精益生产内容介绍

精益生产精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式，所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标。在最小化经济批量的同时，提高品质、效率和应变能力，提高收益就是它的精髓。

丰田生产方式1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田生产方式丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

丰田生产方式-精益生产精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。麻省理工学院的教授们把这种生产方式称为“精益生产”

“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。精益-LEAN

解释无肉或少肉少脂肪或无脂肪什么是精益生产从客户的角度来看待产品的价值-客户驱动以最佳的流程来组织增殖活动-同步不间断地进行这些活动-流动只生产客户所需要的-拉动追求完美-持续改善精益生产优点所需人力资源方面，(无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门)与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；新产品开发周期—可减至l／2或2/3；

生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1／10；工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2;成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；产品质量可提高3倍。

精益化工厂按时交货-98%交付周期-符合客户要求缩短交付周期(5年)-56%缩短生产周期(5年)-60%库存周转-12.0库存减少(5年)35%

精益生产的内容5S准时制生产(JIT)价值流分析消除浪费持续改进差错预防全面预防性维护快速切换团队建设/员工参与

5SSeiri―整理Seiton―整顿(定置管理)Seiso―清洁Seiketsu―标准化作业Shitsuke―技能和道德的培养

Seiri―整理整理，只只在工作作区域内内放置必必需的工工具。将将不经常常使用的的工具放放得远一一点，不不使用的的工具不不应放在在工作区区域内。。整顿必必需面对对的习惯惯势力是是“总有一天天要用到到的”。整理使得得工作区区域内整整齐有序序，减少少拿工具具的时间间，空间间也会显显得大一一点。我我们通过过整顿，，将获得得宝贵的的场地，，处理掉掉旧的和和破损的的刀具，，不用的的吊具和和夹具，，多余的的和不合合格的毛毛坯定置管理理是最有有效的物物品堆放放方法，，工具板板就是一一个很好好的例子子。车间间可以按按照定置置管理的的方法，，用油漆漆分割成成不同的的区域，，来区分分工作场场所和机机床区域域的位置置。为了了减少调调整时间间，我们们需要系系统地维维护生产产系统，，但是前前提是我我们能够够获得有有效的工工具，比比如我们们有专用用的工具具车。有有些手推推车有专专门的地地方停放放，所有有的员工工都能找找到它们们。定置置管理的的宗旨是是“各得其所所，物归归原处”Seiton――整顿(定定置管理理)Seiso―清洁贯彻5S首先必需需进行彻彻底的大大扫除，，然后每每天清扫扫来保持持这种进进步。清清洁卫生生也对发发现设备备的故障障有帮助助的，比比如泄漏漏，破损损和不对对齐，这这些小问问题，如如果不及及时发现现，将会会导致设设备的失失灵和生生产的停停顿。定定时清洁洁也是一一种检查查，保持持清洁是是生产系系统维护护的重要要组成部部分，通通过清扫扫可以全全面维护生产系统统和消除除安全隐患。Seiketsu―标准化作作业一旦前面面的已经经推行，，标准化化作业将将把这些些好经验验作为标标准保持持下去。。没有它它现场将将到处是是坏习惯惯。要建建立一个个机制，使它能能够推进进标准化化作业，，还要鼓鼓励员工工参与建建立各种种标准。。前三个个S是靠指令令来推行行，标准准化作业业将把它它们变成成一种规规矩和习习惯.Shitsuke―技能和和道德德的培培养最终要要保持持前4个S，必需不不断地地向员员工宣宣导维维护标标准的的重要要性。。建立立一个个的系系统，，使结结果可可视化化，并并且能能够保保持不不断地地推进进。5S将会深深入人人心并并且能能够超超越它它最初初的定定义进进入一一个持持续改改进的的状态态，持持续改改进可可以实实现减减少浪浪费、、提高高质量量和缩缩短交交货周周期。。实施施5S会提高效率率，改变工工作环境和和所有员工工的精神面面貌。准时制生产产(JIT)准时制生产产方式是一一种制造系系统和在需需要时准确确供货系统统，?????????精确的数量量，零缺陷陷和最小批批量运送。。