品管圈(QCC)简介课件

品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCircle,简称QCC)就是:在同一个工作现场内自主地进行品管活动小组,该小组为全公司品管的一环,在自我启发,相互启发的原则下活用品管手法,继续不断且全员参加地进行工作场所之工作管理及改善活动.亦即由现场同仁5~12人组成一小组,持续进行开会讨论,并应用品管七大手法来寻找问题,改善问题,并从中增强同仁间的人际关系及和谐气氛.品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介1什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCircle,简称QCC)就是:在同一个工作现场内自主地进行品管活动小组,该小组为全公司品管的一环,在自我启发,相互启发的原则下活用品管手法,继续不断且全员参加地进行工作场所之工作管理及改善活动.亦即由现场同仁5~12人组成一小组,持续进行开会讨论,并应用品管七大手法来寻找问题,改善问题,并从中增强同仁间的人际关系及和谐气氛.什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCi2品管圈活动简介2.品管圈活动与人性管理人类五大需求:生理的需求安全的需求社会的需求自我的需求自我实现的需求品管圈活动简介2.品管圈活动与人性管理3品管圈活动简介4.国际品管圈活动QCC的别称:TWN------品管圈/团结圈中国大陆------质量管理小组国际品管圈大会(ICQCC)第01届:1976年.汉城第22届:1997年.北京品管圈活动简介4.国际品管圈活动QCC的别称:国际品管圈大4企业不实施QCC活动有损失吗?1.我们的企业机构真的已达十全十美,毫无问题吗?2.各部门的问题要由谁来改善?难道事事都要等老板,等主管来解决?其他占80%的基层员工袖手旁观?如要员工自行改善,他们会吗?不必培训吗?如何培训?试想想,我们的周围是否会有下列的问题呢?企业不实施QCC活动有损失吗?1.我们的企业机构真的5企业不实施QCC活动有损失吗?3.企业机构雇用那么多的员工,难道只用他们的劳力吗?无限的脑力资源任其浪费?4.员工们上班工作,难道只为了领薪水/工资而已吗?不必让员工们对工作感到快乐,享受成就感,甚至使员工们成长,进而提高士气,强化向心力?企业不实施QCC活动有损失吗?3.企业机构雇用那么多的6企业不实施QCC活动有损失吗?5.员工们有无如下的想法:“我只要准时上下班就可以了,质量,成本,效率是老板的事,是主管的事,与我无关!”员工们如有类似错误的观念,对企业会造成莫大的伤害,难道不想尽速设法导正吗?有方法吗?企业不实施QCC活动有损失吗?5.员工们有无如下的想法:7活动的方式:成立及登记日常活动/圈会会议记录之整理QCC作业办法讲解活动的方式:成立及登记日常活动/圈会会议记录之整理QCC作业8如何组圈及圈异动之申请(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:圈所属部课圈组成推进委员决定圈名填写登记向品保课索取登录表格事务登录编号品管部品保课登录表原纸+品管圈活动手册COPY存查课内呈阅组长课推进者课长如何组圈及圈异动之申请(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤9QCC9STEPS

前提

成立圈组织1)

选定主题2)

活动计划3)

把握现状4)

目标设定5)

要因分析6)

对策检讨7)

对策实施8）效果确认9）防止再发反省及今后计划

QCC9STEPS

前提10成立圈组织圈名圈歌圈长书记员成员成立圈组织圈名11成立圈组织圈长1﹒推行TQM的热心人2﹒业务知识较丰富3﹒具有一定组织能力；成立圈组织圈长12选定主题主题来源1﹒自选课题；2﹒指导性课题3﹒指令性课题◆自选课题1﹒针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题2.从现场或QCC本身存在的问题选题3﹒从内外部客户不满的问题中去选题品质交期成本安全选定主题主题来源◆自选课题品质交期13选定主题注意﹕1﹒课题宜小不宜大2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题(不可抽象)3﹒选题理由应注重目的和必要性选定主题注意﹕14选定主题分级﹕1﹒上级要求2﹒本身问题3﹒下工程要求4﹒迫切性选定主题分级﹕15活动计划详细具体按部就班量力而行活动计划详细具体16把握现状客观性1.数据和事实2.数据来源是否有依据3.整理分类是否恰当4.是否有代表性时间性把握现状客观性17把握现状常用手段查检表排列图直方图管制图散布图层别法把握现状常用手段查检表18查检表查现象鱼骨图析因果柏拉图示重点散布图看相关层别法判差异直方图看分布管制图管异常七大手法查检表查现象鱼骨图析因果柏拉19目标设定目标﹕1﹒在圈员全体的同意下2﹒通过全体努力，可能达到的目标3﹒具体的数据。该做到的＋能做到的目标设定目标﹕该做到的＋能做到的20目标设定目标设定的常用方法

