗性竞争五种力量分析（手绘模型讲解5-6改进）陈飔的改进模型：对手、进入、上、下游、替代、互补案例：汉王VS杨友竞争结构分析市场竞争结构：完全、垄断、寡头，创新性垄断产业竞争结构：品牌（产品）、行业（品类）、形式（需求）、通常（泛需求类）企业竞争对手的识别竞争对手广义地说，企业竞争对手是与企业提供相同或相类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中具有竞争性的企业和个人。

根据企业发展战略和市场营销的节奏对竞争对手的细分与企业竞争共同市场的长期竞争对手在经营活动中同企业有局部竞争的局部竞争对手就某一事件与企业有竞争的暂时性竞争对手

竞争对手的特征市场份额接近，或近期有潜力接近和超过本企业；技术实力相近，创新能力强，产品性能或服务质量与本企业相近；企业规模与本企业相近；对本企业的市场份额构成现实的和未来的挑战和威胁；可能使本企业的用户发生重大转移；与本企业有稀缺资源的激烈争夺；规模、市场份额都与本企业相差甚远但近期有可能通过技术创新、产品改进、改进管理、重组改制、降低成本、改变销售策略等手段使企业市场地位发生改变；本企业发展战略锁定的竞争对手。

竞争对手的识别与锁定动态跟踪法可能的竞争对手（泛）排查排查监测，动态跟踪，重点解析先导锁定法案例

瑞星锁定江民案例

金蝶锁定用友竞争对手识别与锁定案例

竞争对手识别表格1企业名称产品功能相同/相近市场范围重合/基本重合市场份额%用户范围重合/基本重合客户可互换性

竞争优势瑞星公司杀毒软件全国IT市场46全国计算机用户-技术、营销江民科技相同基本重合37基本重合完全商誉、锁定金山公司相近重合3重合完全营销竞争对手情报的搜集扫描排查情报体系建立起初的基础性排查建立沙盘和台帐——监测特定的对手特定的变量频度、周期竞争对手信息的基本内容（1）

产品的生产厂商名称、地址、联系电话、电邮、网址企业性质、工商注册项、财务状况企业说有着构成、法人代表、经营决策层构成企业决策程序、主要决策者的做事风格和特殊偏好企业机构和职能部门设置、人员规模和专业分布关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构等产品的名称产品的型号产品的功能描述竞争对手信息的基本内容（2）

产品的性能指标产品执行的标准和认证各档次（如果有的话）产品的市场销售价格渠道价格体系营销体制和渠道构成市场份额和区域、行业分布用户构成商务模式和盈利点描述科研创新体制拥有的核心技术产品中应用的技术所处的技术阶段可能的新技术储备竞争对手信息搜集的基本内容（3）拥有的特殊资源：专利技术、技术和管理精英、特许和认证等运营特色概括人力资源特点：员工忠诚度、流动性评价商誉评价其它需要说明的情况根据企业竞争战略和战术需要确定情报范围和内容

企业竞争对手列表

企业竞争对手列表的基本内容

研发生产——技术：软件开发，硬件研制；制造：软件封装，硬件生产。品质服务——产品：产品线，外观设计，人体工学，硬件品质，软件品质，界面友好，安装方便。价格服务——用户服务，用户教育，方案提供。品牌公关——形象：知名度，美誉度；宣传：覆盖面，深度；广告：覆盖面，影响力；应用引导：引导能力；市场活动：覆盖面，有效性；展示会：吸引力，影响力。渠道与销售——渠道：覆盖能力，渠道忠诚；销售：销货能力，服务能力，

信息能力。

最佳实践案例：对标比超分析对标比超（Benchmarking）方法讲解

华锦案例讲评竞争对手的监测与跟踪监测范围

监测周期

监测结果形式

传播范围

监测人员和机构配置

竞争对手的监测与跟踪竞争对手监测和跟踪的工作机制原则：全面监测，重点跟踪监测对象监测重点监测手段

□面访

□门市市场调查□平面媒体监测：媒体A，B，……

□互联网搜索□广播电视监播□广告监测□上游企业监测

□

游企业监测□其他合作单位监测□股市监测

□

业界专家拜访□特别联络人士访问

竞争对手分析流程和框架竞争对手研究基本流程问题的界定企业面临的问题项目的主要目标对情报和数据的具体要求情报收集信息源信息采集方法可获得的信息量情报研究与评估信息的分类信息的筛选

数据挖掘信息的信度和效度

竞争对手研究基本流程分析报告及竞争方案设计采用各种分析技术和模型对数据和信息进行分析根据研究结果制定相应的竞争策略和行动方案企业的竞争行动企业竞争战略战术的制定企业的市场竞争行动行动效果评估企业状况的改变

JohnE.Prescott竞争对手分析步骤

识别竞争对手辨别对手的现行战略识别对手的相关能力识别对手想得到什么预测对手可能做什么

竞争对手研究基本框架4F’s5–ForceFrameSWOT一个很实用的模型关于竞争情报定量分析

竞争情报的结构化问题定量分析与知识发现数据挖掘工具SPSS\Excel\SASetc.时间可扩展时讲授：统计分析：贝叶斯预测数据挖掘：神经网络、支持向量机竞争对手分析应用案例讲评四个分析方法实战：案例一命题：企业需要作一次全面、深入的SWOT分析方法讲解：瑞星案例评析：SWOT分析不是一次性的任务，而是一种竞争分析工具，它的使用贯穿整个竞争过程。SWOT分析设计因素并非固定因子，而是变化着的因素，因而SWOT分析是变量分析。SWOT分析的结论，随变量而变化，随时更新，支持决策——调整策略

策略永远有调整的必要——IBM战略规划指南

四个分析方法实战：案例二命题：通过定标比超-benchmarking我们确定了企业的努力方向，制定了公司产品战略。方法讲解：中间件案例评析：技术、产品、需求和市场一直处于发展变化之中，几乎是转眼间的功夫，市场上已经发生了替代、置换和转移，榜样已成昨日黄花，名不见经传的小企业博得了市场的青睐。企业间的比、超竞争实际上并不是一次战役，而是一个从生到死的过程。在动态的竞争博弈中，强、弱，先、后，可、否，一切都是相对的，也是变化的，在你的前后随时都可能变换人选。

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