一个准时时制生产系系统要做到到零库存或在制品量量最小化。。最小或零零交货周期期，和大量量地减少运运输成本。。持续流动看板(拉动动系统)节拍几个概念工作单元单件流U型布局持续流动制造以持续流流动制造造为特征征的准时时制生产产方式与与传统生生产方式式有很大大的不同同。在准准时制生生产方式式中，所所有的操操作工在在同一各各地方生生产。这这个场所所由客户户的定单单决定。。在一天天中的工工作时间间由客户户定单决决定。在在持续流流动准时时制生产产方式需需要平衡衡节拍，，这样工工作流程程能够平平稳地进进行。所所有的工工序都需需要有标标准作业业规范。。这样一一个节拍拍较长的的工序内内容可以以和一个个节拍较较短的工工序相互互平衡。。这样操操作工可可以相互互协作来来平衡生生产负荷荷。这就就能够让让生产变变为先进进先出。。看板,拉动系系统拉动式系统使使用看板和标标签来说明时时间，位置和和数量。看板板有助于连接接各道工序，，通过这些后后道工序要求求前道工序给给它供料的连连接，生产更更平稳。看板板通常是插在在塑料袋中的的印刷卡片，，它分为生产产型指令和运运输型指令，，是用于现场场管理的有力力工具，它有有助于消除过过度生产，提提高生产工艺艺，找到生产产瓶颈。看板,拉动系系统看板是一种生生产控制方法法，一种用来来显示加工进进程的合理性性的管理工具具，我们用看看板和小批量量生产来确保保准时制生产产。看板这种种有效的工具具可以使我们们的企业均衡衡地生产。然然而即使它看看上去很简单单，合理地使使用它仍然需需要注意一些些细节。在拉拉动式生产系系统中要遵循循“没有看板，就就不加工”的原则。为了了使生产生产产系统更有效效率，我们必必需每天使我我们的制造车车间在需要的的时候，在正正确的位置，，供应需要的的量来保证生生产。这称为为准时制生产产方式。节拍节拍等于可用用总工时除以以客户总需求求。标准化的的作业指导书书用来说明生生产的时间顺顺序。节拍是是标准化作业业的主要工具具。生产节拍要与与客户需求同同步。节拍＝＝每天总运转转时间/每每天的总需需求量＝__分钟/个。决定节拍时，，首先计算每每天的生产需需求量。假设设一个星期工工作5天，那那么每星期的的生产需求除除以5等于每每日需求。每每星期生产需需求量/5天＝每每日生产需求求。节拍当需求波动时时需检查节拍拍时间，节拍拍必需调整到到生产和需求求同步。为了了防止出现瓶瓶颈，整个加加工流程都要要按照节拍生生产。确定一一项工作需要要的工人数，，需同时使用用节拍和循环环周期来计算算，循环周期期由设备和工工艺能力决定定，是一道工工序所用的时时间，节拍反反映了客户的的需求量。什么是价值流流一个产品的主主要流程需要要经过的所有有行动(包括增加价价值的行动和和不增加价值值的行动).生产流程设计流程定单执行流程程价值流分析分析产品的主主要流程所需需要经过的所所有行动(包包括增加价值值的行动和不不增加价值的的行动)，按按照客户的需需求来定义价值，消除所有不增加价价值的行动，，按客户的需需求拉动价值流，按照照价值流重新新组织全部生生产经营活动动并使价值流流持续续朝下下流动动以实实现现精精益益化化经经营营。。消除除浪浪费费任何何非非必必需需的的东东西西除了了使使产产品品增增殖殖所所需需的的材材料料,设设备备和和人人力力资资源源之之绝绝对对最最小小量量以以外外的的一一切切东东西西.消除除浪浪费费生产产过过剩剩不必必要要的的动动作作等待待不必必要要的的搬搬运运零零件件过度度加加工工多余余库库存存缺陷陷生产产过过剩剩定义义:生生产产多多于于所所需需,和和快快于于所所需需.特征征:物物料料堆堆积积,多多余余设设备备,多多余余货货架架,多多余余人人力力,多多余余空空间间.原因:加工工能力不够够,沟通不不够,换型型时 间长长,工时利利用率低,缺乏稳定定的 生产产计划.不必要的动动作定义:任何何不增加产产品价值大大人员和设设备的动作作.特征:找工工具,过度度的弯腰转转身动作,物料设备备太远.原因:场地地布局,现现场管理不不力,人机机效率低,人机学原原理运用不不当.等待定义:当两两个关联要要素间未能能完全同步步时所产生生的空闲时时间.特征:人等等机,机等等人,这人人等那人,负荷不均均,故障停停机.原因:工作作方法不一一,换形时时间长,资资源缺乏,人员设备备效率低.库存浪费费定义:任任何超过过加工必必须的物物料供应应.特征:多多余的场场地,物物流呆滞滞,响应应顾客的的时间太太慢.原因:加加工能力力不足,换型时时间长,管理决决策,局局部优化化,预测测不准.过程不当当定义:对对最终产产品不增增加价值值的过程程..特征:不不必要的的精加工工,不必必要的审审批过程程,过度度的信息息处理.原因:设设计和工工艺不当当,决策策层次不不当,管管理流程程不当.不必要的的物料搬搬运定义:不不符合精精益生产产的一切切物料搬搬运活动动.特征:多多余的铲铲车和空空间,不不确定的的库位,不正确确的库存存分类.原因:计计划不当当,换型型时间长长,缺乏乏现场管管理,布布局不当当,缓冲冲区过大大.缺陷,返返工定义:为为了满足足顾客要要求而对对有缺陷陷的产品品进行返返工特征:花花更多的的时间,打乱生生产节奏奏,耽搁搁交货.