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文档简介
六西格玛管理法导论为顾客创造价值
为员工创造机会
为社会创造效益
--必须摒弃的两种学习态度--六西格玛管理法导论1、无所谓的态度--“既然被安排来学习就学吧!至于六西格玛真的有吗,我才不相信呢?迟早也和TQM、ISO9000一样,过一阵风就没…”2、畏惧的态度--“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识,还有很多数据呀,分析呀,我的基础很差,肯定是听天书,难呀…”--必须渗透的两种意识--六西格玛管理法导论1、危机意识--随着市场垄断加剧,分析家认为未来的市场将会出现“只有第一,没有第二”的局面,换言之,如果做不到“行业第一”的位置,将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识--全员的齐心协力,给公司带来效益,公司效益的增长,为员工带来更多福利;培训也是公司提供给成员的一种福利,它可以提高员工的市场竞争力,那么,员工也应该用所学的技能知识进行实践,共同为提高公司的市场竞争力而努力!!!六西格玛概述六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施;后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展;到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO,中国企业与国际接轨,成为“世界工厂”,提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势(张维迎)有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其本土化,成为重要课题六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做
回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺
TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论
“(六西格玛)是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”
----杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业!)成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本(第1、2年)单位;亿美元(资料来源:GE2000年年报)六西西格格玛玛管管理理法法导导论论那么么,,什什么么是是六六西西格格玛玛??Whatis6sigma?六西西格格玛玛管管理理法法导导论论“六西西格格玛玛很很可可能能是是这这100年来来,,我我们们学学到到一一切切关关于于品品质质理理论论的的集集结结总总成成。。””----美国国品品质质协协会会前前主主席席华华森森在ISO9000:2000版中中,,质质量量就就是是一一组组固固有有特特性性满满足足要要求求的的程程度度。。一一般般以以满满足足要要求求的的程程度度来来衡衡量量质质量量的的好好坏坏,,如如果果满满足足了了要要求求,,质质量量就就被被评评价价为为比比较较好好;;如如果果不不满满足足要要求求,,则则称称质质量量比比较较差差。。ISO9000:2000的定定义义六西西格格玛玛管管理理法法导导论论不论论对对于于公公司司还还是是用用户户,,质质量量还还包包括括经经济济利利益益和和实实际际效效用用。。人人们们认认为为质质量量是是一一种种状状态态,,在在这这种种状状态态下下,,供供求求双双方方被被赋赋予予了了能能对对交交易易关关系系的的任任何何方方面面都都进进行行评评估估的的权权力力。。对对质质量量的的新新定定义义的的关关键键在在于于获获得得“评估权力力”。在6σ的世界里里,这种种权力是是相互的的。对公公司而言言,它意意味着公公司能合合理地期期望在利利润最大大的基础础上向客客户提供供高质量量的产品品;对客客户而言言,它意意味着用用户能够够合理地地期望以以最低的的代价来来购买最最优异的的产品和和服务。。6σ战略拓宽宽了质量量的定义义六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论表1-2质量管理理水平的的各级别别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量,质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量,研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动,质量无法保证。第一级别,质量管理水平很低保证开始出现质量目标,质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性,质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响,这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别,质量管理水平较低预防早在产品设计的同时,就已考虑对生产工艺的影响,开始出现面向客户的特征,生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合,从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低,质量提高。