西格玛D阶段绿带教材

六西格玛绿带培训——定义阶段01—6sigma概述02—项目选择03—项目定义04—基本统计学05—Minitab基础知识06—定义阶段概述目录6Sigma历史6Sigma理念、方法和概念6Sigma基本术语项目选择和项目定义基本统计学6sigma概述质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ/6σ质量管理全面质量管理统计质量管理检验质量管理（事后检验）

时间20世纪80年代末（综合质量管理）20世纪60年代（菲根堡姆、戴明）20世纪30-50年代（及时发现NG、休哈特）20世纪初（泰罗）-19世纪末

生产力发展的背景信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生自动化、大规模生产机器化、批量生产手工、作坊式的生产操作者的质量管理6σ质量管理阶段特点：——更加“量化”，更加有针对性；——重视“结果”，但更关注“因”的作用；——以“产品不符合标准的代价衡量质量；——·········总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代表公司：—美国摩托罗拉—美国GE公司—美国联信公司………时间：始于20世纪80年代末最先发起——发扬光大——

20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。迈克.哈里博士

6Sigma的发展历史“Theproblemswefacetodaycannotbesolvedatthesamelevelofthinkingwewereatwhenwecreatedthem”“我们今天所面对的问题是无法以昨天的思维方式去解决的”AlbertEinstein爱因斯坦图6Sigma的发展历史1978年因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖给了一日本企业。1981年摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但各部门仍然各自衡量品质的指标。1987年公司决心全面推广6Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4Sigma。1988年摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（MalcolmBaldrige）1992年摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构。

1993年摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的规定品质培训，品质水平为5.2Sigma。1998年摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%。GE：Motorola从实施6Sigma的1987年到1997年，十年间所取得的成就：销售额增长5倍，利润每年增加20％；实施6Sigma带来的资金节约累计达140亿美元；平均每年股票价格增长21.3%。Motorola：6Sigma给公司带来的业绩谁在实施SixSigma图19871988~199519971999AlliedSignal目前工业的一般水准在何处？7SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO•(饭店的帐单)(医生的处方单)(薪水发放情况)(定单的阐述情况)(旅行凭证)(电报)(航空公司的行李处置)(购买进的物料次品率)

(0.43DPMO)(美国国内航班的事故率)

(最佳水平)大多数公司345621(

税务单)(140,000DPMO)SixSigma理理念念及及方方法法一个个关关于于““电电影影院院经经理理与与观观众众””的的故故事事总经理的想法法观众（客户））的想法Question：本影影院的上座率率、票房收入入、利润？Question：电影影院的卫生清清洁、座椅的的舒适、购票票的价格性、、影片精彩？？为什么会存在在如此多不同同的思考？YX1,X2……XnY=f(X)YDependent相关的Output过程输出Effect影响Symptom症状Monitor监控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好输入可可以得到良好好的输出传递函数TransferFunctionX1,X2………XNIndependent独立的Input-Process过程输入Cause原因Problem问题Control控制6σ的第一大大理念：※仅仅利用经经验，而非数数据；※采集数据，，但仅仅将其其视为数字；；6σ的第二大大理念：数据据驱动※综合数据，，绘制图表；；※使用统计数数据；※使用样本数数据；分析水平直觉往往是错错的希捷公司文化化：InGodwetrust,Allothersmusthringdata6σ的第三大大理念：波动动是魔鬼Traditionalview“Goalpost”mentality传统理念：““门柱”心态态Taguchiview:Variationistheenemy田口观点：变变异是我们的的公敌Areaslyingoutsidearecost.任何落在规格格尺寸之外的的产品，意味味着质量的损损失Deviationsimpactssociety任何偏差均对对社会造成损损失USLLSLUSLLSLSixSigma的核核心方法介绍绍D定义：确定定顾客的关健健需求，识别别改进的产品品或过程，设设定改进的目目标M测量：证实实问题/过程程；测量关健健步骤和输入入X；对测量量系统的有效效性评价；确确定目标。A分析：进行行原因假设，，通过数据分分析、确定影影响输出的关关健因素。I改进：寻找找优化输出的的方案并实施施。C控制：程序序固化改进的的过程并监控控改进成果。。SIXSigma方法Define定定义Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制6Sigma突破性改善善思维就是减减少变异30+Inputs4-83-610-15Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制Define定义6SigmaDMAIC策策略概概括图图阶段6Sigma项项目以以关键键营运运过程程的改改善机机会为为目标标，由由黑带带/绿绿带实实施测量(M)症状/结果（目前状况）QFD项目策策划和管理理工具COQ过程图图QC七七工具具因果关关系分分析脑力激激荡FMEA能力分分析测量系系统分分析中央极极限定定理多变量量分析析假设检检验正态检检验均方差差分析析ANOVA非参数数检验验相关性性分析析回归分分析全因子子DOE中央点点部分因因子分分析障碍田口设设计多线性性分析析反应表表面分分析EVOP统计制制程控控制预先控控制图图其他控制图图防错图象控制组织学习系统思考高层支持及及责任感；；6Sigma组组织架构结结构；财务务核算；客客户焦点数数据驱动分分析；黑带承诺；；奖励和认认可；行为为改变；关关键群体；；全面文化化；工作方方式改变；；共同语言言。工具定义机会(D)（项目授权书)分析(A)问题/原因（根本原因）改善(I)绩效水平（解决方案）控制(C)KPIVs（保持成果）缺陷举例100个人人在机场安安检排队这周每天租租车成本比比上周多了了10元要等20分分钟才有服服务员来服服务，并且且食物是冷冷的每次上网都都要试两次次才行图书馆的书书丢了，但但电脑记录录却显示还还在飞机到达后后，装卸行行李要30分钟SixSigmaTerminology6Sigma概念念6Sigma作为为一个营运运策略6Sigma营营运策略的的目标是每每个方面都都尽量减少少错误▲从制造到交交付▲从给供应商商付款到出出发票给客客户▲从聘用员工工到绩效考考核▲几乎是面面面俱到作为营运策策略，6Sigma可以帮帮助公司保保持竞争优优势6Sigma的特特别之处☆whySixSigma?为什什么是6Sigma?☆vision愿愿景☆philosophy理理念念☆vehiclefor媒媒介物物☆Aggressivegoal进进取的目标标☆Metric(standardofmeasurement)指指标（（测量的标标准）☆method方方法♦Customerfocus关关注客客户♦Breakthroughimprovement突破性改善善♦Continuousimprovement持持续改善♦♦Peopleinvolvement全全员参与与AreTheseTheKeyObjectivesofUs?这是我们的的关键目标标吗？