柱状图折线图简易图表该做到的＋能做到的目标设定目标设定的常用方法该做到的＋能做到的21目标设定目标设定1﹒本企业/部门历史最好水平2﹒本企业同类产品已达到的中上水平3﹒同行业达到的中上水平4﹒现状调查的结果5﹒客户要求挑战﹗目标设定目标设定挑战﹗22原因分析要针对所有存在的问题分析原因；分析原因要展示问题的全貌；分析原因要彻底，以便采取针对措施；要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因。全员投入，集思广益。原因分析要针对所有存在的问题分析原因；23原因分析方法1.现场验证；2.现场测试、测量；3.调查分析。原因分析方法1.现场验证；24对策检讨什么样的对策最有效有效性------控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；可行性------考虑经济性，技术性及环保、安全等因素；可操作性------依靠QCC自己力量，且明确分工和执行方法等对策检讨什么样的对策最有效有效性------控制/消除产生问25对策检讨对策来源1.集思广益提出对策；2.研究确定采取对策；3.按5W2H要求制订对策表对策检讨对策来源1.集思广益提出对策；26对策实施重要的是行动1.QCC全员严格按对策表中措施计划实施；2.定期检查实施进程(与目标比较)；3.如果确实无法克服，可讨论修改对策；4.做好实施过程中活动记录对策实施重要的是行动1.QCC全员严格按对策表中措施计划实施27效果确认与目标差距有多大?效果确认与目标差距有多大?28标准化

将对策表中经实施验证有效的办法纳入标准；再到现场确认新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效果记录标准化

将对策表中经实施验证有效的办法纳入标准；29反省及今后计划有形成果主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高优率、降低消耗，提高劳动生产率，减少设备故障停机时间，缩短文货期、等等。反省及今后计划有形成果30反省及今后计划无形成果与“有形成果＂相对而言是与“有形成果＂相伴而生的，通常难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善工作环境，改善人际关系，提高人员素质，加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.反省及今后计划无形成果31失败了怎么办﹖1﹒重新检讨对策，回到原因追究的步骤，耐心地再来过一次PDCA循环；

2﹒正确对待“失败＂，从中获取经验.失败了怎么办﹖1﹒重新检讨对策，回到原因追究的步32PDCA大环套小环，互相促进；

不断循环，不断上升；推动PDCA循环，关键在处理阶段；每经过一次循环，应解决一批问题。PDCA大环套小环，互相促进；33迎接成果发表大会﹗必胜﹗迎接成果发表大会﹗必胜﹗34发表数据内容建议事项1.主题之选定,应有选题理由;2.活动计划书如有修订,应有适时检讨与修正数据;3.草拟行动时,每一动作均应有详细的执行计划(5W1H);4.如果活动数据中有”失败经历”,应反映出,并有过程检讨(PDCA);

5.成果比较时,应对目标达标率作明确说明;发表数据内容建议事项1.主题之选定,应有选题理由;35发表数据内容建议事项6.活动成果须量化并以金额体现,无形成果也需当重点突出;7.对活动改善效果有作持续追踪之记录;8.QC七大手法应多用,活用,深入(其他手法也要多用);9.点缀之图示应简洁而有意义,勿”宣宾夺主”;10.活动过程,资料内容均须全体圈员熟知.

