管理学课件：第三章 计划与计划工作

第三章计划与计划工作

学习目标主要内容重点内容网络图

学习目标1、掌握计划的概念及其内容；2、了解计划的分类，理解计划职能的程序；3、掌握决策的分类、程序与方法；1、分析和界定管理问题的能力；2、培养创新能力；3、培养决策能力；4、编制计划书的能力。

知识点技能点主要内容第一节计划的概念及其性质

第二节计划的类型第三节计划编制过程第四节计划实务第五节决策第一节计划的概念及其性质

本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结【讲授与训练】一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质一、计划的概念（一）计划职能涵义（二）计划职能的内容

（一）计划职能涵义(1)名词的计划职能是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件(2)动词的计划职能是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

（二）计划职能的内容

5W1HWhat：做什么？目标和内容Why：为什么做？原因Who：谁去做？人员Where：何地做？地点When：何时做？时间How：怎样做？方式、手段返回三、计划的性质㈠

计划工作是为实现组织目标服务㈡

计划工作是管理活动的桥梁，使组织、领导、控制等管理活动的基础。㈢

计划工作具有普遍性和秩序性。㈣计划工作要追求效率返回二、计划与决策计划与决策的区别与联系区别：解决问题不同；联系：★决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；

★在实际工作中，决策与计划是相互渗透，不可分割的。返回首先介绍计划职能的定义、性质与决策的关系；重点掌握计划的概念、内容。单元小结第二节计划的类型本节点睛走进管理讲授与训练单元小结【讲授与训练】一、计划的分类二、计划的层次体系按组织层次：战略性计划、战术性计划、作业计划；按时间：长期、短期计划。按计划的明确程度：指导性计划和具体性计划；按职能：财务计划、人力资源计划、业务计划按计划的对象：综合、局部和项目。一、计划的分类按战略制定者层次分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。

按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

按时间跨度分类

按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Directionalplans）。

ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划二、计划的层次体系使命目标战略政策程序规则方案预算第三节计划的编制1.滚动计划法

优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划的质量；同时使得长、中、短期计划能够相互衔接；保证了计划的弹性。

缺点：加大了计划编制的工作量。二、现代计划方法2.PERT网络分析法（ProgramEvaluationandReviewTechnology)

PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。事件：表示主要活动结束的那一点；活动：表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键线路：是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。确定完成项目所必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；确定活动完成的先后次序；绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图；估计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观时间（t0)表示在理想条件下完成活动所需的时间；以最可能时间（tm)表示正常情况下活动的持续时间；以悲观时间（tp)表示在最差的条件下完成活动所需的时间。则期望的活动时间（te)的计算公式为te=(t0+4tm+tp)/6借助包含活动时间估计的网络图，找出关键线路。PERT网络分析法步骤

单元小结讲授计划编制的内容与方法；主要介绍计划书的构成；单元小结第五节决策

本节点睛走进管理讲授与训练单元小结讲授与训练一、决策的定义、原则与依据二、决策的类型三、决策的理论四、决策的过程五、决策的方法一、决策的定义、原则和依据（一）决策的定义（二）决策的原则（三）决策的依据

(一)决策的定义

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。定义的理解：决策的主体；决策的本质；决策的目的（二）决策的原则满意原则，不是最优原则（三）决策的依据适量的信息二、决策的类型按决策的层次划分：战略决策/战术决策/业务决策按决策的主体划分：个体决策/群体决策按决策的起点划分：初始决策/追踪决策按决策的涉及问题划分：程序化/非程序化决策按环境因素的可控性划分：确定型/风险型/非确定型决策按决策的影响时间划分：长期决策/短期决策课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。返回程序化决策和非程序化决策的比较

决策类型问题性质组织层次决策制定技术举例传统式现代式程序化的，经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序例行问题（重复出现的，日常的）下层1．惯例2．标准操作规程3．明确规定的信息通道1．运筹学结构分析模型计算机模拟2．管理信息系统企业：处理工资单大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：利用国产汽车

非程序化的不常发生的，新的解决方式

例外问题（新的，重大的）上层1．判断、直觉和创造性2．主观概率法3．经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：1．培训决策者2．编制人工智能程序企业：引入新的产品大学：大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题

战略决策与战术决策

1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。

2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。

3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。群体决策：勒温（lervon）的实验第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。

群体决策和个人决策的效率问题

群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。

群体决策和个人决策的冒险倾向

重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。许多情况下，群体的集体行动比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。可能的解释是“责任分散假说”，它认为如果没有单独的个人来负责任，人们就都倾向于冒险。

个体决策与群体决策比较

群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差

三、决策的理论

古典决策理论（规范决策理论）认为：

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大的经济利益三、决策的理论行为决策理论人是有限理性的；直觉的运用多于逻辑分析方法的运用；决策者选择的理性是相对的；决策者对待风险的态度对风险型决策有重要的影响；决策者在决策中往往只球满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。39工商管理系尚晓玲三、决策的理论当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。返回四、决策的过程

由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。1、诊断问题2、明确目标3、拟订备选方案4、评估备选方案5、实施方案6、监督和评估图1决策程序

返回实施方案诊断问题拟订备选方案评估备选方案明确目标监督和评估五、决策的方法

（一）决策的“硬”方法与“软”方法1.决策“硬”方法。2.决策“软”方法。（二）定性决策方法1.畅谈会法，又称头脑风暴法。2.名义小组技术

3.德尔菲技术4.有关活动方向确定方法（1）德尔菲法

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。（2）各义小组法名义小组是说这一小组不是实体，只有小组的名分。名义小组法是指决策制定过程中限制以小组形式讨论，又要得到小组的整体意见。(二)定性决策方法（3）兴脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见

②意见建议越多越好，不受限制

③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见

4.有关经营方向的决策方法（1）经营单位组合分析法（四象限法）

a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。

b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值

c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位

d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。2.政策指导矩阵（九象限法）

a.基本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。

b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利（三）定量决策方法

（1）确定型决策方法

（2）风险决策方法

（3）不确定型决策方法（1）确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法下一页

平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额图3.6盈亏平衡分析基本模型

亏损

盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：

例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润200000元时，其产量应为多少?盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：线性规划方法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。（三）定量决策方法1、确定型决策方法线性规划决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。①图解法②代数法2、线性规划例题：某公司计划在今年内同时出售变频空调机和智能型洗衣机，由于这两种产品的市场需求量非常大，有多少就能销售多少，因此该公司要根据实际情况（如资金、劳动力）确定产品的月供应量，以使得总利润达到最大。已知对这两种产品有直接限制的因素是资金和劳动力，通过调查，得到关于这两种产品的有关数据如下表：资金单位产品所需资金（百元）月资金供应量（百元）空调机洗衣机成本3020300劳动力（工资）510110单位利润68

试问：怎样确定两种货物的月供应量，才能使总利润达到最大，最大利润是多少？（2）风险决策方法

——决策树法决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。

决策树法决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）16030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）255.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）351.6决策点大批量中批量小批量603年计算各种状态下的期望（收益）值

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)下页例题：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一:新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二:新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三:先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。哪种方案最好？画出该问题的决策树

方案一（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-2