Improvetimetomarketforallproducts改改善所所有产品投投放市场的的时间

leadtheindustryinkeytechnologies关键技术在在业界领先先

Createworld-classmanufacturingprocesses创创造世界级级制造过程程

Developstrategicsupplierrelationships发展战略性性的供应商商关系

Providebest-in-classproductandprocessquality提供最优质质的产品及及制程

Developstrategicrelationshipswithkeycustomers发展与主要要客户的战战略性关系系

Becomeanemployerofchoice成为最佳雇雇主WhatAreWeDoingToAchieveThoseObjectives?我们怎样才才能实现目目标？SupplyChainManagement？供应链管理理？BalancedScorecard？平衡记分卡卡？SixSigma(DMAICandDFSS)？6Sigma(DMAIC和DFSS)？LeanManufacturing？精益制造？？CustomerRelationshipManagement？？客户关系管管理？最好的项目目不是从内内部开始，，而是由外外至内，““重点在于于怎样使我我们的客户户更具有竞竞争力？””哪些是客客户成功的的关键？知知道这个问问题的答案案就知道如如何提供解解决方案，，这是我们们最重要的的焦点？如果没有客客户，一家家企业可成成功吗？杰克伟尔奇奇，1997年度晚晚宴SixSigmaMetrics指标MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction对所有影响响客户满意意度的元素素进行测量量“METRICS””指标了解客户：：Kano模型Ithelpsemployeessetpriorities帮助员工确确定优先权权Don’tworkonDelightersuntilMustBe’sareinplace在必不可少少的属性就就位前，不不要花时间间在惊喜属属性上Ithelpsyouavoidthetrapofthinkingthat““Nocomplaintsmeans!”千万不要认认为“没有有抱怨等于于客户满意意”AbsentFulfilled缺乏满满足－Dr.NoritakiKanoDelight喜喜悦Ｎeutral中中性Dissatisfied不满意惊喜delighters越多越好好MoreisBetter必不可少少MustBeAbsent缺乏Fulfilled满足