原因:能能力不足足,操作作不当,培训不不足,管管理不善善.持续改进进(KAIZEN)持续改进进是日本本管理方方式的基基本哲学学支柱，，也是达达到完美美的基本本方法。。持续改改进是比比优秀更更高的境境界，通通过持续续改进的的哲学，，持续改改进系统统和解决决问题的的工具，，日本企企业在长长达30年时间间内不断断地进步步。它们们的格言言是：不不断地追追求完美美。持续改进(KAIZEN)持续改进是是全面质量量控制和质质量控制循循环的基本本理念，在在日本持续续改进得到到广泛的应应用，实际际上理解持持续改进对对理解日本本人和西方方人在管理理方法上的的差异是非非常重要的的。日本的的持续改进进是过程导导向思维方方式，而西西方人是创创新和结果果导向思维维方式，创创新和持续续改进都是是一个企业业生存和发发展所必需需的。持续改进(KAIZEN)持续改进也也是当今国国际上流行行的管理思思想。它是是指以消除除浪费和改改进提高的的思想为依依托，对生生产与管理理中的问题题，采用由易到难的原则，不不断地改善善、巩固，，改善、提提高的方法法，经过不不懈的努力力，以求长期的积累累，获得显著著效果。持续改进的的出发点是是：所有的的企业都有有问题，持持续改进用用来建立一一种企业文文化，使全全体成员都都应承认有有问题存在在。问题会会跨部门，，比如新产产品试制是是一个典型型的跨部门门协作，它它需要市场场，工程和和生产等部部门的合作作和努力，，这种跨部部门的问题题只能靠系系统和协作作的方法来来解决。持续改进(KAIZEN)持续改进(KAIZEN)持续改进需需要包括从从操作工到到总经理的的所有人的的参与，它它表示即使使只是一点点点改进也也能说明公公司在持续续的进步，，公司内的的各个领域域都在不断断地进步。。要在公司里里形成一套套有效的建建议，评价价，采纳，，奖励的制制度，倡导导员工提合合理化建议议，培养员员工的不满满足于现状状，追求达达到完美的的品质。同同时要设立立改进的目目标，组织织各种任务务团队，发发挥他们的的主观能动动性，来实实现甚至超超越设定的的目标，公公司高层应应对完成目目标的团队队进行奖励励，而对没没有完成目目标的团队队应不予惩惩罚，而应应对他们进进行指导，，帮助他们们达到目标标。持续改进(KAIZEN)持续改进是是以客户为为导向的改改进，需要要持续改进进的主要方方面是：质质量，成本本，产量和和交货期等等，这产生生了以过程程控制和导导向的持续续改进。管管理人级别别越高，他他和持续改改进越相关关，在底层层的没有技技能的操作作工只能按按照操作指指导书工作作，然而当当这个操作作工变为操操作能手或或技师时，，他就能思思考持续改改进，并通通过合理化化建议来实实施。持续改进(KAIZEN)质量控制和和人员素质质有关当我们谈论论质量时首首先想到的的是产品质量，在持续改改进理念中中，质量依依靠高素质的员工─那些有领导导才能的管理人员和受过专业培训的员工。员员工应能受受到培训以以获得鉴别别问题和解解决问题的的能力，那么他们们就能找到到问题并解解决问题，，一旦问题题获得解决决，该方法法必须标准化以防治此类类问题再度度发生。通通过不断的的持续改进进，员工将将具有持续续改进的理理念和具备备这种职业素养并在工作中中不断的取取得成绩。。全面质量控控制要求全体员员工参与，，上至总经经理下至操操作工，并并涉及所有有的部门。。全面质量量控制是全全面质量管管理和解决决问题的一一个系统的的和统计的的方法。一一个问题不不断出现，，就要将问问题汇总和和原始数据据积累，这这个过程需需要以过程程控制为导导向的思考考方式和对对原始数据据的分析，，而不是根根据个人的的感觉。全全面质量控控制的思考考式是：“肯定有一种种更好的方方法，找到到它并建立立标准作业业”；“没有最好，，只有更好好”差错预防人们可能也也会在无意意中做出错错误如果一个人人会犯错误误,那么任任何人都会会犯错误一个错误出出门,带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力,错误必必须消除而而且也能消消除差错预防在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础POKAYOKA全面预防性性维护目标:零事事故,零非非计划停机机时间,零零速度损失失,零废品品,产品生生命周期成成本最小化化.全面预防性性维护是所有的员工工努力通过持续改善设备的运行行来增加有效时间,提高产品品质量,加加强安全全性及减少少设备成本本的全系统统的活动.全面面预预防防性性维维护护关键键数数据据MTBF-平均均故故障障间间隔隔时时间间MTTR-平均均修修复复时时间间PM%-预防防维维护护时时间间占占总总维维护护及及维维修修时时间间的的百百分分比比目标标:大大于于70%持续续改改进进5WHY例子子:设设备备停停机机为什什么么停停机机了了?(机机器器过过载载,保保险险烧烧了了)为什什么么会会过过载载?(轴轴承承润润滑滑不不够够)为什什么么润润滑滑不不够够?(机机油油泵泵抽抽油油不不够够)为什么油油泵抽油油不