精益生产与新产品研发经典培训教材

精益生产与研发精益起源和思想1精益研发2精益供应与生产3精益案例4PART1精益生产起源和思想起源和定义全局图精益思想1.认识精益生产：起源和发展产生原因分析必然性：市场需求偶然性：战后丰田契机：石油危机一、起源和定义2.精益生产的发展阶段AddYourTextAddYourText丰田生产方式的形成与完善阶段新发展阶段

精益生产体系的系统化TPS形成和完善20世纪末-至今1980s-1990s1930s-1970s2.丰田喜一郎1.丰田佐吉3.丰田英二4.大野耐一6.新乡重夫5.门田安弘TPSTPS形成和完善精益生产体系系统化（1980s-1990s）

JameR.Womack，DanielT.JonesHorstWildemann:精益管理RichardLamming：精益供应Karlsson,C.,Ahlstrom,P.精益开发JeffreyK.Liker：如何推广精益生产

精益生产方式的新发展阶段（20世纪末-至今）

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

3.精益生产的定义麻省理工学院（MIT）

丰田公司总结的精益指导思想精益更是一种企业运作的理念4.精益生产与大量生产精益生产大量生产优化范围整个大生产系统自身的内部管理库存理念库存是万恶之源库存是必要的恶物业务控制相互协作及业务流程的精简强调达到个人工作高效质量控制消除一切次品所带来的浪费次品看成生产中的必然结果产品特征面向用户、生产周期短数量很大的标准化产品自动化性质柔性自动化，但尽量精简刚性自动化组织结构删除多余环节，扁平化组织机构庞大雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障供应商关系同舟共济、生死与共互不信任，无长期打算“人”的观念尽力发挥人的能动性附属于岗位的“设备”二、全全局图图三、精精益思思想精益观观念团队合合作持续改改善1.精益观观念使命顾客至至上杜绝浪浪费使命运营所所在地地国家家员工公司的的整体体成长长社会责责任1.精益观观念1.精益观观念顾客至至上“带着顾顾客第第一的的意识识奋力力拼搏搏！”2）“顾客希希望从从这个个流程程中获获得什什么？？”3）丰田田式客客户关关系杜绝浪浪费库存浪浪费过渡生生产（（制造造过多多或过过早浪浪费））品质缺缺陷（（不良良品浪浪费））运输（（搬运运浪费费）处理（（加工工浪费费）动作浪浪费等待浪浪费1.精益观观念2.团队合合作精益领领导者者精益员员工供应商商精益员员工能把大大量的的工作作任务务和责责任转转移到到在真真正为为组织织增值值工作作的生生产线线工人人身上上：投投资员员工，，培训训多能能工；；有一个个处在在适当当位置置的缺缺陷监监测系系统，，一旦旦发现现问题题，生生产线线工人人就能能对自自己负负责区区域就就能快快速追追查并并找到到其最最终原原因。。精益供供应网网络寻找坚坚实伙伙伴，，以长长期互互惠方方式共共同成成长，，共存存共荣荣。选择：：谨慎慎观察察、评评估态度：：不断断激励励改进进以欺负负供货货商的的方式式实现现公司司本身身的绩绩效，，这种种心态态完全全违反反了丰丰田生生产方方式的的精神神。——大野耐耐一3.持续改改善现场现现物，，自习习观察察，深深入思思考。。决策要要慢，，执行行要快快通过学学习持持续改改善并不是是亲自自到现现场查查看而而已，，而是是要问问：“发生了了什么么？你你看到到什么么?情况如如何？？问题题何在在？”一问：：“为什么么机器器停了了?”答：“因为超超过了了负荷荷，保保险丝丝就断断了。。”二问：：“为什么么超负负荷呢呢?”答：“因为轴轴承的的润滑滑不够够。”三问：：“为什么么润滑滑不够够?”答：“因为润润滑泵泵吸不不上油油来。。”四问：：“为什么么吸不不上油油来?”答：“因为油油泵轴轴磨损损、松松动了了。”五问：：“为什么么磨损损了呢呢?”现场现现物，，自习习观察察，深深入思思考NO.