Delight喜悦Ｎeutral中性Dissatisfied不满意惊喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少MustBeLeatherseas皮皮坐椅Alloywheels合合金轮Metallicpaint金金属属漆Oilmileage油油耗量Luggagespace行李箱空空间4wheels4个个轮子Workingengine操作正常常的发动动机Whathappensifthe‘mustbe’sareabsentbutyouhavethe‘delighters’andthe‘moreisbetter’?如果缺少少”必不不可少””的属性性,但具具有”惊惊喜”和和”越多多越好””的属性性,会是是什么情情况?Kano模型的的例子:买车6Sigma策略是是什么?KnowWhat’’simportanttothecustomer了解顾客客重视的的地方(CTs’s)Reducedefects减少缺陷陷Centeraroundtarget以目标为为中心Reducevariation减少变异异Strategy品质概念念Qualitymeansconformancetorequirements品品质意意味符合合要求QualityImprovementfromthetarget品品质改改善意味味把偏离离目标的变异减减至最低低SOattainingcertificationlikeISO/QSvs.SixSigmacanbeunderstoodasmaintainingQualityConformancevs.achievingBreakthroughQualityImprovement取得ISO/QS认证证与6sigma的的关系系可以理理解为维维持品质质与突破破性品质质改进的的关系.Thefoal:Processcenteringandvariationreduction目标:过程置置中和减少变变异XbarTargetLSLUSLXbarTargetLSLUSL品质突破(QualityBreakthrough)Time时间RejectRate拒收率SpecialVariation特殊变异HistoricalLevel(0)历史水平OptimumLevel(1)最优水平NaturalVariationunder00下的自然变异异NaturalVariationunder0下的自然变异异1(±30)(±31)六西格玛与传传统质量方法法的区别传统质量方法法传统方法6σ方法1、问题定义义：不合格缺陷2、问题描述述：百分比（%））每百万机会的的缺陷（DPMO）3、目标要求求：0.27%3.4ppm4、现状：2~3%20000~30000ppm5、解决问题题方法：控制结果控制关键过程程6、解决问题题出发点：运作改善流程改造7、解决问题题的手段：技术或管管理技术+管理（（技术x管理理）8、人力投入入：专家（解决能能解决的问题题）团队（解决需需要解决的问问题）9、找原因的的层次：1~2层层因果关系多层次因果关关系（关键原原因）10、分析及及验证：拍脑袋，有限限个体验证科学工具，数数据说话USLUSLLSLLSLσ=1σ=0.5σ—标标准差差(变变异)是是一个个希腊腊字母母，是是用来来表示示数据据离散散程度度的统统计符符号。。σσ越大大，离离散度度就越越大。。什么是是Sigma(σ)?什么是是Sigma(σ)?举例:假设我我们的的生产产过程程中其其中一一个Mean平均值值91110什么是是Sigma(σ)?91011Σstandarddeviation标准差差值什么是是Sigma(σ)?标准差差(s)——曲线线形状状:数量长度(Ideally0)将将标标准差差(σ)降至至最低低(最最理想想是0)相对来来讲,将平平均值值(μ)调整整至接接近目目标较较为容容易,真正正的挑挑战是是降低低标准准差(s).μ=9.8σ=0.32σ=0.43什么是是Sigma(σ)?如果产产品规规格是是:10±±0.5mm.阴影影分便便是不不符合合规格格的产产品.如果制制程平平均值值是9.8mm,偏偏离了了目标标值(10.0mm),不符符合规规格的的产品品数量量便会会增加加.T=10.0不合格格产品品规格下限规格上限Defects不合格产品=9.8Defects不合格格产品品不合格格产品品T=10如果标标准差差（S）值值增加加，不不符合合规格格产品品数量量便会会增加加Defects不合格格产品Defects不合格格产品μ=10.03sigma的的过过程:目标标值与与规格格之间间可放放进出出3个个标准准差Target目标值值CustomerSpecification客户规规格1s3s3s