第三级别,质量管理水平一般完美全员参与,质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越,每位员工都寻求提高质量的途径,以使客户满意。完全面向外部客户,最大限度地优化流程,根据客户的需要来提供优质的产品和服务,主动地提高质量。第四级别,质量管理水平较高六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛即即6σ,6Sigma管理是是在提提高顾顾客满满意程程度的的同时时降低低经营营成本本和周周期的的过程程革新新方法法,它它是通通过提提高组组织核核心过过程的的运行行质量量,进进而提提升企企业赢赢利能能力的的管理理方式式,也也是在在新经经济环环境下下企业业获得得竞争争力和和持续续发展展能力力的经经营策策略。。它希望望达到到的目目标::六西西格玛玛,意意味着着每一一百万万个机机会中中只有有3.4个错误误或故故障。。什么是是六西西格玛玛?六西格格玛管管理法法导论论σ代表标标准差差,标标准差差用于于描述述各种种可能能的结果相相对于于期望望值的的波动动程度度。什么是是标准准差六西格格玛管管理法法导论论啊!!平均均水深深不是说说4m吗??愉快的的休假假….碧波荡荡漾…到东海度假假的MIKE先生希望通通过跳水来来消除长期期积存的压压力与疲劳劳,于是他他爬到了跳跳台上。跳跳台上贴着着这样一张张告示:“注意:平均均水深4米”,对自己的的游泳水平平非常自信信的MIKE先生想到平平均水深是是4米,便毫不不犹豫跳进进大海里。。。。但是。。。。被送进了了医院。平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”,同时更关关注“波动(散布布)”!六西格玛管管理法导论论平均发生偏偏移波动(散布布)大平均发生偏偏移波动(散布布)小平均没有偏偏移波动(散布布)大平均没有偏偏移波动(散布布)小Bad!Good!六西格玛管管理法导论论91110=
xNMean假设我们的的生产过程程中其中一一个工序是是将金属材材料切割成成每个长度度为10mm的产品。当当我们完成成切割1000个产品后,,测量每个个产品的长长度,并将将测量结果果以直方图图形式表达达,我们将将会得到下下列结果:::六西格玛管管理法导论论91110Sigma(标准差)=(-x)2N六西格玛管管理法导论论六西格玛目目标:统计计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目目标多余的误差差趋中的流程程减少误差六西格玛管管理法导论论图示六西格格玛水平事件的概论论积分:曲线下面的的总面积==100%均值拐点USL上偏差LSL下偏差:均值分布的离散散程度越大大则也越越大,反之之,亦然;;分布曲线越窄窄,意味着落落在USL和LSL之间越多;;1>2>3:标准偏差,,主要描述一一概率分布的的离散程度;;34.56六西格玛管理理法导论六西格玛管理理法导论例如你每天的的上班时间为为8:30,同时允许正负负2分钟的范围,,为了方便,,你每天8:12出门,你的“目标”时间是18分钟到办公室室。但是实际际上每天上班班花多少时间间呢?你收集集整理一下你你上班时间的的数据,就会会发现,你的的上班时间有有很大的波动动,有很多数数据超越了你你的指标范围围,尽管有这这样、那样的的原因。你可以很容易易的用统计方方法算出标准准偏差(σ)等于2.7分钟----意味着你距平平均值正负2分钟的指标小小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟(+1σ)σ=2.7分钟六西格玛管理理法导论你于是采取行行动来改进你你的上班行程程:例如不再再抄近路,重重新校正你的的车速等;改改进完成后,,你又收集了了新一批上班班数据。你可可以发现你的的努力有了结结果,平均上上班时间还是是18分钟,但变异异已经大大减减小,假如你你能稳定的保保持这个范围围(通过有效效控制你的上上班流程),上班时间小于于16分钟或大于20分钟的机会几几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟六西格格玛管管理法法导论论短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛玛水平平列表表六西格格玛管管理法法导论论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200,000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130,000,000封信邮寄错误68,80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15,000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200%5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457,909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966%不同西西格玛玛水平平的绩绩效影影响六西格格玛管管理法法导论论6西格格玛的的主题(一)在推动动6西西格玛玛时,,企业业要真真正能能够获获得巨巨大成成效,,必须须把6西格格玛当当成一一种管管理哲哲学。。这个个哲学学里,,有六六个重重要主主旨,,每项项主旨旨背后后都有有很多多工具具和方方法来来支持持.6是一种种“管理哲哲学”六西格格玛管管理法法导论论6“管理哲哲学”包括::A、最小小的投投入,,最大大的收收益;B、一次次就做做好;C、蛮干干不如如巧干干;D、找出出错误误的根根源,,避免免错误误发生生的可可能;;E、““和””的天天才((TheGeniusOf““And””)……六西格格玛管管理法法导论论6西格格玛的的主题(二)真诚关关心顾顾客6西格格玛把把顾客客放在在第一一位。。