如何设计平衡计分卡报告

1平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍1研讨战略问题(30%)现在(事件驱动的学习)讨论影响(30%)研讨业绩(40%)输入信息给目前讨论中的战略问题关于业绩的对话解释异常事项提出解决方案确定问题沟通确定下次小组会议要讨论的战略事项研讨业绩资料研讨战略问题(60%)讨论影响(30%)讨论业绩(10%)将来(持续学习)季度评审会两次会议之间季度战略评估会平衡计分卡报告会议集中于讨论战略问题和学习方面2平衡计分卡报告会议的目的在于让管理高层能够理解、分析和讨论战略事项并采取有效的措施，提升组织将来的绩效平衡计分卡报告会议的目的3平衡计分卡报告会议的目标形成领导者能够积极系统的管理战略的氛围领导层能够围绕战略的达成情况讨论组织绩效并采取战略性措施帮助发现战略绩效的差距，寻找执行出现的问题并引起重视4平衡计分卡报告会议的意义平衡计分卡报告会议为我们提供了管理、跟踪、实施战略的方法平衡计分卡报告会议为我们讨论绩效提供了共同的语言和日程形成固定的流程，积极防止事态恶化帮助解决一直存在的战略计划相对“静态”的问题5平衡计分卡报告会议的管理和跟踪步骤一

-

会议前的准备

步骤二-召开会议

步骤三-会后跟踪6更新平衡计分卡绩效数据，并进行分析和建议发出计分卡报告以便提前阅读相关人员准备就目标，指标和行动方案执行情况进行介绍进行IIAA分析准备合理的议程（聚焦关键主题、没有达到期望水平的目标、关键的行动方案以及上次报告会议确定的纠正措施的实施效果）平衡计分卡报告会议的准备

步骤一-会前准备71平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍8平衡计分卡报告运行收益建立平衡计分卡报告报告系统可以获得完整的SFO（战略中心型组织5项原则）收益使执行层熟悉使用平衡计分卡作为战略执行的管理工具和流程的最佳实践，包括建立一个持续的流程来使用平衡计分卡报告用于聚焦战略执行的会议开始使用平衡计分卡报告作为沟通工具（更新整个组织在实现战略目标上所取得最新进展）一个有效的报告项目可以加强大家主动管理的积极性，并建立组织中他们的战略意识，这两点对战略执行都十分必备一个好的平衡计分卡报告帮助平衡计分卡报告会议始终关注于关键战略议题9平衡计分卡的要素是计分卡报告的重点战略图将战略转化为清晰的、相互存在因果关系的目标目标转化为驱动行为的指标，用于监控绩效达成情况设置目标值帮助达成目标并提出挑战性的绩效目标行动方案驱动绩效，促进目标和目标值达成10平衡计分卡报告格式对于会议组织和分析很重要报告会议需要为与会者提供积极有效的体验，并将分析转化为有效的决策和下一步方案。这需要一个报告模板，以便：清晰的讨论的流程报告内容的责任分配简单容易理解的信息通过报告模板保持分析的一致性11内容分析应该“大处着眼”，具体到细节，然后通过对全局性的讨论进行总结，作为结束“以剥洋葱的方式层层分析”1.正确的内容分析步骤很重要战略图主题和角度目标指标和目标值行动方案12通过组织分系统会议分析和评论目标/主题责任人指标责任人“计分卡流程责任人”提供指标绩效分析报告会议和报告制定行动方案责任人提供行动方案绩效分析2.报告格式应体现报告会议的角色分配13报告的内容应当容易理解:精心设计的图表报告的内容保持前后一致性体现相关数据之间的联系内容清晰易懂对于领导层进行分析并作出决策至关重要3.报告的内容应当简单容易理解…14平衡计分卡报告的模板应当清楚的体现分析的内容除了定量的数据分析，还需要定性的评价[由于我们在选择衡量指标时，部分在反映战略目标时只能反映部分的方面，或者由于本目标在极度运行中出现了一些当初没有考虑到的因素，这些均需要通过一些定性的评价来反映]基于数据资料进行分析并挖掘原因分析和评论应当提前准备并在回顾会议前发给参会人员151平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍16问题分析方法-IIAA问题:ISSUE影响:IMPLICATION行动:ACTION:职责:ACCOUNTABILITY看过衡量指标资料后明确–需要关注并在执行团队中讨论的主要问题是什么？

