ER技术及应用课程讲义

ERP

技术及应用主讲教师：邢智毅什么是ERP？EnterpriseResourcesPlanning企业资源规划ERP是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信息系统ERP整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程ERP通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对企业资源的计划和优化配置第一章了解企业要想学习好ERP，必须要搞清楚下面几个问题：什么是企业？企业是如何运作的？企业有哪些资源？为什么企业资源需要规划？如何对企业资源进行规划？

1.1认识企业企业是一种盈利性的经济组织企业必须提供适合社会需要的商品或服务企业必须自主经营、自负盈亏企业应具有独立的法人资格企业必须拥有独立的、可支配的经济资源1.1.1企业的含义总结企业应该是以市场需求为导向的企业应该是高效率的，而高效率来源于科学的管理方式和正确的经营决策企业应该是先进管理手段和先进技术的积极应用者企业应该拥有必须的资源要素，并对这些要素进行合理规划，使其发挥最优效力。1.1.2企业的组织架构现代企业的组织架构是社会专业化和劳动分工发展的结果AdamSmith在《国富论》中首创了“劳动分工”理论HenryFord在福特汽车公司最先依据这一理论，建立了基于专业化分工的汽车装配流水生产线，生产效率从原来的12小时1辆，提高到1小时30辆AlfredSloan在通用汽车，将劳动分工的理论应用到管理上，管理人员依专业组成各不同的职能部门，建立了面向职能分工的管理构架，开创了以职能分工为基础的现代企业组织架构体系。1.1.2企业的组织架构企业的绩效主要取决于职能部门的完成情况各部门之间相互协调的情况股东大会/董事会总经理CEO财务部市场部销售部生产部采购部人事部技术部计划部1.1.3企业的基本运作过程从过程管理的角度看，所有组织都承担了将输入转变为输出的职能输入是组织为提供输出所必须的资源输出是组织对社会的贡献而输入到输出的中间转换过程就是组织的功能生产过程（转换）生产要素：生产对象劳动力生产手段生产转换：物理转换化学转换时间转换场所转换生产财富：有形产品无形服务效用价值企业业务流程制定企业经营方针和目标技术活动供应活动生产活动销售活动人力资源管理财务活动企业业务流程制造型企业业务流程示意销售库存库存生产采购规划客户供应商需求销售订单或预测计划计划产品物料物料物料需求订货产品产品技术要求设计/工艺设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件1.2模拟企企业经经营要想了了解企企业，，理解解企业业经营营，就就必须须深入入企业业，身身临其其境，，通过过实际际经营营，才才能了了解企企业但是------企业经经营失失误的的代价价是巨巨大的的，没没有人人会把把企业业交给给一个个毫无无经验验的新新手去去经营营解决之之道------ERP沙盘模模拟经经营了解ERP沙盘模模拟经经营将企业业的主主要部部门和和工作作对象象制作作成类类似的的实物物模型型将企业业运行行过程程设计计为经经营规规则，，融入入市场场变数数，结结合角角色扮扮演、、情景景模拟拟等手手段，，形成成一套套独特特直观观的教教具使受训训者直直接经经营自自己的的虚拟拟企业业，根根据不不断变变化的的市场场竞争争环境境，分分析各各种信信息、、制定定及执执行企企业竞竞争战战略，，通过过数年年的企企业经经营管管理过过程，，逐渐渐获得得全面面的企企业经经营管管理和和决策策的技技能沙盘模模拟训训练的的主要要思想想团队协协作体验式式教学学业务过过程构构建角色扮扮演市场环环境仿仿真竞争决决策1.3理解企企业经经营管管理通过ERP沙盘模模拟经经营，，有如如下感感性认认识企业按按职能能分为为不同同的部部门，，负责责完成成不同同的任任务各部门门为完完成各各自的的职能能，要要和其其他部部门充充分沟沟通、、密切切配合合企业资资源是是有限限的，，需要要对其其进行行合理理规划划本节的的目的的结合ERP沙盘模模拟经经营中中遇到到的问问题，，进行行有针针对性性的讨讨论对企业业经营营管理理有一一个深深刻的的认识识、理理解，，实现现由感感性认认识到到理性性认识识的升升华。。企业经经营的的本质质企业经经营，，最终终的目目的是是盈利利为实现现盈利利必先先要理理解企企业经经营的的本质质理解经经营收收入和和企业业利润润的关关系了解企企业利利润的的来源源这需要要从财财务角角度理理解企企业的的经营营状况况、经经营成成果资产负负债表表损益表表/利润表表费用表表基于财财务报报表的的财务务指标标分析析（1）认识识企业业资产产负债债表企业资资产负负债表表---反映企企业某某一特特定日日期资资产、、负债债、所所有者者权益益等财财务状状况的的会计计报表表资产金额负债+权益金额现金+20长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105（1）认识识企业业资产产负债债表资产负负债表表由资资产和和资本本两部部分组组成资产是是资本本等值值转化化而来来，故故：资资产＝＝权益益＋负负债资产是是企业业所能能支配配的资资源。。企业业所能能支配配的资资产，，它由由两部部分等等值转转化而而来：：企业股股东所所拥有有的---股东权权益企业负负债---企业借借的钱钱。而而企业业能借借多少少钱，，取决决于股股东权权益要想使使企业业有更更多可可支配配的资资源，，唯一一的途途径就就是使使股东东权益益最大大化，，这也也是企企业经经营的的目的的股东权权益＝＝上年年股东东权益益＋当当年净净利润润（2）认识识企业业损益益表损益表表（利利润表表）是是反映映企业业在一一定期期间的的经营营情况况和经经营成成果的的报表表损益表表反映映了企企业投投入产产出的的比例例关系系，反反映了了企业业的经经济效效益好好坏及及盈利利能力力利润是是反映映企业业生产产经营营情况况的综综合性性指标标。企企业的的利润润是各各项生生产经经营活活动的的收益益与耗耗费的的集中中表现现提示：：销售售收入入不等等于利利润。。但销销售收收入是是企业业利润润的唯唯一来来源，，只有有扩大大销售售，才才能增增加盈盈利。。（2）认识识企业业损益益表项目金额销售收入+35直接成本-12毛利=23综合费用-11折旧前利润=12折旧-4支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3净利润润税金金利息息折旧旧费用用直接成成本银行股东销售产品政府关注!!!如何扩扩大企企业利利润？？开源&节流扩大企企业利利润---开源开源—努力扩扩大销销售开拓市场