例如如在衡衡量部部门或或员工工绩效效时,,必须须站在在顾客客的角角度思思考。。先了了解顾顾客的的需求求是什什么,,再针针对这这些需需求来来设定定企业业目标标,衡衡量绩绩效。。六西格格玛管管理法法导论论请填写写下表表,明明确你你的顾顾客包包括谁谁!VOCVoiceOfCustomer六西格格玛管管理法法导论论6西格格玛的的主题(三)根据资资料和和事实实管理理近年来来,虽虽然知知识管管理渐渐渐受受到重重视,,但是是大多多数企企业仍仍然根根据意意见和和假设设来作作决策策。6西格格玛首首先从澄澄清什什么是是业务务绩效效标准准化的的关键键手段段入手手,了解公公司的表现距距离目目标有有多少少差距距;接着着,它它使用用统计计数据据和分分析方方法来来构筑筑对关关键变变量和和最优优目标标的理理解。。六西格格玛管管理法法导论论6西格格玛的的主题(四)以流程程为重重无论是是设计计产品品,或或提升升顾客客满意意,6西格格玛都都把流流程当当作是是通往往成功功的交交通工工具,,是一一种提提供顾顾客价价值与与竞争争优势势的方方法。。流程的三三个基本本要素流程(pproccesss)的定定义是::一个或或一系列列有规律律的行动动,这些些行动以以确定的的方式发发生或执执行,导导致特定定结果的的出现——单个或一一系列连连续的操操作。简简单地说说,流程程就是将将输入转转化为输输出的一一系列活活动。公司所从从事的几几乎所有有活动都都包括一一个流程程。流程程是单个个或一组组活动,,先获取取输入,,再向内内部或外外部用户户提供输输出。不不管公司司规模的的大小,,它每天天都利用用成千上上万的流流程创造造产品和和服务。。企业流程程有很多多种类,,包括生生产、交交易、销销售和招招聘等各各种流程程。生产产流程是是指依靠靠机器生生产,对对原材料料进行物物理加工工,并把把最终产产品交付付外部用用户的过过程。它它不包括括货运、、配送或或促销等等各种过过程。交交易流程程则为生生产流程程提供支支持,或或者也可可能作为为一个独独立、单单一的流流程而存存在,例例如订购购原材料料,整理理工资单单或处理理客户订订单等。。流程的定定义六西格玛玛管理法法导论SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策策Process方向与流流程Process开始和结结束SIPOC是表示个个人业务务的进行行状况的的略图(Map),在定义义顾客的的概念及及改善Process突出Point时的核核心Process分析手段段X1X2X3X4X5Y六西格玛玛管理法法导论结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验验Y,控制X,达到改改进Y的目的Y=f(x)现象原因流程流程DFSS设计/再再设计DMIAC改进管理六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论流程改进进:寻找解决决方案“流程改改进”是是指一个个集中解解决方案案的策略略以消除我们业业绩问题题的根本本原因,是在不改改变工作作流程的基本本结构的的同时试试图解决决问题。。Y=f(x)六西格玛玛管理法法导论流程设计计/再设计:重新构建建更好的的业务80年代许多多企业领领导对““质量””运动失失去耐心心的原因因之一是是因为TQM所能创造造的改进进空间小小,直至90年代工业业工程出出现的新新的狂热热,这“热””如过眼云云烟而遗遗憾。如如何使我我们保持持与技术术/顾客要求求和竞争争的变化化同步呢?这就是六六西格玛玛把流程程改进和和流程设设计/再设计组组合成为为保持成成功的基本和相相互补充充的策略略.它不是解解决流程程问题,而是新陈陈代谢,它深入到产品和和服务中中去,从而创造造出与顾顾客要求求紧密相相连的新新产品和和服务.为顾客更更好地创创造价值值!六西格玛玛管理法法导论流程管理理:六西格玛玛领导的的基础设设施这是六西西格玛的的关键,也是最先先进的.它包涵了了对功能能仔细观观察和指导到流流程的理理解和简简化的重重点转移移.在一个成成熟的流流程管理理实践中中是六西格格玛的方方法及主主旨成为为经营业业务的有有机组成成部分;;清晰定义义和定期期更新顾顾客要求求;输入/流程活动动/输出的度度量是全全面而有有意义的的;高层和同同事(包括流程程负责人人)真正运用用度量和和流程知知识来评评估业绩绩并采取行行动以解解决问题题和寻找找机会;;使用DMAIC&DFSS来持续提提高业绩绩水平/竞争力/获利能力力。六西格玛玛管理法法导论----------------------------------最甜的果果实DesignforSixSigma成堆的果果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果果实SevenBasicTools落地的果果实LogicandIntuition流程最优优----------------------------------DMAICDFSS六西格玛玛管理法法的过程程六西格玛玛管理法法导论六西格玛管管理法洋葱葱图消灭缺陷顶线、底线线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、、数据和统统计方法六西格玛管管理法导论论6西格玛的的主题(五)主动管管理企业必须时时常主动去去做那些一一般公司常常忽略的事事情,例如如设定远大大的目标,,并不断检检讨;设定定明确的优优先事项;;强调防范范而不是救救火;常质质疑「为什什么要这么么做」,而而不是常说说「我们都都是这么做做的。」六西格玛管管理法导论论6西格玛的的主题(六)协力合作无无界限改进公司内内部各部门门之间、公公司和供货货商之间、、公司和顾顾客间的合合作关系,,可以为企企业带来巨巨大的商机机。6西格格玛强调无无界限的合合作,让员员工了解自自己应该如如何配合组组织大方向向,并衡量量企业的流流程中,各各部门活动动之间,有有什么关联联性。