6.6%DefectsTarget目标CustomerSpecification客户规规格BeforeAfter1s2s3s4s5s6s2s6Sigma过过程程看看似似什什么么?123456USL1σAverageDeviationfromMeanμTσ变异异是是我我们们的的敌敌人人降低低产产品品缺缺陷陷是是我我们们的的焦焦点点6Sigma––长长期期表表现现为什什么么要要追追求求6Sigma——3σσ过过程程一个个有有35个个步步骤骤的的过过程程,如如果果只只有有3Sigma的的质质量量水水平平,每每个个步步骤骤的的良良率率是是93.32%,最最终终良良率率只只有有8.9%.Step1Step1步骤1Step1步骤1FinalStep最终步骤骤93.32%93.32%93.32%最终产量量FinalYield=8.9%.9332××.9332××.9332××…×.9332=0.089一个有35个步步骤的过过程,如如果只只有6Sigma的的质量量水平,每个步步骤的良良率是99.99966%,最终良良率只有有99.988%.Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1最终步骤骤最终良率率FinalYield99.988%99.99966%99.99966%99.99966%为什么要要追求6Sigma——6σσ过程PracticalImplicationsofSixSigma6Sigma—实际际意义每小时会会有20,000个信件在在投递中中丢失每天会喝喝进15分钟不干干净的水水每周会发发生5000个失败的的外科手手术每天在一一些主要要机场会会发生飞飞机坠落落失事每年会发发生200,000起错误使使用麻药药处方每月大概概会发生生7个小时的的停电事事故每小时只只有七个信件在在投递中中丢失每七个月月只喝进进1分钟不干干净的水水每周只会会发生1.7个失败的的外科手手术每隔五年年才会发发生一起飞机坠坠落失事事每年只会会发生68起错误使使用处方方案例每34年年发生一一起一个小时的停停电事故故99%还还是不不够好(3.8Sigma)99.99966%是是目标标(6Sigma)WhatSixSigmaFocuseson6Sigma焦点点KeyProcessOutputVariable(KPOV)关键过程程输出变变量KeyProcessInputVariable(KPOV)关键过程程输入变变量Y=f(X)IfwearesogoodatX,whydoweconstantlytestandinspectY?如果我我们很很好的的控制制了X,为为什么么我们们还要要持续续测试试和检检查Y?nYnDependent相相关关的nOutput输输出出nEffect结结果果nSymptom现现象nMonitor监监测测nX1……XNnIndependent独独立立的nInput-Process输输入-过程程nCause原原因nProblem问问题nControl控控制Togetresults,shouldwefocusourbehaviorontheYorX?为实现成果果,我们们应关注Y或者X?FocusonXratherthanY,asdonehistorically关注X而不不是象以往往一般关注注Y如何利用VitalFew关关键键少少数数ProcessKPIVKPIVKPIVDefect-Free!无缺缺陷陷CriticaltoQuality(CTQ)KPOV“Correct””(In-Spec)正确确(符符合合规格格要要求求)WemustfocusoncontrollingtheinputDeterminerelationshipsbetweenLeverageKeyProcessInputsandKeyProcessOutputVariable以统统计计方方法法来来确确定定输输入入与与输输出出的的关关系系ManagetheINPUTSandgoodOUTUTSwillbegenerated管理理好好输入入自然然会会获获得得良良好好的的输输出出Question?问问题题?σ:Standarddeviation标标准准差差μ:Mean均均值值COPQ:Costofpoorquality不良良质质量量成成本本;D-M-A-I-CProcessY=f(x)etcandetc(WeshouldfocusonXs!)我们们应应该该关关注注Xs!HowmuchdoweunderstandSixSigmalanguage?我我们们了了解解了了多多少少SixSigma的的语语言言?TerminologyandConceptSixSigma关关键键术术语语和和概概念念6Sigma术术语语1.CTxImportantto...对对什什么么重重要要客户户VS供应应商商客户户需需求求中中心心原原则则：：1.质量量；2.价价格格；；3.交交付付期期。。质量量价格格交付付期期客户户供应应商商需求求缺陷陷成本本研发发/生生产产周周期期改善善2.关关键键过过程程输输出出和和输输入入KPOV’’s&KPIV’’sKPOV=KeyProcessOutputVariable关关键键过过程程输输出出变变量量TheVariablethatiscriticaltothesuccessofprocessandthecustomersatisfaction.一些对对过程成功或或用户满意最最为重要的输输出变量;KPIV=KeyProcessInputVariable关键过程程输入变量ThevariablesthathavesignificantimpactsontheKPOV.一些对过程重重要的输出有有显著影响的的输入变量.Process:Acombineofinputs,canacquireaexpectedoutput-Result.过程:”一组组输入可获得得一个期望的的输出结果””Material材料料;Control控制;Equipment设设备;Requirement要求Theresultindicatetheprocesssucceed结果显示了过过程是否成功功.InputOutput3.长期与与短期绩效Shorttermstudies短期研究LotALotBLotDLotCLongtermstudies长期研究3.长期与与短期绩效漂移Drift这种变化是由由短期过程中中心开始逐渐渐偏移,这种种变化可能由由温度的改变变、模具的磨磨损、污染的的堆积、反应物的衰竭竭等因素引起。。偏移shift这种变化在某某个时间点上上突然由一侧侧变化到另一一侧。这种变变化通常是由由原材料批号号变化、设备备的切换、或或输入参数有有意识地变化化等因素引起起。4.潜在最最佳值PotentialOptimumEntitlement潜在最佳值：：过程运行的的时间周期内内，过程处于于最佳性态时时的能力；换换言之，在现现有条件下过过程所具有的的最佳运行能能力。Long-termBaselineof70%Yield长期基线70%良率Short-termPerformanceof90%Yield短期绩效90%良率5.6Sigma指指标：DPMO与DPPM=出现缺陷的机会虽然第1天和和第2天的DPPM水平平相同，但实实际上从DPPM水平来来看，第一天天的情况稍微微严重一些。。只看DPPM水水平可可能隐隐蔽实实际以以生的的情况况，第第2天Day1第一天天Day2第二天天Day3第三天天6.隐蔽蔽工厂厂HiddenFactory隐蔽工工厂step1步骤1Confirmation确认step2步骤2analyze分析析Rework?修复？Scrap压块OffLineRepair离线维修ValueAdded增值VANonValueAdded不增值NVA、Waste浪费7.总总过程程合格格率RTYDevicesfromsuppliers来自于供应商的元件Yieldafterinspectionis95.5%经过检查后的合格率为95.5%ProductionYieldis97%生产的合格率97%AssemblyYieldis94.4%