发表数据内容建议事项6.活动成果须量化并以金额体36改善基本精神的1.工作上要舍弃固有的观念;2.处处都有可改善的地方;3.不要迷信经验,不妨试试别的方法;4.不要总是找出推托的理由,何不思考改善的方法;5.要经常否定现状,才会有心去改善;12信条改善基本精神的1.工作上要舍弃固有的观念;12信条37改善基本精神的6.不要怕错,贵在立刻而彻底的改善;7.智慧是无穷的,用智慧来解决问题;8.三个臭皮匠胜过一个诸葛亮,团队合作效果好;9.经常问“为什么”来找出真正的原因而加以消除;12信条改善基本精神的6.不要怕错,贵在立刻而彻底的改善;12信条38改善基本精神的10.现场改善是不用花太多金钱的;11.现场改善是小而不为,只要有一点点改善就去做;12..12信条改善基本精神的10.现场改善是不用花太多金钱的;12信条39QCC不只是开圈会(会前)1.主席应同圈长一起讨论议题及议程;2.主席应对数据收集或其他任务之责任人作追踪,确认;3.会场的布置,确定;4.圈长/主席对资料的汇整,初步的分析;QCC不只是开圈会(会前)1.主席应同圈长一起讨论议题及议程40---保持良好的氛围,但不可过多地偏离主题圈会中常见的误区保证时效性与活泼性圈会的时效性与活泼性---保持良好的氛围,圈会中常见的误区圈会的时效性与活泼性41QCC不只是开圈会(会后)1.会后的活动为品管圈活动的主体;2.严格按会中结论行事;3.任务执行中有任何困难时,立即知会圈长/辅导员以取得支持;4.下次会议主席应追踪,确认执行状况QCC不只是开圈会(会后)1.会后的活动为品管圈活动的主体;42THEENDTHINKS!THEEND43谢谢观赏！2020/11/544谢谢观赏！2020/11/544品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCircle,简称QCC)就是:在同一个工作现场内自主地进行品管活动小组,该小组为全公司品管的一环,在自我启发,相互启发的原则下活用品管手法,继续不断且全员参加地进行工作场所之工作管理及改善活动.亦即由现场同仁5~12人组成一小组,持续进行开会讨论,并应用品管七大手法来寻找问题,改善问题,并从中增强同仁间的人际关系及和谐气氛.品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介品管圈(QCC)简介45什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCircle,简称QCC)就是:在同一个工作现场内自主地进行品管活动小组,该小组为全公司品管的一环,在自我启发,相互启发的原则下活用品管手法,继续不断且全员参加地进行工作场所之工作管理及改善活动.亦即由现场同仁5~12人组成一小组,持续进行开会讨论,并应用品管七大手法来寻找问题,改善问题,并从中增强同仁间的人际关系及和谐气氛.什么是品管圈所谓品管圈(QualityControlCi46品管圈活动简介2.品管圈活动与人性管理人类五大需求:生理的需求安全的需求社会的需求自我的需求自我实现的需求品管圈活动简介2.品管圈活动与人性管理47品管圈活动简介4.国际品管圈活动QCC的别称:TWN------品管圈/团结圈中国大陆------质量管理小组国际品管圈大会(ICQCC)第01届:1976年.汉城第22届:1997年.北京品管圈活动简介4.国际品管圈活动QCC的别称:国际品管圈大48企业不实施QCC活动有损失吗?1.我们的企业机构真的已达十全十美,毫无问题吗?2.各部门的问题要由谁来改善?难道事事都要等老板,等主管来解决?其他占80%的基层员工袖手旁观?如要员工自行改善,他们会吗?不必培训吗?如何培训?试想想,我们的周围是否会有下列的问题呢?企业不实施QCC活动有损失吗?1.我们的企业机构真的49企业不实施QCC活动有损失吗?3.企业机构雇用那么多的员工,难道只用他们的劳力吗?无限的脑力资源任其浪费?4.员工们上班工作,难道只为了领薪水/工资而已吗?不必让员工们对工作感到快乐,享受成就感,甚至使员工们成长,进而提高士气,强化向心力?企业不实施QCC活动有损失吗?3.企业机构雇用那么多的50企业不实施QCC活动有损失吗?5.员工们有无如下的想法:“我只要准时上下班就可以了,质量,成本,效率是老板的事,是主管的事,与我无关!”员工们如有类似错误的观念,对企业会造成莫大的伤害,难道不想尽速设法导正吗?有方法吗?企业不实施QCC活动有损失吗?5.员工们有无如下的想法:51活动的方式:成立及登记日常活动/圈会会议记录之整理QCC作业办法讲解活动的方式:成立及登记日常活动/圈会会议记录之整理QCC作业52如何组圈及圈异动之申请(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:圈所属部课圈组成推进委员决定圈名填写登记向品保课索取登录表格事务登录编号品管部品保课登录表原纸+品管圈活动手册COPY存查课内呈阅组长课推进者课长如何组圈及圈异动之申请(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤53QCC9STEPS

前提

成立圈组织1)

选定主题2)

活动计划3)

把握现状4)

目标设定5)

要因分析6)

对策检讨7)