六西格玛管管理法导论论6西格玛的的主题(七)追求完美,,但同时容容忍失败在6西格玛玛企业中,,员工不断断追求一个个能够提供供较好服务务,又降低低成本的方方法。企业业持续追求求更完美,,但也能接接受或处理理偶发的挫挫败,从错错误中学习习。六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法是以以质量为主主线、以顾顾客需求为为中心、利利用对事实实和数据的分析析、改进提提升一个组组织的业务务流程能力力,从而增增强企业竞竞争力,是一套套灵活的、、综合性的的管理方法法体系六西格玛要要求企业完完全从外部部顾客角度度,而不是是从自己的的角度来看看待企业内部部的各种流流程(Processes)利用顾客的的要求来建建立标准,,设立产品品与服务的的标准与规规格,并以以此来评估企业业流程的有有效性与合合理性它通过提高高企业流程程的绩效来来提高产品品服务的质质量和提升升企业的整整体竞争力通过贯彻实实施来整合合塑造一流流的企业文文化、企业业哲学六西格玛模模式的本质质是一个全全面管理概概念,而不不仅仅是质质量提高手手段小结:六西西格玛管理理法六西格玛管管理法导论论作为管理模模式,六西西格玛的特特殊之处系统化的应应用统计工工具和问题题的解决方方法参与其中的成成员有明确的的角色以项目开展为为主要形式强调突破式改改进强调结果六西格玛管理理法导论六西格玛管理理原则注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事事实依据的决决定持续和突破性性改进六西格玛管理理法导论传统的质量管管理方式市场经济不够够成熟:缺乏乏竞争意识质量为本的企企业文化的缺缺乏形式主主义::将ISO9000作为一一个品品牌,,忽视视质量量持续续改进进的给给企业带带来的的实质质性作作用缺乏量量化管管理,,凭经经验处处理问问题(现现场场讨讨论论))六西西格格玛玛在在中中国国企企业业中中的的应应用用六西西格格玛玛管管理理法法导导论论传统统质质量量注重重产产品品质质量量不注注重重使使用用数数据据作作出出决决定定。。注重重检检验验使用用一一些些工工具具头痛痛医医头头脚脚痛痛医医脚脚6Sigma质量量注重重流流程程质质量量结构构化化的的改改进进数据据为为决决定定的的依依据据结构构化化的的闭闭环环一次次做做好好的的理理念念解决决根根本本原原因因六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛和和全全面面质质量量管管理理六西西格格玛玛同同全全面面质质量量管管理理的的不不同同之之处处TQM注重重管管理理生生产产现现场场;;六六西西格格玛玛注注重重业业务务流流程程整整合合TQM的标标准准往往往往是是自自己己定定义义的的;;六六西西格格玛玛是是来来自自于于顾顾客客的的标标准准TQM没有有注注重重将将质质量量改改进进的的任任务务有有机机的的整整合合到到公公司司的的营营运运中中六西西格格玛玛与与全全面面质质量量管管理理在在理理论论上上的的共共同同之之处处追求求质质量量卓卓越越运用用统统计计工工具具对对流流程程、、产产品品进进行行测测量量6SigmavsTQM六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛与与ISO系列列在在理理论论上上的的共共同同之之处处追求质量量卓越注重流程程六西格玛玛同ISO系列的不不同之处处ISO系列认证证使企业业具备经经营运作作的基本本能力六西格玛玛使企业业追求高高水平的的绩效ISO系列认证证的主要要目标之之一使取取得企业业外部的的认可六西格玛玛管理的的推行注注重给企企业带来来持续改改进和利利益6SigmavsISO六西格玛玛和与ISO系列:相相辅相成成六西格玛玛管理法法导论ERP(企业资资源计划划)立足足于控制制企业的的物流、、信息流与资资金流,,核心是是提供了了全面可可靠的信信息,这这与特长在在于测量量、分析析、改进进的6Sigma正相配合合,所以实施施ERP的企业再再实施6Sigma,可达到到事半功功倍的效果果。6SigmavsERP六西格玛玛和与ERP:相辅相相成六西格玛玛管理法法导论基本概念念关键性质质量要素素(CTQ,CriticalToQuality):这是个非非常重要要的概念。它它指顾客客对产品品或服务务的要求求标准。。(如交交付准时时、最小小周期、准准确等))缺陷(Defect):任何不能能达到CTQ所要求标标准的范范围的事事件缺陷机会会(Opportunity):任何可能能带来缺缺陷的,,可以衡衡量的事事件。差异(Variation):任何与确定的的标准的背离离业务流程能力力(ProcessCapability):业务流程的西西格玛(σ)水平,是根据业业务流程的产产出物中的缺缺陷水平来计计算的六西格玛管理理法导论六西格玛主要要的改进区域域周期时间(流流程速度、回回应能力)—高效的流程输出物的变差差(产品或服服务的直通率率、缺陷成本本降低,顾户户满意升高))—品质的提升营运效率(更更低成本)——成本的降低必须是可量化化的六西格玛管理理法导论六西格玛管理理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC那么,为什么么要推行六西西格玛?Whyis6sigma?六西格玛管理理法导论六西格玛管理理法导论为什么要采用用六西格玛--(一)财务务收益底线收益:缩缩减企业的质质量成本,获获得短期及长长期降低成本本而得到的利利益顶线收益:由由于质量的提提升、信誉度度的提高,营营销能力提高高等带来销售售额的增长和利润润率的提高经济利益一般般来讲是企业业应用六西格格玛的最重要要的原因,低低效率的流程程浪费着时间和金金钱及其他宝宝贵的资源GE1999年直接利益::节省20亿Motorola:10年节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元六西格玛管理理法导论实施六西格玛玛的成本和收收益分析:收收益统计数字表明明,国外成功功实施六西格格玛管理的企企业回报率多数在500%-800%之间一个6Sigma项目可带来约约8~20万美元的财务务回报每个训练合格格的黑带每年年可以完成4~6个6Sigma项目国内已实施六六西格玛的企企业回报率接接近国外经验验水平六西格玛管理理法导论实施六西格玛玛的成本和收收益分析:成成本导入实施将会会花费的费用用外部咨询费用用员工工时费用用(全职及兼兼职)培训费用相关其他费用用(差旅、活活动经费等等等)项目实施费用用六西格玛管理理法导论整个项目收益测算(SMM)