改善工具名称改善模块1现场5S管理生产现场改善模块2QCC活动3现场管理看板4设备管理TPM设备管理模块5设备管理流程优化6一个流生产布局布局及生产方式模块7生产均衡化8现场组织结构设计现场人力资源模块9基层员工薪酬体系设计10作业研究生产作业改善模块11程序分析12现场主义13看板及信息化系统生产物流及信息流模块14物料配送标准化16质量控制点管理质量管理模块176σ质量管理18自働化体系设计改善的的工具具体系系通过学学习持持续改改善精益研研发在整个个产品品生命命周期期中，，产品品研发发虽然然只占占产品品整体体成本本的5％，但但它却却对产产品产产生70%的影影响响，，这这种种影影响响包包括括成成本本、、利利润润、、质质量量、、性性能能等等。。精益益研研发发精益益研研发发的的内内涵涵1精益益研研发发的的特特点点2精益益原原则则在在研研发发中中的的应应用用3精益益研研发发的的实实现现方方式式4精益益研研发发的的内内涵涵创造造技技术术领领先先优优势势提高高产产品品技技术术附附加加值值精益益生生产产精：：精精炼炼，，消消除除浪浪费费益：：效效益益，，降降低低成成本本提高高效效率率，，降降低低成成本本形成成成成本本领领先先优优势势精益益研研发发精：：精精良良，，提提高高品品质质益：：效效益益，，高高附附加加值值核心心思思想想：：顾顾客客价价值值最最大大化化，，资资源源浪浪费费最最小小化化，，用用更更少少的的资资源源创创造造更更多多的的价价值值。。文献献综综述述改变世界的机器(1991)Womack,Jones,Roos首次提出精益生产方式的概念首次提出精益研发的概念DevelopingProductsinHalftheTime（1991）Smith，Reinertsen将JIT制造体系应用于新产品开发流程没有对精益开发做系统研究TheDifficultPathtoLeanProductDevelopment(1996)Karlsson,Ahlstrom提出精益产品开发的概念，包含：供应商关系、跨职能团队、并行工程、活动集成、战略管理等。没有考虑价值识别和价值流图的应用LeanProductsStartwithLeanDesign(2000)Cloke通过模块化设计建立共同平台，尽可能晚地对产品实行差异化，简化产品开发流程注意从新客户和最主要客户处获得新思想

ProductLifecycleManagement（2006）Greives构建产品生命周期管理，消除周期内所有浪费和低效，为精益开发提供信息沟通和协作的平台精益益研研发发的的特特点点大量生产方式协调者-说服团队成员合作权力有限精益生产方式控制和管理指挥协调所需要的全部技艺权力很大领导导方方式式精益益研研发发的的特特点点团队队工工作作大量生产方式人数较多，成员看成是各部门在开发过程中的代表成员多为短期借调，项目各阶段参与者不同团队负责人没有对成员业绩和晋升的决策权精益生产方式人数较少，成员按需配置团队人员在整个开发过程中保持不变团队负责人可以对成员进行考核精益益研研发发的的特特点点信息息交交流流大量生产方式不愿直面问题，设计过程不能保证在总团队之内参与成员在接近投产时最多—弥补失误—高返修精益生产方式确保按每个成员都已同意的集体决定行事参与成员在项目开始时最多—解决问题—高品质精益益研研发发的的特特点点同步步开开发发大量生产方式逐步进行（等待设计师提供准确的模具规格）刚性加工（机器功能固定）精益生产方式准确预测（开始车身设计时同时开始模具制造）柔性加工（机器功能可变）精益益原原则则在在研研发发中中的的应应用用原则则一一：：根根据据客客户户需需求求，，重重新新定定义义价价值值确定定正正确确客客户户、、市市场场、、产产品品；；在性性能能（（效效果果））、、质质量量、、价价格格、、时时间间、、期期望望和和外外观观特特点点方方面面确确定定客客户户需需求求；；在产产品品外外形形和和功功能能等等方方面面进进行行量量化化。。精益益原原则则在在研研发发中中的的应应用用原则则二二：：识识别别价价值值流流，，重重新新制制定定企企业业活活动动拥有有识识别别价价值值流流的的恰恰当当流流程程；；对价价值值流流进进行行定定义义、、即即价价值值流流包包括括哪哪些些方方面面；；通过过绘绘制制价价值值流流图图，，进进行行价价值值流流图图分分析析来来发发现现并并消消灭灭研研发发过过程程中中的的浪浪费费、、降降低低研研发发成成本本。。