看过和思考这些问题后，这些问题对公司业务运营的的影响有什么?应该采取哪些行动来解决这些问题，并减轻他们对公司业务运营的影响?这些行动应该取得怎样的预期结果?谁负责跟踪落实这些行动方案，何时开展？17报告的三个层次第一层:运用战略图对目标情况进行概述绿色=达到活超出预期目标

黄色=关注或警示

红色=偏离目标第二层:对指标和行动方案进行概述

绿色=达到活超出预期目标黄色=关注或警示红色=偏离目标第三层:对指标和行动方案执行情况进行具体分析图形展示绩效说明参考信息18更新战略图状态并回顾绩效表现使用红黄绿三种颜色标示绩效水平为每一个目标下面的指标/行动方案标示绩效水平将战略图以及指标表现等信息于会议开始前传达给参会人以上内容是平衡计分卡报告会议的第一项议程19为指标收集绩效信息将所有指标结果更新到计分卡

(这一任务可分配给他人，例如指标分析员等）20对指标结果进行分析对问题及其影响进行分析，确定下一步的行动并明确责任人，以及本指标对其他指标的影响21如果是绿灯怎么办?还是需要对绩效表现进行说明!与前几个期间进行比较(与历史同期进行比较，与前几个季度进行比较，与行业进行比较，与主要竞争对手进行比较）祝贺取得的成绩关注中期的绩效表现（提升？下降？）

（这一阶段中此指标的发展趋势）讨论其他红色和黄色的指标对本指标会带来哪些影响？22回顾战略性行动方案的完成情况和指标一样，行动方案的完成情况也需要同时进行更新，并进行IIAA分析Initiative:CallCentreOptimisation Owner:JanetHuangIssues:Implications:Actions:Accountability:ActualspendisexceedingprojectedduetosupplierpriceincreaseonIVRset.ProjectisotherwiseontrackRiskofsupplierpullingoutofthecontractifanagreementcannotbereachedontheIVRpricingandfunctionalityRenegotiationunderwayforwithmainsupplier.AsecondsourceisbeingevaluatedJanetHuang231平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍24报告团队人员角色和责任报告主要编制人主题报告人指标/行动方案分析责任人指标数据收集人会议主持人承担平衡计分卡报告责任评估数据收集流程准备平衡计分卡初稿和终稿保持沟通后续跟踪,更新战略图和平衡计分卡确认指标/行动方案,目标值和里程碑报告本主题的绩效推动指标向目标方向发展确认指标/行动方案档案确保及时获取数据和信息在会议前与本指标目标值达成责任人\主题报告人进行沟通和交流指定数据收集人建议指标目标值完成指标/行动方案档案获取数据并提供给指标分析负责人辅助管理层开展讨论和会议制定会议议程,并与报告编制人保持密切联系.主持会议,协调进程特征公司\系统\部门平衡计分卡专员分管领导了解本主题的公司运作可以是本指标的目标值达成负责人,也可以是其他综合管理部门系统\部门平衡计分卡专员或指定人员常务副总25报告制定流程确保BSC设计完成分发指标收集表收集并汇总分析并形成报告初稿报告编制人和主题报告人沟通主持会议沟通绩效主要参与者报告编制人系统\部门平衡计分卡专员报告编制人系统\部门平衡计分卡专员指标数据收集人指标数据收集人系统\部门平衡计分卡专员报告编制人分析负责人主题报告人报告编制人报告编制人主题报告人指标目标值达成责任人主持人高层领导主要材料EXCEL表格数据更新PPT分析后PPT汇总的PPT会议记录完成目标节点2周前会议前8天会议前5天会议前3天会议本月内261平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍27报告议程安排会议类型公司平衡计分卡会议系统平衡计分卡会议时间3-4小时3-4小时频率每月每月主持人常务副总系统分管领导议程整体BSC执行情况系统BSC执行情况每个主题10分钟介绍,5分钟讨论每个主题10分钟介绍,5分钟讨论会议总结10分钟会议总结10分钟讨论材料公司平衡计分卡报告系统平衡计分卡报告281平衡计分卡报告会议的意义和步骤2平衡计分卡报告的设计原则3平衡计分卡报告分析方式4平衡计分卡报告制定流程5平衡计分卡会议形式6范例：计分卡报告模板平衡计分卡报告介绍29如何解释‘红绿灯’指标行动方案达到或超过A值目标(如果没有填写A/‘B值，建议目前各部门填写的预算值作为B值，B值的120%作为A值）达到B值目标未达到A值目标未达到B值目标但是达到B值目标的80%按里程碑预期达成日期完成超出里程碑预期达成日期，但在报告期内完成如果此战略目标中只包括一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。超出里程碑预期达成日期，并在报告期内未完成★未达到B值目标的80%状态说明偏离目标，不符合绩效预期，须整改引起关注,业绩下滑，须预警符合预期,一如既往实现目标没资料绩效表现非常好战略目标“红黄绿”状态确认原则30通过战略图展现企业绩效仪表盘绩效指示器标注符号范围卓越