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入

研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种

改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售扩大企企业利利润---节流节流—尽力降降低成成本

广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本

收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售

原材料费用加工费用生产组织直接成本（3）认识识企业业费用用表管理费费用明明细表表反映映了在在一定定会计计期间间企业业管理理部门门在报报告期期内为为组织织和管管理企企业生生产经经营活活动所所发生生的各各项费费用及及其构构成情情况的的报表表项目金额备注管理费4行政管理费1M/季度广告费3年初投入广告费保养费/维护费4有3条生产线投入生产租金转产费市场准入开拓3■区域■国内■亚洲□国际ISO资格认证■ISO9000□ISO14000产品研发12■P2■P3□P4其他合计26资产负负债表表与损损益表表企业利利用一一定的的经济济资源源，通通过向向社会会提供供产品品和服服务，，获取利利润。净利润润税金金利息息折旧旧费用用直接成成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!（4）企业业经营营情况况分析析经营绩绩效评评估——ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税金利息折旧费用直接成本资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEA企业：：年盈盈利10亿B企业：：年盈盈利20亿A企业：：资产产100亿B企业：：资产产400亿哪个企企业经经营得得更好好？利润不不是评评价企企业的的唯一一因素素ROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×负债经经营合合理吗吗？（4）企业业经营营情况况分析析经营绩绩效评评估——ROA、ROEROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售利润率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==ROA