精益益原原则则在在研研发发中中的的应应用用原则则三三：：使使价价值值流流动动起起来来研发发活活动动的的主主要要产产品品是是信信息息。。为为了了在在研研发发活活动动中中实实施施““价价值值流流动动””原原则则，，组组织织必必须须要要能能够够控控制制信信息息流流动动。。主主要要目目的的是是减减少少延延误误，，在在所所有有可可能能的的地地方方以以并并行行的的方方式式处处理理信信息息，，从从一一项项活活动动进进展展到到下下一一项项活活动动要要持持续续地地增增加加信信息息价价值值，，并并消消除除非非增增值值信信息息。。精益原则在研研发中的应用用原则四：依靠靠客户需求拉拉动价值流在精益研发中中，价值流是是产品研发全全过程的集合合，包括增加加和不增加价价值的活动。。精益原则在研研发中的应用用原则五：不断断改善，追求求尽善尽美关键问题是能能够通过可视视的、量化的的测量系统来来持续地识别别和消除浪费费；具有专注于实实现对NPI价值流、产品品和服务进行行持续检查和和改善的精益益转变和领导导力的流程基基础结构和组组织基础结构构；能够持续进行行可支撑的改改善所使用的的工具和技术术。CAD（计算机辅助设计）在工程和产品设计中，计算机可以帮助设计人员担负计算、信息存储和制图等项工作。CAM（计算机辅助制造）计算机进行生产设备的管理、控制和操作的过程CAPP（计算机辅助工艺规划）设计信息只能通过工艺设计才能生成制造信息，设计只能通过工艺设计才能与制造实现功能和信息的集成。PDM（产品数据管理）它将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成到一起，使最新的数据能为全部有关用户均能按要求方便地存取。精益研发的实实现方式精益研发的实实现方式产品开发平台台包含的CAD、CAM、CAPP、PDM等工具系统，，打通了产品品生命周期中中的研发流程程，完成了常常规的产品设设计，理顺了了企业的研发发管理流程，，实现了企业业产品研发环环节的“精””。如何实现产品品研发的“益益”？如何满满足用户的高高标准需求，，如对产品优优化性创新、、突破性创新新及持续性创创新等方面，，需要对研发发的本质进行行深层研究，，采用新的体体系、手段及及技术等支持持产品研发，，提高产品技技术附加值。。高附加值精益研发的实实现方式工程仿真·通过定量分析析技术促进产产品研发设计创新·通过定性分析析技术拓展研研发思维质量管理·通过统计分析析技术提升研研发质量精益研发平台台质量仿真改善创新突破产品进化仿真改善，创创新突破，质质量基础精益研发各项项指标总括日本生产厂美国生产厂欧洲生产厂每种新车平均开发时间（月）46.260.457.3项目团队人员数（人）485903904进度拖延的产品比例17%50%33%模具开发时间（月）13.82528投产至第一辆销售时间（月）142新车型投产后恢复到正常生产率时间（月）4512新车型投产后恢复到正常品质之间（月）1.41112使项目的较大大部分能够及及时投产有能力吸收新新产品而不需需要以降低生生产率为代价价交货品质差别别不大精益供应以欺负供货商商的方式实现现公司本身的的绩效，这种种心态完全违违反了丰田生生产方式的精精神。——大野耐一丰田对新供货货商采取谨慎慎观察评估的的态度，一开开始只会下非非常少量的订订单，新供货货商若能在初初期订单展现现高标准绩效效，就能获得得更高数量的的订单。丰田田也会教导它它们丰田模式式，并把它们们纳入丰田公公司家族。供供货商一旦加加入丰田公司司家族，除非非出现最糟糕糕的行为，丰丰田公司不会会把它们踢出出“家门”。。丰田对待供货精益供供应精益供供应的的内涵涵1精益供供应的的特点点2精益供供应的的实现现方式式3精益供供应的的内涵涵恰当的的时间间恰当的的地点点恰当的的数量量恰当的的质量量消除浪浪费持续改改进零缺陷陷恰当的的物品品精益供供应是是在精精益思思想指指导下下的供供、需需双方方的关关系。