对策实施8）效果确认9）防止再发反省及今后计划

QCC9STEPS

前提54成立圈组织圈名圈歌圈长书记员成员成立圈组织圈名55成立圈组织圈长1﹒推行TQM的热心人2﹒业务知识较丰富3﹒具有一定组织能力；成立圈组织圈长56选定主题主题来源1﹒自选课题；2﹒指导性课题3﹒指令性课题◆自选课题1﹒针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题2.从现场或QCC本身存在的问题选题3﹒从内外部客户不满的问题中去选题品质交期成本安全选定主题主题来源◆自选课题品质交期57选定主题注意﹕1﹒课题宜小不宜大2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题(不可抽象)3﹒选题理由应注重目的和必要性选定主题注意﹕58选定主题分级﹕1﹒上级要求2﹒本身问题3﹒下工程要求4﹒迫切性选定主题分级﹕59活动计划详细具体按部就班量力而行活动计划详细具体60把握现状客观性1.数据和事实2.数据来源是否有依据3.整理分类是否恰当4.是否有代表性时间性把握现状客观性61把握现状常用手段查检表排列图直方图管制图散布图层别法把握现状常用手段查检表62查检表查现象鱼骨图析因果柏拉图示重点散布图看相关层别法判差异直方图看分布管制图管异常七大手法查检表查现象鱼骨图析因果柏拉63目标设定目标﹕1﹒在圈员全体的同意下2﹒通过全体努力，可能达到的目标3﹒具体的数据。该做到的＋能做到的目标设定目标﹕该做到的＋能做到的64目标设定目标设定的常用方法

柱状图折线图简易图表该做到的＋能做到的目标设定目标设定的常用方法该做到的＋能做到的65目标设定目标设定1﹒本企业/部门历史最好水平2﹒本企业同类产品已达到的中上水平3﹒同行业达到的中上水平4﹒现状调查的结果5﹒客户要求挑战﹗目标设定目标设定挑战﹗66原因分析要针对所有存在的问题分析原因；分析原因要展示问题的全貌；分析原因要彻底，以便采取针对措施；要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因。全员投入，集思广益。原因分析要针对所有存在的问题分析原因；67原因分析方法1.现场验证；2.现场测试、测量；3.调查分析。原因分析方法1.现场验证；68对策检讨什么样的对策最有效有效性------控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；可行性------考虑经济性，技术性及环保、安全等因素；可操作性------依靠QCC自己力量，且明确分工和执行方法等对策检讨什么样的对策最有效有效性------控制/消除产生问69对策检讨对策来源1.集思广益提出对策；2.研究确定采取对策；3.按5W2H要求制订对策表对策检讨对策来源1.集思广益提出对策；70对策实施重要的是行动1.QCC全员严格按对策表中措施计划实施；2.定期检查实施进程(与目标比较)；3.如果确实无法克服，可讨论修改对策；4.做好实施过程中活动记录对策实施重要的是行动1.QCC全员严格按对策表中措施计划实施71效果确认与目标差距有多大?效果确认与目标差距有多大?72标准化

将对策表中经实施验证有效的办法纳入标准；再到现场确认新标准执行情况﹔作好巩固期数据收集和活动效果记录标准化

将对策表中经实施验证有效的办法纳入标准；73反省及今后计划有形成果主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高优率、降低消耗，提高劳动生产率，减少设备故障停机时间，缩短文货期、等等。反省及今后计划有形成果74反省及今后计划无形成果与“有形成果＂相对而言是与“有形成果＂相伴而生的，通常难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善工作环境，改善人际关系，提高人员素质，加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.反省及今后计划无形成果75失败了怎么办﹖1﹒重新检讨对策，回到原因追究的步骤，耐心地再来过一次PDCA循环；

2﹒正确对待“失败＂，从中获取经验.失败了怎么办﹖1﹒重新检讨对策，回到原因追究的步76PDCA大环套小环，互相促进；

不断循环，不断上升；推动PDCA循环，关键在处理阶段；每经过一次循环，应解决一批问题。PDCA大环套小环，互相促进；77迎接成果发表大会﹗必胜﹗迎接成果发表大会﹗必胜﹗78发表数据内容建议事项1.主题之选定,应有选题理由;2.活动计划书如有修订,应有适时检讨与修正数据;3.草拟行动时,每一动作均应有详细的执行计划(5W1H);4.如果活动数据中有”失败经历”,应反映出,并有过程检讨(PDCA);

5.成果比较时,应对目标