装配的合格率为94.4%Waste浪费45,000ppmWaste浪费30,000ppmWaste浪费56,000ppmTotalwaste,131,000ppm总浪费131,000ppmRTY=.955*.97*.944=87.4%7.传传统合合格率率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQDefect:2Non-conformance缺陷:不合格品2个Defect:1rework缺陷：返工1个Defect:5cleaning缺陷：清洁5个5Defect缺陷5个2DefectsfoundedatinspectionstationS2(Non-conformance)在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）1DefectfoundedatinspectionstationS5(Rework) 在检查点S5发现1个缺陷（返工）3. 5DefectfoundedatinspectionstationS7(Cleaning) 在检查点S7发现5个缺陷（清洁）隐蔽工厂-HiddenFactoryAllthesearedigestedbyhiddenfactory这些都被隐蔽工厂消化了Only5defectiveproductsfoundattheengofprocessandthereforethetraditionalyield=95/100=95%在过程程结束束处检检查发发现5个产产品不不合格格，因因此传传统合合格率率=95/100=95%SixSigmaProcess-DMAICApproach6Sigma过过程-DMAIC系系统方方法DMAIC路线线图改善策策略(MAIC)SelectProductorProcesskeycharacteristic,e.g.,customerY选择产品品或过程程主要特特征,如如客户YPhase阶段Focus焦点DefinePerformanceStandardsforY为为Y确确定表现现标准ValidateMeasurementSystemforY为为Y确确定测量量系统EstablishProcessCapabilityofcreatingY为为Y建立立过程能能力DefineImprovementObjectivesforY为为Y确定改改善目标标IdentifyVariationSourcesinY确定定Y变异异的来源源SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSMeasure测量YYYYYx,1,x2,…xn改善策略略(MAIC)ScreenPotentialCausesforchangeinYandidentifyVitalFewxi筛选导致致Y改变变的潜在在原因及及确定少少数xiPhase阶段Focus焦点DiscoverVariableRelationshipsbetweenVitalFewxi在少数关关键xi间确定变变量关系系EstablishOperatingTolerancesonVitalFewxi在少数关关键xi建立动作作公差iValidateMeasurementSystemforY为为xi确立测量量系统DetermineAbilitytoControlVitalFewxi确定能力力以控制制少数关关键xiImplementProcessControlSystemonVitalFewxi为少数关关键xi推行过过程控制制系统SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSAnalyze分析Improve改善Control控制x,1,x2,…xnVitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,找出关键键的过程程输入变变量(KPIVs)最佳化的的流程ControlDefineMeasure区分Improve改善结果的持续管理课题的文书化Project选定/定义/承认结果变数的(Y)定义/现水准测量排列潜在的原因变数(x)主要阶段主要原因变数的评价/最佳化适用工程里的解决对策Analyze潜在原因变数(x)的定义/评价主要原因变数的导出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析实验计划法ControlPlanSPCMSA重要

X选定重要

X管理

所有

X变数LIST选别LIST8~10输入4~8输入3~6输入10~15输入30+输入变数主要活动工具Y=f(x)的漏斗效果QFD关键的KPIVs杠杆原理理TheLeveragePrincipleTrivialManyVitalFew6Sigma工具具的基础础DataDrivenanalysistheSixSigma数据据分析Dataisusedtoclassify,describe,improve,control数据是用用作分类类、描述述、改善善、控制制LevelsofAnalysis不不同同分析水水平：1.WeOnlyuseexperience,notdata我们们只经验验,不用用数据2.Wecollectdata,butjustlookatthenumbers我们收集集的数据据只看数数字3.Wegroupthedatasoastoformchartsandgraphs我们组合合数据以以作图表表4.Weusesampledatawithdescriptivestatistics我们用样样本数据据的描述述统计5.Weusesampledatawithinferentialatatistics我们用样样本数据据推理统统计Whatlevelareyouat?你你现在在在哪一个个水平?数据驱动动Howoftendoweencounterthefollowing:seeingpeoplearguingstronglyheldpositionswithnodata——onlyopinions—perhapsexperience——contradictingsomeoneelse’’s.大家过去经经常会在会会议中激烈烈争论,都都是根据个个人不同的的观点及过过去的经验验,没以数数据为依据据.Thesediscussionsoftengonowhereandsolvenothing!类似这种无无意义的讨讨论处处皆皆是,但解解决不了任任何问题Notbyexperienceonly并不只是凭凭借经验Why?客观的解决决方案而不不是没根据据的看法!Data数数据+Analysis分析析NarrowsDebate减少争论论Thisdatasupportswith99%confidencethattherootcauseisAnyobjections?数据表明有有99%的的把握认定定根本原因因是……,有没有反反对意见?RolesandResponsibilities角色与职责责6Sigma系系统-跨功功能小组角角色Executives高层管理Ownsvision,direction,integration,results制订远景方方向Leadschange领导改革ProjectTeamMembers项目小组成员员Part-time兼兼职Project-specific按项目组成团团队Allemployees所有员工GreenBelts绿带Part-time兼兼职HelpBlackBelts协助黑带带Sponsors6Sigma倡导者者MasterBlackBelts黑带大师BlackBelts黑带Projectowner项目目负责人Implementssolutions实施解决方案案BlackBeltmanager黑带管理者FulltimeTrainsandcoachesBlackBeltsandSixSigmaGreenBelts培训及指导黑黑带/绿带Influencessponsors影影响6Sigma倡导导者11Fulltime全全职Facilitatesproblemsolving促进问题解决决TrainsandcoachesProjectTeams培训及指导项项目小组6Sigma角色的的技巧LowHighGreenBelt绿带BlackBelt黑带MasterBB黑带大师Sponsor6Sigma倡导者Executive高层管理人员员SoftSkills软性技巧TechnicalSkills技术性技巧“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject…andinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善善只有通过一一个又一个的的项目来实现现,…别无它它法”朱兰博士ReasonforProjectSelection