文献综综述精益供供应（（2003）本书以以汽车车业的的供应应关系系为研研究对对象，，探讨讨的是是总装装厂商商和零零部件件供应应商之之间旧旧有关关系的的突破破和向向精益益关系系的转转变。。这是是继《精益思思想》一书提提出精精益生生产之之后，，将精精益概概念由由生产产领域域推向向供应应领域域的一一个新新发展展。作作者提提出精精益供供应关关系是是对大大批量量生产产方式式下旧旧有的的自制制或外外购常常规思思维的的挑战战《国际际汽汽车车零零部部件件工工业业：：用用户户与与协协作作厂厂的的关关系系：：过过去去、、现现在在和和未未来来》，国国际际汽汽车车计计划划工工作作报报告告，，1987年5月理精益供应应的特点点从为库存存而供应应到为订订单而供供应的转转变精益供应应的特点点从供应管管理向外外部资源源管理转转变外部资源源管理是是指需求求方通过过向供应应方派驻驻人员从从而对供供方的质质量和进进度进行行实时监监控，这这是将事事后把关关转变为为事中控控制的有有效途径径。以此此努力实实现生精益供应应的特点点从一般买买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变基于战略略伙伴关关系的供供应方式式为解决决下列问问题创造造了条件件：1、库存问问题2、风险问问题3、合作问问题4、降低供供应成本本问题精益供应应的实现现方式选择精益益供应商商精益供应应的供应应商数量量很少。。在选择供供应商时时，需要要对供应应商按照照一定标标准进行行综合评评价，这这些标准准应包括括产品质质量、交交货期、、价格、、技术能能力、应应变能力力、批量量柔性、、交货期期与价格格的均衡衡、价格格与批量量的均衡衡、地理理位置等等。精益供应应的实现现方式实现生产产商与供供应商之之间的平平等合作作精益供应应商和传传统供应应商的主主要区别别在于：：在很多多方面（（如质量量）供应应商是否否需要充充当客户户的先导导。精益供应应的实现现方式实现成本本透明，，共享成成本信息息成本透明明意味着着客户和和供应商商在谈判判中共享享成本信信息，包包括以往往各自保保密的数数据。成成本透明明的目的的是客户户和供应应商有条条件共同同努力降降低成本本、改进进其它环环节。精益供应应的实现现方式提携发展展供应商商，促进进供应商商的技术术发展和和投入在实现成成本透明明的同时时，总装装厂商必必须提携携发展供供应商。。实现信信息资源源共享后后，双方方可以共共同努力力，降低低成本，，并使价价值增加加的过程程更加合合理。不同地区区协作厂厂比较日本生产厂美国生产厂欧洲生产厂模具更换时间（分）7.9114.3123.7库存量（天）1.58.111.6每天的准时化交货次数7.91.60.7零件次品数（每辆车）0.240.330.62协作厂承担的工程设计量（占总工时的百分数）511435协作厂设计的零件（%）621639总装厂设计的零件（%）308154每个总装厂的协作厂数量170509442精益生产产的生产体系准时制生生产（JIT）自动化全面质量量管理（（TQM）并行工程程（CE）持续改善善消除浪费费的两大大支柱JIT自动化拉动式(pull)准时化生生产(JIT)以最终用用户的需需求为生生产起点点物流平衡衡追求零库库存自动化1、现场的标标准化运运动2、强化目视视管理全面质量量管理及及现场改改善☺过程质量量管理并行工程程JIT生产的5个核心要要素看板系统统生产均衡衡化小批量生生产单件流生生产设备布置置和多能能工制度度开工率为为100%开工率为为80%开工率为为20%柔性生产产系统组织柔性性劳动力柔柔性设备柔性性精益营销销避免西方方的从狭义的的降低成成本的角角度去研研究，即以每个经经销人员在精益生产体系中，渠道商派人参加了产品开发，这对产品的开发具有重要的贡献精益营销销的特点点以顾客个个性化需需求为核核心以保持长长期良好好的顾客客关系为为目标以拉动式式销售为为手段柔性化营营销精益方式式的销售售体系是是生产体体系不可可分割的的一个组组成部分分，它实实质上是是一个为为用户提提供高水水平服务务和为厂厂商提供供高水准准的真实实信息反反馈的体体系，构构成一个个由用户户的需求求带动而而不是由由工厂的的需求带带动的体体系的前前锋一、公司司简介H公司是一一家塑料料电镀、、电铸的的专业制制造商。。