11—资产负债率×企业ABC资产100100100负债05090净利15154ROA15%15%4%你买谁谁的股股票？？ROE15%30%40%企业业经经营营的的本本质质---总结结企业业经经营营的的目目标标就就是是股股东东权权益益最最大大化化企业业可可支支配配的的资资源源是是有有限限的的---取决决于于企企业业股股东东权权益益值值的的大大小小增加加股股东东权权益益的的唯唯一一方方式式是是盈盈利利，，而而盈盈利利的的唯唯一一来来源源是是销销售售为增增加加盈盈利利，，可可以以通通过过“开源源”的方方式式，，即即扩扩大大销销售售，，也也可可以以通通过过“节流流”的方方式式，，即即降降低低成成本本。。衡量量企企业业经经营营成成果果的的指指标标有有ROA和ROEROA体现现总总资资产产的的回回报报情情况况ROE体现现股股东东权权益益的的回回报报情情况况。。理解解企企业业的的整整体体性性在ERP沙盘盘模模拟拟时时，，各各部部门门间间常常发发生生各各种种冲冲突突现象象：：市市场场部部门门投投入入大大量量广广告告，，赢赢得得大大批批的的订订单单。。但但是是由由于于企企业业产产能能的的限限制制，，不不能能按按期期生生产产出出来来这这些些产产品品，，造造成成延延期期交交货货，，甚甚至至违违约约，，交交纳纳罚罚金金，，不不仅仅不不能能给给企企业业带带来来利利润润，，还还给给企企业业信信誉誉造造成成伤伤害害。。原因因：：市市场场部部在在争争取取订订单单前前，，没没有有与与生生产产部部门门沟沟通通，，不不掌掌握握企企业业的的产产能能，，向向客客户户做做了了不不能能实实现现的的承承诺诺，，使使企企业业处处于于被被动动。。解决决：：市市场场部部门门在在拿拿订订单单前前，，必必须须知知道道企企业业的的产产能能，，还还有有产产品品的的库库存存。。这这样样才才能能保保证证拿拿到到的的订订单单能能够够按按期期交交货货。。而而这这需需要要部部门门之之间间的的沟沟通通，，实实现现部部门门之之间间的的信信息息共共享享。。市场场部部门门根根据据什什么么来来确确定定最最大大的的拿拿单单数数量量？？最大大接接单单数数量量=总产产能能+总库库存存+可能能的的委委外外加加工工数数量量理解解企企业业的的整整体体性性在ERP沙盘盘模模拟拟时时，，各各部部门门间间常常发发生生各各种种冲冲突突现象象：：原原材材料料供供应应不不及及时时，，造造成成生生产产“停工工待待料料”，影影响响生生产产，，不不能能按按时时交交货货原因因：：采采购购部部门门不不能能及及时时掌掌握握生生产产原原料料的的需需求求情情况况，，进进而而不不能能及及时时采采购购所所需需的的原原材材料料解决决：：采采购购部部门门和和生生产产部部门门及及时时沟沟通通，，及及时时掌掌握握生生产产部部门门对对原原材材料料的的需需求求。。理解解企企业业的的整整体体性性在ERP沙盘盘模模拟拟时时，，各各部部门门间间常常发发生生各各种种冲冲突突现象：生生产部门门产能有有限，不不能满足足市场需需求；而而同时，，生产部部门所生生产的一一些产品品因市场场需求少少，而造造成积压压。原因：生生产部门门不了解解市场需需求，没没有按照照市场需需求而规规划生产产线布局局。解决：与与市场部部门沟通通，按照照市场需需求量，，安排生生产线扩扩张节奏奏，按市市场对产产品需求求的变化化，及时时调整生生产线布布局，使使有限的的产能发发挥最大大效益。。理解企业业的整体体性在ERP沙盘模拟拟时，各各部门间间常发生生各种冲冲突现象：市市场、生生产、采采购在开开展业务务活动时时，经常常因资金金无法保保证而受受到影响响原因：财财务部门门在没有有各部门门对资金金的准确确需求的的情况下下，无法法对整个个企业的的资金需需求进行行准确预预计，无无法靠有有限的资资金，来来保证各各项业务务活动不不受影响响。解决：市市场、生生产、采采购等部部门，应应与财务务部门进进行及时时的信息息沟通，，使财务务部门及及时掌握握一定时时段内准准确的资资金需求求预计，，并依此此做出合合理的资资金预算算，以保保证生产产经营活活动正常常进行。。理解企业业的整体体性企业是一一个整体体，各项项经营活活动，都都是由各各职能部部门相互互配合，，共同完完成的。。部门之间间的配合合不是靠靠行政命命令或者者主观愿愿望就能能解决。。相互配配合，需需要知道道在哪个个地方，，如何进进行配合合，需要要机制和和手段配合的关关键是部部门之间间准确、、及时的的信息共共享只有通过过信息共共享，各各部门才才能获得得相关部部门的需需求，了了解相关关部门对对本部门门业务的的支持力力度，了了解资源源冲突情情况等在此基础础上，各各部门才才能制定定出合理理、可行行的业务务规划，，使资源源的利用用率最佳佳，使企企业经营营活动能能顺利进进行下去去。