?0?1?2?3TOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短6.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共:12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算
?0?1?2?3TOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.21.4总共:2.113.7项目收益的预预算与最终评评审通过项目成本的预预算和决算WallStreetAudited&Accepted!!六西格玛管理理法导论底线收益来自自于质次成本本减少-COPQCOPQ--产品和服务的的质量低下造造成的不应发发生的成本$$财务收益-底底线收益六西格玛管理理法导论质量成本:COPQ–冰山的一角“现在所说的品品质损失费用用,只是冰山山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损损失费用(可见的成本)),占总销售售收入的4-6%(容易定义))流失的销售延迟交货期顾客信赖度降降低更多的处置费费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更更追加的品质损损失费用(隐藏的成本本),占总销销售收入的20%-30%(测定困难)六西格玛管理理法导论质量成本:COPQ–冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用
质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用
进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计六西格玛管理理法导论质量成本:COPQ–冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷
废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷
处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失六西格玛管理理法导论质量成本与流流程预防进料失败纠正正过程失败纠正正出货失败纠正正产品责任成本本失败出现越靠靠后,带来的的成本越大时间六西格玛管理理法导论外部失效顾客抱怨产产品退回质质量保障成成本维护护成本内部失效报废返工重重测失效效分析当机机产品不不合格检测成本来料检测产产品检测检检测设备备维护预防成本质量计划和评评审新产品品评审过程程控制培训训数据收集集和分析6σ能够将质量成成本降低到5%以下六西格玛管理理法导论误区:质量越越高,成本越越高很多人认为产产品的质量越越高,所花费费的成本越高高现代科技使得得低成本的投投入得到近乎乎完美的质量量六西格玛注重重流程能力的的提高,削减减生产成品所所使用的检验和返工费用用六西格玛管理理法导论传统质量模型型质量改进费用用最小质量成本本缺陷成本检测和预防费费用质量符合程度度最佳质量符合合点假设为99%100%单位质量成本本六西格玛管理理法导论新的质量模型型:六西格玛玛如何会降低低成本质量改进费用用缺陷成本检测和预防费费用质量符合程度度单位质量成本本六西格玛管理理法导论为什么要应用用六西格玛??-(二)顾顾客满意关注于顾客绝绝对是企业的的根本所在顾客客需需求求((顾顾客客的的关关键键性性质质量量要要素素))--是是六六西西格格玛玛改改进进运运动动的的起起点点和终终点点,,将将企企业业的的经经营营目目标标、、经经营营活活动动与与顾顾客客的的需需求求期期望望结结合合起起来来在不不同同的的组组织织中中的的许许多多事事实实证证明明了了六六西西格格玛玛可可以以提提升升顾顾客客满满意意的的绩绩效效的的能能力力,,在在任任何何一一个个流流程程、、产产品品和和服服务务中中,,都都有有潜潜力力去去更更好好的的满满足足顾顾客客六西西格格玛玛管管理理法法导导论论为什什么么应应用用六六西西格格玛玛管管理理--((三三))企企业业文文化化的的塑塑造造者者文化化是是水水,,战战略略是是舟舟::水水既既能能载载舟舟,,亦亦能能覆覆舟舟六西西格格玛玛塑塑造造出出企企业业高高质质量量的的人人力力资资源源全员员参参与与::六六西西格格玛玛需需要要每每个个员员工工的的参参与与;;不不光光是是黑黑带带和和绿绿带带,,每每个个员工工都都够够发发挥挥作作用用激发发创创新新和和改改进进::六六西西格格玛玛的的机机制制使使每每个个员员工工都都会会受受到到鼓鼓舞舞去去给给他他们们身边边的的企企业业流流程程提提供供意意见见建建议议,,有有价价值值的的意意见见就就会会得得到到承承认认六西西格格玛玛塑塑造造出出企企业业文文化化和和敬敬业业态态度度,,它它强强调调从从顾顾客客的的角角度度来来看看待待流流程、产品和服服务六西格玛促进进员工的职业业发展固化企业文化化六西格玛管理理法导论对顾客充满热热忱-以顾客的成功功衡量我们的的成功-永远坚持六西西格玛质量标标准和创新精精神褒奖德才兼备备、培养精英英人才-为全球最优秀秀的人才创造造机会、让他他们不断成长长并实现梦想想增长为本、放放眼世界珍视每个员工工、每个创意意主动出击不懈追求更快快、更好让GE领导者精神发发扬光大案例:GE的价值观六西格格玛管管理法法导论论为什么么应用用六西西格玛玛-((四))企业业品牌牌的塑塑造者者把质量量作为为企业业的生生存根根本有有着巨巨大的的有形形的和和无形形的价价值和和影响响。