二级建造师工程管理第一章知识点

项目管理的核心任务是项目的目标控制。建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目的实施期：自项目开始至项目完成

（2）项目策划：项目实施的策划（区别于项目决策期的策划），即项目目标控制前的一系列筹划和准备工作

（3）费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标

（4）项目决策期管理工作的主要任务：确定项目的定义

（5）项目实施期管理的主要任务：使项目的目标得以实现建设工程项目承发包模式建设工程项目阶段划分项目参建各方项目管理的目标和任务（必考）项目管理类型目标任务涉及的阶段涉及的主要阶段利益业主方的项目管理投资目标、进度目标、质量目标投资、进度、质量控制；

安全、合同、信息管理；

组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段业主设计方的项目管理设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制；设计安全、设计合同、设计信息管理；设计组织和协调实施阶段全过程（4个阶段）设计阶段项目的整体利益和设计方本身的利益施工方的项目管理施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）施工阶段项目的整体利益和施工方本身的利益供货方的项目管理供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）施工阶段项目的整体利益和供货方本身的利益项目总承包方的项目管理总承包方成本目标、总承包方进度目标、总承包方质量目标、项目总投资目标总承包方成本、总承包方进度、总承包方质量控制、项目总投资控制；总承包方安全、总承包方合同、总承包方信息管理；总承包方组织和协调。实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段项目的利益和建设项目总承包方本身的利益业主方的项目管理是管理的核心。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。施工总承包方的管理任务1.负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。

2.控制施工的成本（属于其内部管理任务）。

3.施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者。

◆除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工。

◆业主指定的分包施工单位有可能与业主、施工总承包方签订合同。

4.负责施工资源的供应组织。

5.代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调。

6.分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。7、施工总承包管理方的主要特征1.一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。

2.一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

3.不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，因此，由业主选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。

5.负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

6.与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。8、建设项目工程总承包的特点（1）建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

（2）建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

（3）采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图、组织分工表（管理任务分工表和管理职能分工表）对照（4图1表）工具名称表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线（线段）组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系一项工作单向箭线组织分工表（管理任务分工表和管理职能分工表）反映项目经理与主管部门和主管人员的管理任务或管理职能分工关系附注：工作流程图中，用菱形框表示判别条件。10、项目结构的编码、分解编码：项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础

分解：项目结构分解并没有统一的模式，应结合项目的特点并参考以下原则进行考虑项目进展的总体部署；

（2）考虑项目的组成；

（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；

（4）有利于项目目标的控制；

（5）结合项目管理的组织结构的特点等。基本的组织结构模式——静态常用组织结构模式特点及其应用职能组织结构有多个矛盾的指令源，一个部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

有利于复杂问题的解决，专业化程度高。线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令。每一个工作部门的指令源是唯一的。

国际上常用该模式。

在特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。指令源有两个。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。工作任务分工表——静态表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。

（3）随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化

（4）业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

（5）编制工作任务分工表的顺序：任务分解→明确项目经理和工作任务→编制工作任务分工表。管理职能分工——静态管理职能

（1）提出问题

（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析

（3）决策

（4）执行

（5）检查

2.管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。

3.我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

4.管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

5.项目参与各方都应编制各自的项目管理职能分工表，该表也可用于企业管理。工作流程组织（分类，多选）——动态管理工作流程组织：如投资控制等流程。

（2）信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。

（3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程等。2.项目各参与方都有各自的工作流程组织的任务。施工组织设计的基本内容（考）1.工程概况

2.施工部署及施工方案

3.施工进度计划

4.施工平面图

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5.主要技术经济指标施工组织设计的内容（必考）施工组织设计类型内容施工组织总设计（7个）（5+2）1.编制对象：如一个工厂等。

2.施组包含的主要内容：建设项目的工程概况；施工部署及其核心工程的施工方案；全场性施工准备工作计划；施工总进度计划；各项资源需求量计划；全场性施工总平面图设计；主要技术经济指标。单位工程施工组织设计（5+2+1）1.单位工程：如一栋楼房等。

2.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

3.施组包含的主要内容：工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；主要技术经济指标。分部（分项）工程施工组织设计（不太重要）1.编制对象：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。

2.施组包含的主要内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械的选择；分部（分项）工程的施工准备工作计划；分部（分项）工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计。施工组织总设计的编制程序（考顺序）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

（2）计算主要工种工程的工程量；

（3）确定施工的总体部署；

（4）拟定施工方案；

（5）编制施工总进度计划；

（6）编制资源需求量计划；

（7）编制施工准备工作计划；

（8）施工总平面图设计；

（9）计算主要技术经济指标。

注意事项：

（1）应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转。如：一是拟订施工方案后才可编制施工总进度计划；二是编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。

（2）但在以上顺序中也有些顺序应根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟定施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。动态控制工作程序（3个步骤，6个工作）（必考）1.项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