为何何进行项目选选择项目选择Itcountsfor50%ofsuccessfulproject50%的成功项目都都是因为项目目选择正确Goodprojectcommencementisalwaysabigsteptoprojectsuccess良好的开始是是成功的一半半ThereisnoBBfailbecauseoflackofstatisticaltechnique.ButtherearemanyBBwhofailordelayintheprojectbecauseofwrongprojectselection没有因为缺乏乏统计知识而而不能成功的的黑带,但很很多黑带却因因为项目选定定的错误,而而使项目延迟迟或失败.DoingTheRightThings!!!做正确的事DoingTheThingsRight!!正确地做事为何进行项目目选择基本原则-SMART原原则——改善项目立项必须须和公司目标标管理中的重重点项目紧密密联系，有助助于巩固、提提高公司核心心能力；——改改善项目立立项必必须针针对通通过一一般方方法很很难找找到缺缺陷所所在和和解决决方案案的问问题；；——改改善项目立立项必必须有有助于于通过过对流流程的的改造造减小小当前前和预预期绩绩效之之间的的差异异，达达到追追求零零缺陷陷的目目的；；——改改善项目立立项必必须与与现有质质量改改善项项目紧密结结合。。项目选选定的的5种种方法法TopDownApproach:Forproblemsconcernedbytopmanagement由上至至下的的项目目选择择→高层层管理理者关关心的的问题题2.BottomUpApproach:Forproblemsconcernedbyfrontlineoperators由上至至下的的项目目选定定→一线线管理理者最最头痛痛问题题3.VOCApproach:Forproblemscomplainedmostlybycustomers在顾客客要求求，顾顾客声声音中中→顾客客抱怨怨最多多的问问题4.COPQApproach:Forproblemsfromdefectsandlosses损失（（COPQ）多多的地地方中中→不不良良及损损失耗耗发生生的地地方。。5.BenchmarkingApproach:ForPerformancewithgaptobenchmark标杆比比较中中→与与标杆杆有差差距的的地方方。选定领领域1：由由上至至下的的项目目选定定AnExcellentCEOisnotonlyagreatdreamerbutalsoagreatpractitioner卓越的的CEO既既是一一个伟伟大的的梦想想家，，又是是一个个伟大大的实实践家家！GOAL1目标标1GOAL2目标标2Goal11Goal12Goal13Goal14Goal121Goal122Goal123ProjectAProjectBProjectBProjectDProjectE高层层管管理理者者所所关关心心的的问问题题Problemconcernedbytopmanagement项目目PROJECT部门门目目标标子公公司司目目标标BigY（总总公公司司目目标标））与战战略略相相关关Isthereanyrelationshipbetweentheprojectandstrategy项目目与与战战略略有有着着什什么么样样的的关关系系？？isitalignedwiththedirectionofBusinessObjectives?与营运目目标一致致吗？isitalignedwithotherproject?与其他项目有有关系吗？StrategicBusinessObjectives战战略性营运运目标ExcellentStrategicRelationship优秀秀的战略性联联系NoStrategicRelationship没有战略关联联的选定领域2：：由下至上的的项目选定Yield良率CustomerSituation客户情况CycleTime周期时间ANNUALIZEDSALES($M)NUMBEREMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0ODFAJAOD1.01.41.5220.0$#employees$annualized#(000)EB0.05.010.015.020.0NJMMJSNJOPPROFIT%OFSALESResultsON-TIMEDELIVERYBENJMMJSNJ100859095%E0306090120150NJMMJSNJ0306090120CycleTimeAIPWeeksAIP'sBD/DCYCLETIMEBEB010203040NJMMJSNJM/M50%D/DM/MandD/DFPYDaysE100150200250300350400NJMMJSNJBM/MCYCLETIMEDriversNJMMJSN*Sales-Material+ProfitTotalPeopleCostsPRODUCTIVITYINDEX*E3.7NJMMJSNJBA/R%OFSALESBE10.012.014.016.018.0NJMMJSNJE0.05.010.015.020.025.030.0NJMMJSNJ%BINVENTORY%OFSALESProblemsconcernedbyfrontlineoperators一线管理者最最头痛的问题题CleanuptheMessnow?长痛不如短痛痛！