形成企企业高高尚品品牌和和形象象,这这种无无形资资产会会给企企业带带来“软”销售((SoftSell),往往比比“硬”销售更更有功功效完美无无暇的的产品品和服服务会会给员员工带带来成成就感感,团团队士士气高高扬更更加悉心维护企企业的形象象与品牌六西格玛管管理组织结结构与职责责六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理组织结结构与主要要角色6Sigma领导委员会((总裁,副总总)6Sigma倡导者(副总总)主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组组织结构是成成功实施六西西格玛的最重重要的保证主绿带黑带
团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源主黑带4周的培训多项目完成高级培训六西格玛基础础结构六西格玛管理理法导论六西格玛管理理法导论六西格玛角色色及职责绿带(GB)质量领导(QL)主黑带(MBB)黑带(BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作的6ơ项目操作有帮助的项目目操作1-2周的培训领导多个项目应用独立开展项目目辅助并培训辅助GB开展项目文化6ơ变革的使者4周的封闭培训训拥有六西格玛方法法论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准(评审6ơ项目)辅助BB&GB文化6ơ变革使使者4-6周的培培训领导整个6ơ运动、、沟通通愿景战略业务战战略专专家管理项目筛筛选、、保证证跨部部门执行行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使使者3-5周的培培训职责角色六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛角角色及及职责责商业理理念和和技能能变革管管理技技能教练技技能咨询技技能职业化化演示示技能能项目管管理技技能教授技技能团队工工作技技能组织技技能六西格格玛管管理法法导论论那么,,怎么么导入入六西西格玛玛?Howto6sigma?六西格格玛管管理法法导论论实施领领域领导力力流程方法论论文化提供定定制服服务、、定制制方法法建立企企业运运营计计分卡卡定义核核心流流程选择高高校项项目制作定定制工工具和和培训训资料料选择、、培养养、教教练项项目领领导建立流程程管理领领导团队队改进方法法论:DMAIC设计方法法论:DFSS精益生产产变革管理理定制工具具和培训训资料提高变革革管理培培训建立沟通通流程六西格玛玛认知课课程建立改变变领导方方式日程程指导领导导者,清清晰领导导角色协助项目目评审帮助建建立领领导团团队帮助选选择并并培养养质量量领导导提供并并建立立6Sigma领导框框架六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛推推行步步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核核心流流程评评估变革管管理程程度评评估确立愿愿景与与目标标确立实实施规规模制定推推进方方案6Sigma导论培培训6Sigma高管培培训项目选选择BB/GB选择组织结构构建设酬薪体系系奖励机制制6Sigma项目管理理机制6Sigma运行流程程建立6Sigma平衡计分分卡系统统黑带培训训绿带培训训培训师受受训(TTT)倡导者培培训主黑带培培训DFSS培训财务审核核员(FEA)培训管理者培培训黑带绿带带项目实实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施施范围主黑带培培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、、销售渠渠道6Sigma六西格玛玛领导力力:领导导、沟通通、推进进、参与与、评审审、监督督六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛推行步步骤倡导者与与主黑带带持续的的项目规规划与监监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑黑带持续的项项目规划与监监督项目收益评估估项目选择测量六西格玛管理理法导论建立项目跟踪踪系统六西格玛管理理法导论运营计分卡系系统企业关键要素素计划与战略指标:生产效率周期时间存货…客户关键要素素满意度与忠诚诚度指标:生产效率周期时间营销难度…六西格玛管理理法导论运营指标的特特质营运指标与企企业的目标相相一致,营运运指标就是为为你达到那些些目标而服务的营运指标应用用统计工具来来衡量和量化化流程的绩效效对于营运指标标的选择反映映出你的价值值观和经营观观你的观念会影影响到整个组组织。你应把把营运指标落落实到各个部部门,各个层次,把把这些指标直直接与个人挂挂钩;这是对对你的经营目目标思想最好的传传递。六西格玛管理理法导论运营指标范例例财务存货水平缺缺陷成本本单位成本项项目节省省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度准准时交付付最终产品质量量客户回回应…内部流程缺陷水平直直通率供应商质量周周期时间间返工率…员工学习和进进步六西格玛应用用会议成效六西格玛培训训…六西格玛管理理法导论具体实施步骤骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性性的评审、参参与、沟通、、及推进倡导者与主黑黑带持续性的的项目规划管管理管理层评审黑黑带项目及流流程改进水平平高管层在公司司范围启动实施培训六西格玛管理理法导论实施六西格玛玛,有劲何处处使?