105%<=X好

95%<=X<105%可接受

90%<=X<95%差

X<90%31财务角度客户角度K4每项测试所需费用M12每个所场支付的版税M11K4通过非常规渠道作测试M10建立共赢的合作关系C5客户合同更新M8在全球范围内建立长期合作关系C3CCO(话务中心优化)K3一级援助电话中心与费用M9使测试管理流程更为简单和经济C4RevenuefromExistingMarketsM3发展现有业务:增加来自现有客户的收入F3EBITDA增加M4扩大毛利：优化资源并增加EBITDAF4候选项人满意度(使用方便)M5使测试流程更加简便可靠C1安全性事故(#)M6因特网基础测试K2客户转移至MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2HSP试销市场K1新市场的创收M2发展新业务:从新产品，新客户与新市场上创收F2行动方案全年收入增加衡量指标支持组织全局财务绩效目标M1F1财务角度客户角度K4每项测试所需费用M12每个所场支付的版税M11K4通过非常规渠道作测试M10建立共赢的合作关系C5客户合同更新M8C3CCO(话务中心优化)K3一级援助电话中心与费用M9C4RevenuefromExistingMarketsM3发展现有业务:增加来自现有客户的收入F3EBITDA增加M4扩大毛利：优化资源并增加EBITDAF4候选项人满意度(使用方便)M5C1安全性事故(#)M6因特网基础测试K2客户转移至MRB/GARM7以创新的方法展示内容C2HSP试销市场K1新市场的创收M2发展新业务:F2行动方案全年收入增加衡量指标支持组织全局财务绩效目标M1F1=已达成的目标=接近达到的目标=未达成的目标=无数据=已达成的目标=接近达到的目标=未达成的目标=无数据为每个目标，指标，行动方案提供业绩简要描述很快明确重点通过计分卡纵览具体单位的整体业绩32目标序号战略目标指标状态衡量指标行动方案状态行动方案主要要点说明对本主题完成情况进行要点综述目标总体达成情况指标总体达成情况行动方案总体达成情况指标数据收集情况，为什么没有数据，目前在进行哪些工作来收集这个数据？主题概述针对战略目标，特别注明：如果指标不能完全反映目标的达成情况（一种情况是当初选择的就是次优指标；另外一种是随着时间的进展，现有指标已经不足以充分反映目标意图），那么在本指标之外目标发生的情况则需要在此处说明对指标定量的分析之外，如果需要对目标进行一些定性的评价和分析，则同样需要在此处说明33F1.2–EBITDAA值B值实际值状态Q1Q2Q3Q4F1实现企业价值最大化主要绩效问题分析报告当期的绩效结果分析，介绍数据趋势，导致这些问题可能的或确定原因，影响因素等等。小结为什么会产生这些正面或负面的结果并对内外部相关因素进行分析。产生的影响分析按照现在趋势继续发展可能导致的中期或长期的影响，这些问题没有得到解决会带来哪些问题？正面的趋势继续发展会带来哪些结果？纠正措施根据以上存在问题和障碍，以及对问题的分析和诊断，提出纠正性的措施，并提出措施存在风险以及相应的降低风险的计划。责任落实谁负责采取纠正措施？个人？团队？如果是绿灯怎么办？还是需要对绩效表现进