公司现拥拥有二条条塑料电电镀生产产线，二二条电铸铸生产线线，注塑塑车间，，冲压车车间，一一条装配配线，设设备齐全全的理化化化验室室及污水水处理设设备。环环保型三三价铬镀镀铬、电电铸、超超薄金属属电铸、、塑料双双色电镀镀、满足足移动电电话电磁磁屏蔽(EMI)要求的改改良型化化学镀等等工艺居居国内领领先水平平。产品系列列主要包包括以下下几大类类:塑料电镀类类:手机按键、、侧键、装装饰件;电器按键、、饰条、铭铭牌;汽车格栅、、标牌等。。电铸类:手机铭牌、、超薄金属属装饰件。。电磁屏蔽类类:手机电磁屏屏蔽罩(EMI)、电脑电磁磁屏蔽罩。。二、公司精精益化促成成条件大批的熟练练工人优秀管理和和技术人才才在市场开拓拓方面成绩绩显著全厂搬迁是是一个实施施管理变革革的外在机机会SWOT优势：熟练工人和和技术骨干干，同时拥拥有经验丰丰富的管理理人员，管理制度已已经健全，财务状况良良好，现金金流充足劣势：产量有限已已经不能满满足市场发发展的要求求，生产成本过过高，公司司里的浪费费现象非常常严重，产品的质量量管理也差差强人意机会：应用的领域域主要有通通信行业、、汽车行业业、家用电电器行业，拥有客户户群体多威胁：电镀行业的的进入门槛槛低，投资资少，技术术含量相对对而言较低低，没有高高精尖的技技术壁垒，，竞争激烈三、精益管管理的实施施1.领导的强力力推动和专专家支持公司总经理理亲自主持持成立了企企业精益化化项目组。。组员包括括常务副总总经理和工工程部、生生产部、技技术部、采采购部的经经理。聘请了咨询询专家作为为顾问并委委托一家资资深企业咨咨询机构实实施这个项项目。项目组成员员和专家顾顾问一起讨讨论并制订订了企业精精益化项目目可行性报报告书、具具体工作计计划和推进进时间表。。公司领导层层制定了精精益战略目目标和实施施精益生产产的愿景，，作为企业业精益化的的方向和行行动指南。。2.全员培训中层以上管管理人员进进行为期一一周的精益益相关课程程培训全体一线员员工利用周周末时间在在一个月内内进行了四四次精益知知识的普及及教育形式：专家家授课、开开办宣传专专栏、专题题讨论会、、精益知识识竞赛活动动等3.生产车间布布局设计和和办公区布布局设计六个原则：：1)各工序的有有机结合，，相关联工工序集中放放置原则。。2)最短距离原原则，流程程不交叉，，直线运行行，尽量消消除搬运和和转接。3)流水化作业业原则，按按产品工艺艺顺序布置置，按人员员作业的便便利性、平平衡性配置置。4)尽可能利用用立体空间间。5)从作业和安安全的角度度考虑，便便于操作。。6)充分考虑应应变能力，，方案能够够有弹性的的对应产量量变化、工工艺变化和和设备更新新等情况。。3.生产车间布布局设计和和办公区布布局设计办公区的设设计:采用现代流流行的集体体办公的模模式，全体体管理人员员集中在一一起，用隔隔板隔断成成相对独立立而又连接接成一体的的办公区间间，生产车间布布局:与办公区相相联结的生生产区域只只是整个生生产区的一一部分，在在电镀车间间设备采用用直线和U型布置相结结合的方式式。4.价值流图析析法实施看板管管理前后的的比较看板管理前看板管理后阻镀车间库存天数1.720.91电镀车间库存天数0.860.37检验车间库存天数1.290.69仓库成品库存天数21.23总库存天数5.873.2（5.87*54%）库存（天））5.实现生产线线的同步和和均衡化电镀车间人员配置：：车间人员的的多能化训训练。电镀镀车间的男男操作工，，进行多培培训使他们们能够操作作每一个槽槽位，并且且实行每周周的轮岗的的制度。一天班长轮轮流制：车车间主任对对员工进行行培训和排排序，按照照顺序每天天有一位员员工当值班班长，负责责班组的工工作安排、、人员安排排、质量控要求男操作工懂得对设备进行日常维修保养，学会成品检验，懂得客户对成品和检验要求和控制限度三个个弹弹性性原原则则制定定车车间间管管理理的的三三个个弹弹性性原原则则：：1）人人员员弹弹性性。。根根据据具具体体生生产产情情况况安安排排人人员员，，当当生生产产任任务务变变化化时时，，根根据据日日生生产产计计划划适适当当减减