订立一个SMART目标Specific:一个好的目标标必须简单明明了Measurable:一个好好的目目标,,结果果必须须是可可度量量的Aggressive:没有挑挑战性性目标标不是是好目目标BusinessRelated:必须与与当前前的总总体业业务目目标紧紧密相相关Timing:好的目目标应应当在在适当当的时时机下下订立立,在在适当当的时时限内内实现现评估你你的范范围组织中中那一一部分分可以以或者者应该该牵涉涉进6西格玛玛体系系中??确定你你的时时间表表收益期期过长长会带带来挫挫败感感,实实际上上时间间因素素对于于6西格玛玛启动动阶段段具有强强烈的的影响响。六西格格玛管管理法法导论论绿带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考考试六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考考试与与项目目考核核六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训计计划::第一一、二二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格格玛管管理法法导论论黑带培培训计计划::第三三、四四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE-筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格格玛管管理法法导论论DMAIC方法论论六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛((DMAIC)项目实实施步步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格格玛管管理法法导论论应用统统计学学解决决问题题统计问问题统计方方案实际问问题实际方方案偏离目目标值值隔离关关键X低的合合格率率安装自自动控控制器器六西格格玛管管理法法导论论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程(2)C定义流程图高层次流程图(3)测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y(5)的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R,检验/再检验,属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表(10)六西格格玛管管理法法导论论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs(11)的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案(13)9建立操作关系Y、X模拟试验方案(14)控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R,检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图,FMEA持续的解决方案(15)文献(16)六西格格玛管管理法法导论论改进方方法要确定定项目目的目目标和和范畴畴;确认项项目中中顾客客和顾顾客的的关键键性质质量要要素((CTQ);导出项项目的的关键键性质质量要要素,,项目目所影影响的的核心心商业业过程程;定义缺缺陷/次品,,定义义缺陷陷机会会;表述项项目章章程,,建立立项目目小组组;DMAIC定义六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论导出对对业务务流程程质量量的影影响点点和具具体要要求根据这这些流流程标标准来来评估估现有有的核核心业业务流流程能能力、、找出出差距距开发流流程数数据收收集计计划、、确定定缺陷陷和度度量的的类型型找出造造成这这些缺缺陷的的所有有可能能的原原因DMAIC测量六西格格玛管管理法法导论论核心方方法论论分析收收集的的数据据和流流程图图、决决定造造成缺缺陷的的根本本原因因确立解解决根根本问问题而而达到到目标标水平平所需需要的的运作作指标标提出初始的的解决方案案DMAIC分析六西格玛管管理法导论论核心方法论论找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案计算实施解解决方案后后流程能力力的水平实施解决方方案DMAIC改进六西格玛管管理法导论论核心方法论论设计监督机机制收集计划的的开发、执执行的数据据文件化新的的流程及相相关的制度度要求通过系统和和组织的修修正、使改改进制度化化DMAIC控制改进路线图图(DMAIC)DOE回归分析法法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集计计划GageR&R控制图表性能分析测量确定解决方方案风险分析试行计划改善QC图表文件整理监控控制不仅是一个个分类的工工具,在流程改善善中确定每每一步如何何操作,可以想像当当每个人都都使用同种种方法时会会产生较大大协同效应应.六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛重重要应用工工具质量功能展展开(QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图(CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则则(PARETOCHART)失败模式和和影响分析析(FMEA)统计流程控控制(SPC)防错法(MISTAKEPROOFING)六西格玛管管理法导论论QFD:质量功能展展开鉴别客户需需求,将其其量化并排排序,并体体现到产品品、服务及及流程设计中中使用步骤::1.