选定领域3:客户之声声(VOC),客客户要求事事项交期Delivery价格Price品質QualityCustomer客户Supplier供应商需要Need周期CycleTime成本Cost缺陷Defects做DoNEEDDOINTERACTIONWewillachieveSixSigmaperformancetomeettheneedofcustomerintermsofdelivery,priceandquality.需要与做的相相互关系------我们力求6Sigma的能力能达达到客户对交交货、价格及及品质的期望望NoCustomer,NoDemand.NoDemand,NoJobs.没有客户就没没有市场！没没有市场那还还需要我们干干嘛？COPQApproach选定领域4：：劣质品质成成本（COPQ）方法目前，大多数数企业的COPQ为销售售收入的25%左右；对对一些还不知知道什么是COPQ的企企业，其COPQ相对于于销售收入的的比例几乎均均超过其销售售利润率；这这也就是6σ的机会！ExcessInventoryTimewithDissatisfiedCustomerPricingofBillingErrorsPlanningDelaysLackofFollow-uponCurrentProgramsIncorrectlyCompletedSalesOrderExcessiveFieldServiceExpensesCustomerAllowancesExcessiveOvertimesPremiumFreightCostsComplainsHandlingOverdueReceivablesUnusedCapacity………..InspectionCostsWasteRejectsTestingCostsRecallsCustomerReturns20~35%ofSalesRevenueCOPQ=ActualCost–MinimumCost质量成本本=实际成成本–最最低成本方法5：标杆杆比较标杆比较可用用于：识别差距（（定义阶段））识别，了解并并采纳先进方方法◆标杆比较步步骤：—识别需进行行标杆比较的的流程—选择标杆组组织—进行首次标标杆比较—必要时，进进行访问—整合所学，，并确定实实施方法6σ项目的领领域销售财务采购设计制造交付给客户许多公司在这这里开始6σ服务品质其它领域，也也许有更大的的改进机会和和空间应避免怎样的的项目？已经掌握解决决对策的。→知道的解决决方案实施就就可以因异常原因突突发的。→→查找出异常常发生原因解解决就可以一次要解决很很多。→目标多了，，结果什么都都很难完成范围太广。（（现实中解决决困难的）→→不要期望望煮沸大海起步太详细，，→财务成成果不大，得得不到适当的的支持没有可测定定的Y。→→改善前前后量化对对比不了DegreeofDifficultyofSixSigmaProject6Sigma项项目的困难难程度Don’ttrytogettheSWEETFRUITS–Itistoodifficultorsimplyirrationalfor6stosolve“不要去摘摘这些地方方的苹果””—过分难难和不现实实的事情不不是6可以解决决的项目GROUNDFRUIT–itisthere,youcangetitbysimplelogicalmethods.Itistoosimpleforusingsixsigmatosolve.“去拣落在在地上的苹苹果，或去去摘伸手可可及的苹果果”----经过简简单逻辑推推理或直觉觉就能解决决问题的项项目不宜作作为6项目DotrytogettheBULKOFFRUITS&LOWHANGINGFRUITS–theycanbesolvedthroughasteptostepapproachsuchasprojectonprocessoptimizationorsearchingoutunderliningrelationships想办法去摘摘这些地方方的苹果——即通过努努力是能够够实现的项项目，如：：“过程优优化”或““具有复杂杂的相关关关系”等性性质的项目目；6Project最后决定前前……最后请仔细细考虑以下下要点：1.你的项项目有可以以衡量其好好坏的具体体指标吗？？2.指标可可以用数据据精确的表表达吗？3.你的项项目的预想想原因变量量有可控吗吗？4.你的项项目三个月月到六个月月能完成吗吗？5.你的项项目是你小小组成员的的业务范围围吗？6.项目在在需要时可可以得到领领导或其他他部门的支支持和所需需的资源吗吗？7.你的项项目的效果果是什么？？是否值得得做？8.你的项项目完成后后，你的客客户是否觉觉得有价值值？9.你的项目目跟公司的经经营目标是否否一致，对部部门的年度目目标是否有帮帮助？什么是“项目目定义”项目定义描述项目的““参与人员，，内容（问题题说明和项目目目标），地地点，时间（（何时开始，，何时结束），，原因（项目目重要性的扼扼要描述）”以一页纸写明明项目定义ProjectDefinition项项目定义项目定义包括括项目名称和实实施理据问题说明项目目标（包包括财务回报报）项目时间表和和小组成员项目名称和实实施理据项目名称改善项目的确确切描述通常为“改善善…，减少少…或增加””项目影响对客户CTQ和业务的影影响项目范围和界界限业务部门，职职能，地点，，关键过程问题陈述的目目的清楚地界定问问题确保所有人员员对问题的认认识都一致问题陈述应包包括：哪些过程或产产品有缺陷？？缺陷是什么么？在哪里观测到到的？何时观测到的的？多少产品有缺缺陷？