企业经营营需要整整体规划划企业企业业中各部部门间相相互配合合，又互互相制约约经营企业业需要把把企业作作为一个个整体通通盘考虑虑，合理理规划，，使各部部门协调调一致，，使企业业经营顺顺畅、有有序计划是企企业管理理的首要要职能，，只有具具备强有有力的计计划功能能，才能能指导各各项生产产经营活活动的顺顺利进行行企业经营营需要制制定计划划，需要要合理规规划企业经营营需要整整体规划划【沙盘模拟拟经营实实践举例例】假设，在在沙盘模模拟经营营中，根根据对市市场需求求分析，，计划以以全自动动生产线线生产P3产品，并并在第2年区域市市场销售售2个经营规则则要点：：P3研发期为为6Q；P3产品构成成为2R2+R3；R2采购提前前期为1Q；R3采购提前前期为2Q;全自动生生产线安安装费用用16M，安装周周期4Q;区域市场场开拓周周期为1年（年末末）；企业经营营需要整整体规划划沙盘模拟拟经营规规划要点点合理安排排市场、、研发、、采购购、生产产等各环环节计算出各各经营活活动对资资金的准准确需求求只能生产产1个P3，若想交交付2个，需开开通2条全自动动生产线线企业经营营需要整整体规划划在企业经经营中，，需要计计划的内内容其实实很多，，比如：：进入什么么市场？？企业的的客户是是谁？主打哪个个系列的的产品？？达到什什么样的的经营目目标？如何开拓拓市场？？如何开开发新产产品？按按什么节节奏来开开拓市场场，开发发产品？？为及时交交付订单单，生产产该如何何安排，，每个季季度应生生产多少少产品？？为保证生生产正常常进行，，如何安安排原材材料采购购计划？？如何扩大大生产能能力？企企业生产产能力的的扩张以以什么节节奏进行行？如何安排排现金流流，以保保证各项项业务的的正常进进行？企企业融资资规模、、节奏如如何安排排？诸多规划划，从哪哪里下手手？企业经营营需要整整体规划划诸多规划划，从哪哪里下手手？这么多的的规划、、计划，，要分层层次，有有主次。。规划之间间有的要要相互衔衔接，有有的相互互制约，，有的相相互冲突突如何梳理理这些计计划，使使他们成成为一个个整体呢呢？这需要一一个计划划体系，，一套对对计划的的管理方方法企业资源源计划（（体系））ERP企业规划划体系经营规划划销售与运运作规划划主生产计计划物料需求求计划能力需求求计划宏观--微观，战战略—战术5个层次的的规划，，相互衔衔接，逐逐渐细化化，实现现了由宏宏观到微微观，由由战略到到战术，，由粗到到细的深深化过程程，构成成一个统统一的规规划体系系上一层计计划是下下一层计计划的依依据，下下一层计计划要符符合上一一层计划划的要求求，使企企业各层层次的计计划协调调统一，，形成一一个完整整的计划划体系企业经营营规划是是分层次次的企业规划划体系各层次的的规划的的目的，，就是要要实现供供需平衡衡受制于企企业资源源的有限限性，供供需矛盾盾是企业业最基本本的矛盾盾。任何一个个计划层层次都要要包括需需求和供供应两个个方面，，即需求求计划和和能力计计划要处理好好需求与与供给的的矛盾，，要进行行不同深深度的供供需平衡衡根据来自自车间、、供应商商和计划划人员的的反馈信信息，运运用模拟拟方法加加以调整整或修订订管理5要素：计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制规划体系系之经经营规划划经营规划划也叫企企业经营营战略规规划，它它要确定定企业的的经营目目标和策策略，为为企业长长远发展展做出规规划，主主要包括括：产品开发发方向及及市场地地位，预预期的市市场占有有率营业额、、销售收收入与利利润、资资金周转转次数、、销售利利润率和和资金利利用率等等长远能力力规划、、技术改改造、企企业扩建建或基本本建设员工培训训及职工工队伍建建设企业经营营规划通通常是以以货币或或金额来来表达的的企业经营营规划具具有宏观观性质，，是企业业的总体体目标，，是其他他各层计计划的依依据所有其他他层次的的计划，，只是对对经营规规划的进进一步具具体细化化，而不不允许偏偏离经营营规划规划体系系之销销售与运运作规划划销售与运运作规划划(S&OP)在经营规规划与详详细计划划和执行行过程之之间起到到关键的的联结作作用S&OP有两层含含义：销销售计划划和运作作计划。。