归纳客户需需求、将其其变成产品品及服务特特征2.将服务特征征量化、变变成可评估估性需求3.将评估标准准变成流程程设计特征征4.将流程设计计特征变成成流程绩效效标准六西格玛管管理法导论论↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转转时间总共被迫停停用时间部件周期寿寿命燃油消耗率率总共修理维维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关关○正相关×负相关※强烈负相关关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈-9○适中-3△微弱-1六西格玛管管理法导论论质量之屋#1质量之屋#2质量之屋#3项目要求主要任务主要流程客户需求项目要求主要流程步步骤服务领域应应用关键项目要要求主要流程步步骤主要任务六西格玛管管理法导论论质量之屋#1质量之屋#2质量之屋#3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要要求组建特特征产品领领域应应用关键性性功能能要求求关键组组件特特征关键生生产流流程质量量之之屋屋#4主要要任任务务生产产流流程程关键键流流程程变变量量六西西格格玛玛管管理理法法导导论论鱼骨骨形形图图/因果果图图::CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效效果果根根源源进进行行鉴鉴别别,,分分类类及及排排序序的的方方法法由40年代早期期日本川川崎(Kawasaki)钢厂的石石川首创创使用步骤骤:1、确认主主要原因因类型::机器、、人员、、方法、、测量、、材料、、环境2、利用头头脑风暴暴法对每每类原因因进行细细分3、对每个个原因的的重要性性加以权权重评定定六西格玛玛管理法法导论鱼骨形图图/因果图::CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没有有利用高高科技减减少差旅旅费用人员技术环境软件对软件不不熟悉没有意识识到技术术的存在在软件没有有得到安安装和调调试公司的系系统环境境不允许许公司内部部网速度度太慢协调作业业技术不不成熟六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则:PARETOCHART根据意大大利经济济学家柏柏拉图的的理论命命名的,,他指出出社会重重等收入入分配是是不均匀匀的。即即80%的财富富由20%的人所所掌握。。同样的的在流程程中大部部分的缺缺陷经常常是由相相对较少少的原因因造成的的。造成缺陷陷的原因因可能很很多,可可以改进进的也很很多但是是知道从从哪里入入手做好好并不容容易,而而可以帮帮助你分分类并隔隔离出最最重要的的因素。。六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则:PARETOCHART六西格玛玛管理法法导论失败模式式和影响响分析((FMEA)FMEA鉴别潜在在的风险险模式,,并分配配以权重重级别FMEA对于事故故的发生生原因和和探测事事故发生生可能性性的能力力给出客客观的评评价FMEA对有缺陷陷的产品品或流程程进行排排序并着着重于测测的清除除隐患1、FMEA是一种为为避免失失误发生生而做出出计划的的战略。。2、FMEA的类型系统FMEA:在系统统的概念念形成早早期对系系统及子子系统进进行分析析。设计FMEA:在某产品品/服务投入入生产之之前进行行的分析析流程FMEA:用于分析析生产、、装配和和交易型型的流程程分析六西格玛玛管理法法导论6西格玛实实践寻宝宝图前期工作作与项目选选定范围与文文件培训形成团队队与界定项目目再发现机机会表彰团队队和交流成果果跟踪进度度和控制制已获得的的成绩优先排序序,计划划与对方案案进行实实验提炼与实实施方案案找出问题的根根源与提供解决方方案明确希望的后后果分析现状成为一名合格格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方方面起先锋作用从这里开始6Tools定义测量控制改进分析六西格玛管理理法导论六西格玛设计计DFSS六西格玛设计计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡明确客需求,,并确定CTQ启动,明确规规模,并为项项目制定计划划明确设计概念念并进行高层层次设计进行详细设计计,对计划进进行控制、测测试测试设计及实实施完整过程程六西格玛管理理法导论六西格玛设计计市场调查不充充分产品设计/生产问题缺乏有效的市市场开拓高于预期的成成本导致新产品失失败的主要原原因包括:六西格玛管理理法导论摘自:《以新产品获胜胜》,RobertG.Cooper,1986资源投入为什么使用六六西格玛设计计方法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高,用处最大六西格玛管理理法导论何时采用六六西格玛设计计方法?推出新的产品品或服务过程中断或过过程不存在过程达到了预预期能力六西格玛管理理法导论与DMAIC的关系是是分析测量改进控制定义这个改进是全全新/重新设计的产产品或服务吗吗?分析测量设计验证定义逐步提高足够够吗?过程存在吗??否否是否DMAIC/DMADV转换点六西格玛管理理法导论计划后期开发NPI过程一个严格的过过程:对制定定计划,实施施设计及如何何在最佳时间
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