每件产产品上有多少少缺陷？趋势势如何？为什么我们认认为这是一个个问题…问题描述：目目的和内容容问题陈述可用用如下格式：：“What是是何问题Where在在何处发生生When何何时发生ToWhatExtentand问题题的严重程度度我认为这是一一个问题因为为不应该：包含造成缺陷陷的原因包含解决问题题的方案问题描述：格格式一个好的问题题描述就是一一个好的项目目开始定义“是何问问题”“用户对我们们的产品不满满意”“良率很低””“可靠性达不不到要求”问题描述：定义“问题在在何处发生””“欧洲的用户户对我们的产产品不满意……”“3#生产线线的良率很低低…”“型号A的可可靠性达不到到要求…”步骤1步骤2定义“问题何何时发生”“欧洲的用户户对我们的产产品不满意,开始于2月月份…”“3#生产线线的良率很低低,自从维修修后…”“型号A产品品自开始时来来的可靠性一一直达不到要要求…”问题描述：步骤3定义“问题的的严重程度””“欧洲的用户户对我们的产产品不满意,开始于2月月份以来，用用户抱怨已经经上升了20%…”“3#生产线线的良率很低低,自从维修修后,最终测测试良率仅为为81%…””“型号A产品品自开始时来来的可靠性一一直达不到求求.MTBF为3，150个小时时…”步骤4定义“我们认认为这是一个个问题”“欧洲的用户户对我们的产产品不满意,开始于于2月份以以来，用户抱抱怨已经上升升了20%，，这是亚洲用用户投诉率的的一倍…”“3#生产线线的良率很低低,自从维修修后,最终测测试良率仅为为80%，其其他生产线的的最终测试良良率超过92%…”“型号号A产产品自开始始时来来的可可靠性性一直直达不不到要要求.MTBF为为3，，150个个小时时，用用户的的规格格为4，500个小小时……”问题描描述：：步骤5项目目目标项目目目标希望改改善（（缺陷陷）的的水平平是多多少？？在成本本，周周期，，市场场份额额等其其他方方面所期期望的的改善善项目目目标：：将将准时时送货货率提提高到到99%，，每年年减少少罚款款￥500，00070%突破破进度安安排时间安安排工工作：：期望的的项目目开始始和完完成的的时间间，以以及每每个阶阶段的的活动动(D-M-A-I-C)项目定定义确定队队员MSA分析析因子筛筛选XY对对应关关系假设验验证实验设设计条件确确认控制计计划持续改改善项目组组织项目组组织：：BB黑黑带：：项目目组长长GB绿绿带：：项目目主要要支持持成员员项目的的小组组成员员倡导者者：：提提供必必要的的决策策支援援过程负责人人黑带大师，，技术辅导导和支持FEA财财务代表部门小组成员任务贡献率Champion：BB:品质/制造资材/销售加强市场制造工艺品质问题的整改；改善措施执行成品仓管理细化附件配送、成品发货流程规范、再造改善措施执行35%35%30%技术客户服务、培训加强设计变更对应客服流程细化改善措施执行GB:主管:GB：ProjectCharter项目章程项目章程是是为了确保保：项目组了解解项目目标标和范围项目组将专专注于达到到项目目标标项目与公司司战略相一一致倡导者将提提供强力支支持项目章程应应清楚，简简介（通常常为一页））是“活的””文件，（（随着项目目进展而修修订）项目章程的的内容来自自定义阶段段所获取的的信息ProjectCharter项目授权书书项目定义完完成后，应应形成项目目章程。项目章程应应包括：：项目名称问题陈述目标设定财务收益时间计划团队组成（不同公司司的项目章章程内容可可能会有细细小差异））项目章程应应得到Champion，财财务专员员，项目组组的一致认认同1.项目目陈述：：3.现状及及目标:2.项目目范围:4.开始始日期:结束日期:5.内部部、外部顾顾客需求：：内部：外部：6.项目目预计收益益:A.硬性性收益B.软性性收益项目编号:项目名称:部门门:黑带带:SixSigma项目目授权书例例承诺：我自愿承担担6σ黑带带项目，保保证在实施施期间，以以6σ项目目为最重要要工作，至至少投入50%以上上工作精力力；严格按按项目计划划实施，保保证项目的的进度；充充满激情，，勇于挑战战，坚忍不不拔；确保保按期、按按质完成项项目并达到到预定的项项目目标；；在以后工工作中，不不遗余力地地传播6sigma理念和文文化。黑带：将所做的任任何事情均均达到6σσ(即百万万分之3.4差错率率)的水水平，从而而向用户提提供具有““世界级””质量的产产品和服务务以满足用用户，是一一种品质致致胜的战略略。SixSigma是什么?SixSigma是一个愿愿景6σ的哲学是是:对整个个业务领域域应用组织织化的、系系统的方法法来获得卓卓越的运行行结果，无无缺陷的结结果源于突突破性的改改进。SixSigma是一种哲哲学SixSigma是什么?6σ管理系系统是一已已被证明行行之有效的的、具有强强大解决问问题及提高高业务水平平的方法论论、分析工工具、项目目管理方法法，它能使使你达到目目标、使你你的公司更更加成功………它比现现有方法更更敏捷、更更加具有预预见性。SixSigma是是一一个个管管理理系系统统SixSigma是是什什么么?SixSigma是是一一个个工工具具箱箱实际际问问题题统计计问问题题统计计解解决决实际际的的解解决决SixSigma是是什什么么?但SixSigma并并不不是是万万能能的的，，不不是是包包治治百百病病的的神神药药！！SixSigma是是什什么么?BasicStatistic基本本统统计计学学什么么是是数数据据数据据是是来来自自观观察察的的,由由一一个个过过程程所所搜搜集集得得来来的的数数据据可可让让我我们们描描绘