由于二二者相互互制约，，密不可可分，故故合为一一层制定一个个与企业业的生产产能力相相一致的的销售规规划制定一个个支持市市场需求求及销售售计划的的生产规规划要考虑销销售规划划与企业业的生产产能力之之间的平平衡，使使企业的的产能支支持所制制定的销销售计划划，使之之可行市场需求求驱动企企业生产产；企业业应满足足市场需需求规划体系系之销销售与运运作规划划S&OP要解决的的问题根据对市市场的分分析，确确定销售售重点------进哪个市市场、做做什么产产品等根据市场场预测，，确定销销售规模模，以完完成规定定的财务务指标根据销售售规划，，制定相相应的生生产规划划，以满满足销售售规模的的需求------生产线布布局、规规模、建建设节奏奏等根据销售售规模，，确定广广告投放放策略汇总各环环节对资资源的需需求，如如果资源源需求与与可用资资源之间间存在差差距，调调整相应应的销售售计划和和生产规规划，将将有限资资源合理理配置，，使销售售与运作作规划更更合理、、更可行行沙盘模拟拟经营讨讨论之销销售与与运作规规划资源有限限，如何何在4种产品、、5个市场中中确定自自己的经经营重点点？在对市场场预测进进行精准准分析的的基础上上，可以以确定销销售重点点（市场场、产品品）、销销售规模模等产品需求求趋势分分析各市场对对不同产产品的需需求趋势势分析产品销售售价格趋趋势分析析产品利润润空间分分析根据规划划的销售售规模来来确定生生产规划划，使企企业生产产能力能能够支持持销售规规划在销售规规划与生生产规划划之间进进行平衡衡，使二二者之间间在企业业有限资资源的限限制下，，形成合合理配置置。规划体系系之主主生产计计划销售与运运作规划划的指导导下，通通过市场场营销活活动，企企业将获获取客户户订单。。在此基基础上---早期模式式：将客客户的需需求（预预测或订订单），，根据物物料需求求进行直直接展开开，制定定在数量量和时间间上与客客户需求求相匹配配的生产产和采购购计划，，直接安安排生产产，以完完成订单单生产弊端：由由于客户户需求是是不稳定定的，不不均衡的的，而企企业产能能是有限限的，这这就必然然导致企企业生产产过程经经常出现现如下现现象：时时而加班班加点也也未必能能完成生生产任务务；时而而设备闲闲置没活活可干，，造成生生产效率率底下和和混乱无无序的情情况规划体系系之主主生产计计划解决之道道---引入主生生产计划划（MPS）通过人工工干预，，均衡安安排，使使得在一一段时间间内主生生产计划划量和客客户需求求在总量量上相匹匹配，而而不追求求在每个个具体时时刻上均均匹配从而得到到一份稳稳定、均均衡的生生产计划划所谓主生生产计划划，是对对销售与与运作规规划的细细化，用用来说明明将来各各时段中中生产什什么、生生产多少少以及什什么时段段完成的的计划。。MPS是对最终终产品的的生产计计划MPS基于库存存情况、、现有产产能，进进行生产产排程，，以保证证订单任任务能按按时完成成期末库存存量＝期期初库存存量－订订单需求求量＋完完工数量量沙盘模拟拟经营讨讨论之主主生生产计划划沙盘模拟拟经营假假设：在第2年期初，，P3产品库存存为3各季度订订单数量量分别为为2、3、4、4期末库存存量＝期期初库存存量－订订单需求求量＋完完工数量量规划体系系之物物料需求求计划生产过程程中经常常出现的的问题：：原材料短短缺---影响生产产正常进进行原材料积积压---大量占用用资金物料需求求计划（MRP）在需要的的时候，，提供需需要的物物料，既既不多也也不少，，以最少少的库存存保证生生产的正正常进行行。物流需求求计划是是对主生生产计划划需求按按照产品品结构进进行展开开，按照照既定的的逻辑进进行计算算，把排排产的产产品最终终分解成成各种零零部件的的加工计计划和采采购件的的采购计计划。物料需求求计划的的逻辑生产什么么？用到什么么？已有什么么？还缺什么么？采购计划划加工计划划订单、预测主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息可用量采购计划加工计划沙盘模拟拟经营讨讨论之物物料料需求计计划沙盘模拟拟经营规规则及假假设：P系列产品品加工提提前期均均为1季度BOM如下表所所示R1、R2采购提前期为为1季度，R3、R4采购提前期为为2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R2规划体系之能能力需求计计划由MRP而展开的是各各种物料的采采购计划或加加工计划。但但企业现有能能力是否能够够支持这些计计划的执行，，还需要经过过验证，以确确保计划的可可行性能力需求计划划（CRP）是在物料需需求计划下达达到车间之前前，用来检查查车间执行生生产作业计划划的可行性的的能力需求计划划把物料需求求计划的物料料数量转换为为标准负荷小小时，把物料料需求转换为为能力需求CRP制订的过程就就是一个平衡衡企业各个工工作中心所要要承担的资源源符合和实际际具有的可用用能力的过程程规划体系之总总结为使企业有序序经营，需要要对企业经营营做合理规划划企业规划是分分层次的，计计划之间互相相衔接企业的各种业业务数据能够够及时有效地地在企业各部部门之间顺畅畅地进行传递递具体到某层计计划，其计算算过程都是逻逻辑明确（或或者说是简单单），但由于于数据量特别别大，其计算算量也是相当当巨大的企业经