2.在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制：

（1）收集项目目标的实际值

（2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较

（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3.如有必要，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。19、项目目标动态控制的纠偏措施（必考）1.措施内容纠偏措施类型具体措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等其中，组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。2.措施提法

第一种提法：

（1）组织措施

（2）管理措施

（3）经济措施

（4）技术措施第二种提法：

（1）组织措施

（2）合同措施

（3）经济措施

（4）技术措施项目目标的核心与事前控制项目目标动态控制的核心：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

（2）为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。21、运用动态控制原理控制施工成本的步骤

（一）施工成本目标的逐层分解

（二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制

1.按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。

2.定期对施工成本的计划值和实际值进行比较（重点）多选

（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较

（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较

（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较

（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较

（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较

3.通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

（三）调整施工成本目标

如有必要（及发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等），则调整施工成本目标。运用动态控制原理控制施工质量：质量目标

一是分部分项工程的施工质量；

二是材料、半成品、成品和有关设备等的质量。项目经理的角色与执业范围（1）建筑施工企业项目经理：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

（2）取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。（3）项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

（4）大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。（5）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

（6）在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。

（7）在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。《建设工程施工合同（示范文本）》中涉及项目经理的内容项目经理应为合同当事人所确认的人选；项目经理应是承包人正式聘用的员工；项目经理应常驻施工现场，每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数；项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。

2.项目经理按合同约定组织工程实施。

3.承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人同意。

4.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。25、项目经理的管理权力1.组织项目管理班子

2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同

3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素

4.选择施工作业队伍

5.进行合理的经济分配

6.企业法定代表人授予的其他管理权力26、编制项目管理目标责任书的依据1.项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

2.编制依据

（1）项目合同文件；

（2）组织的管理制度；

（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。27、项目经理的职责（1）项目管理目标责任书规定的职责；

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；

（3）对资源进行动态管理；

（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；

（5）进行授权范围内的利益分配；

（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；

（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。28、项目经理的权限（1）参与项目招标、投标和合同签订；

（2）参与组建项目经理部；

（3）主持项目经理部工作；

（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

（5）制定内部计酬方法；

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；

（7）参与选择物资供应单位；

（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；

（9）法定代表人授予的其他权力。29、施工项目经理的责任

（1）对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。

（2）项目经理由于主观原因，或由于工作失误，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。

（3）工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。30、风险和风险量一、风险和风险量的内涵

（一）《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》的有关内容

1.风险的定义（未来、不确定性）

◆不利事件或事故发生的概率（P）（频率）及其损失（Q）的组合。2.事故的概念

◆工程建设中，可造成人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称

（1）人员伤亡：工程建设直接参与人员及场地周边第三方人员发生的伤害、死亡及职业健康危害

（2）环境影响事故

◆施工对邻近既有建（构）筑物、道路、管线或其他设施等的破坏

◆工程建设活动对周边区域的土地与水资源的破坏、对动（植）物的伤害

◆施工发生的空气污染、光电磁辐射、光干扰、噪声及振动等

◆周边环境改变或第三方活动对本工程造成的破坏（二）风险量的概念

◆指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。

图2Z101061事件风险量的区域

若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，以使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，以使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。（考）二、风险等级（风险大小）（5级风险）轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123风险等级如下：

风险区A——5等风险；风险区B——3等风险；

风险区C——3等风险；风险区D——1等风险。施工风险的类型及风险因素（多选）风险的类型（按构成风险的因素）风险因素组织风险承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；施工机械操作人员的知识、经验和能力；损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。（3+1）经济与管理风险工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。技术风险工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。施工风险管理的工作任务及工作流程一、施工风险管理的工作任务及工作流程（顺序）施工风险管理过程任务及流程风险识别（定性）1.收集与施工风险有关的信息

2.确定风险因素

3.编制施工风险识别报告风险评估（定量）1.利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率

2.分析各种风险的损失量

3.根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级风险响应1.常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；上述的组合。

※对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。

2.风险对策应形成风险管理计划，包括：风险管理目标等。风险控制在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。二、《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》的有关内容

1.城市轨道交通地下工程施工风险管理应完成以下工作：

◆建设各方施工风险分析及职责划分

◆制定现场工程建设风险管理实施制度

◆编制关键节点建设风险管理专项文件

◆编制突发事件或事故应急预案

2.城市轨道交通地下工程施工必须实施动态风险管理，利用现场监测数据和风险记录，实现施工风险动态跟踪与控制

3.城市轨道交通地下工程施工风险管理应编制风险控制预案、建立重大风险事故呈报制度

4.城市轨道交通地下工程施工风险管理实施的主要阶段宜包括：施工准备期、施工期、车辆及机电系统安装和调试、试运行和竣工验收我国推