精益生产培训课件 一零

精益生产教程课堂约定请关闭手机或改为震动保持空杯的心态请充分讨论并分享你的观点请不要吝啬自己的掌声课堂约定1131交流纲要企业为什么要“精益”1什么是精益：精益生产概论2如何有效推进企业精益变革3每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须跑得比最快的狮子更快，否则它就会被吃掉。每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否则它就得饿死。正确的开始每一天5不管你是一只狮子还是一只羚羊，当太阳升起的时候，我们都得更快地奔跑！交流纲要企业为什么要“精益”1什么是精益：精益生产概论2如何有效推进企业精益变革31、无法准时交货2、计划常常变更3、生产优先顺序常常改变4、某些工序常常缺料待工5、生产周期时间太长6、产品成本没有竞争力7、产品质量损失严重8、客户对产品抱怨不断9、内部物流繁忙但效率不高10、经常设备故障导致停工等待……企业为什么要导入精益生产？您在制造过程中遇到有类似的管理困惑吗都是市场惹的祸！企业为什么要导入精益生产？8高价格少品种大批量低质量长交期低价格多品种少批量高质量短交期按计划生产大批量制造功能式规划质量检验员工工具化……按计划生产大批量制造质量检验员工工具化……卖方市场买方市场外部经营环境发生了什么样的变化？高价格少品种大批量低质量长交期低价格多品种少批量高质量短交期按计划生产大批量制造功能式规划质量检验员工工具化……精益生产卖方市场买方市场外部经营环境发生了什么样的变化？高管能力卓卓越但企业业内部管理理能力不足足，管理者者只能用“执行力””差来叹息现现状！内部管理的的困惑？管理者应更更多考虑如如何持续发发展，管理理者把部分精力调调整到塑造造组织能力力和企业内内部管理上上面。交流纲要企业为什么要“精益”1什么是精益：精益生产概论2如何有效推进企业精益变革3精益生产（（LeanProduction）讨论：请各各小组给出出您对“精益”的理解。1、精益生产产的概论Lean：adj形容词瘦的，少脂脂肪的精干的精益什么是精益益？精益生产形形成过程起源美国戴明(Deming)

均衡生产瓶颈理论发展日本丰田英二大野耐一准时制自働化理论美国美国麻省理工学院

《改变世界的机器》《精益思想》姓名名：精益益生产原名名：出生年代：：出生地地：现在任职：：精益生产的的履历表姓名名：精益益生产原名名：丰田田生产方式式(TPS)出生年代：：1950年代出生地地：日本丰丰田汽车公公司现在任职：：制造型企企业的“明星”精益生产的的履历表精益生产的的误解*精益生产是是什么？5S/6S/7S“零库存””精益布局“一个流””复杂的管理理科学精益生产：：一种经营战略，它激励人们在所做做的任何事情上消除浪费，在尽可能短的的时间内对客户需求求作出反应应，从而使使效益最大化。理想目标：：零缺陷（Q)、零库存(D)、零浪费(C)精益生产的的定义精益生产管管理变革推推进方向——“企业精精益化””是整个个企业价值链上上各个环环节的精精益化的过程。。发动机机事业部部精益生生产推进进过程首首先从“制造模模块”入手来展展开，在在这个部部分最能能够体现现“精益的的价值和和思想””。企业价值链市场开发采购制造销售……公司战略规划人力资源信息化财务管理（职能体系建设）精益文化流畅制造制造设计精益布局设计面向制造全员生产维护拉动系统供应链物流规划暗灯系统固定周期订购外部运输控制临时存储均衡生产简洁流动精益包装预期接收制造质量质量文化质量系统管理质量标准制造程序认证过程控制质量信息标准化标准化操作节拍管理车间现场管理目视管理工作场地组织现场改善持续改进过程问题解决专题项目管理持续改进员工发展展员工参与与称职员工工开放交流流自主团队队建设业务计划划执行健康与安安全宗旨价值值观文化化员工参与与安全(S)质量(Q)效率(D)成本(C)组织发展(P)企业经营战略21——精益生产产方式的的重要价价值是他他已经形形成了一一套成熟的应应用方法法和管理理工具(36套)，我们只只需要学学习并掌掌握这些些方法就就能够为为企业的的经营活活动贡献献管理价值值！精益生产产管理运运行的目目标改善公司经营绩效(QDC)精益生产产项目的两大目目标组织能力力建设：：让员工工动起来来(精益绩效效)通过精益益生产可可以实现现（一般般情况））：在制品库库存减少少75%生产制造造周期时时间缩减减90%生产效率率提高50%产品缺陷陷率降低低80%提高员工工主观能动动性和创创造性公司安全全管理“零事故故”精益生产产给企业业所带来来的收益益（显性））精益生产产给企业业所带来来的收益益（隐形））二、精益益生产的的核心思思想25一个流消除浪费全员参与持续改进1、精益思思想：““一个流流”什么是““一个流流”？“一个流流”的意意义和作作用？“一个流流”的概概念“一个流流”生产产（One-Piece-Flow）定义：：只有一个生产产件（或或最小的的经济批批量）在各道工工序间流流动，整整个生产产过程随随单件流流的进行行而流动动；理想情况况：相邻邻工序间间没有在制品库库存或存存在经济济批量的的在制品品额度。。制板原材料超市印刷折箱包装客户成品超市打破孤岛岛建立““一个流流”（实实战录像像）孤岛作业业造成严严重后果果流动带来来良好效效益“一个流流”的先先决条件件：节拍拍平衡以上是企企业内局局部区域域流动案案例，我我们艺宇宇公司需需要认识识到流动动是整个公司司精益化化的目标标；要全面认认识我们们整个企企业生产产过程的的流动情情况以及及给企业业带来的的好处，，要利用用“价值流分分析”方法识识别公司司整体存在在的问题题，寻求求系统的的管理方方法和改改善路径径来提高高企业经经营绩效效。“一个流”思想在艺宇公公司的延伸公司制造流程程“一笔画””“一个流”给企业带来的的益处A.质量:即时反馈，随线质量监控

B.劳动生产率:将不必要的移动,仓储,和重复处理降至最少C.空间:去除非增值工序，为新产品投产腾出作业空间F.成本:降低库存水平减少质量陈本D.生产周期:以最短的供应链,最大的灵活性来满足客户需求E.团队精神:班组的劳动成果显而易见，得到承认

来源:精益思想传统企业非精精益状态存在在的问题传统层级和车车间格局模式式，导致价值流被分隔隔成一个个相相互隔离的““村落”。在每一个“村村落”里都是是以自己的方方式运作。“村落”内部部与“村落””之间积压着着大量的中间间产品、资金金和信息。价值流分析就就是要打破常常规的“部门门割据”状态态，按照“客客户需求”对对企业进行系系统的分析和和把控33办公室外协半成品库库房低耗品库房空压机工作室室品检办公室车间半成品库库房周转车、箱存存放区域抛光、抛筋区区域工具室外筒下料区车间半成品（（清洗后）库库房淬火炉浇铸台浇铸台浇铸半成品存存放区1领料2端面烤漆生产线烤漆生产线前处理理生产产线33深孔4入库45车外圆圆6勾槽7铣护泥泥爪8铣尾平平面9铣碟刹刹1011试气12多头钻钻13钳工生生产线线14清洗15入库配配对16配对发发货/入库入库“一个个流””改改善案案例2：物流流现状状图“一个个流””管理理改善善案例例2：节拍拍平衡衡墙现现状35办公室室机加成成品库库房空压机机工作作室烤漆打打磨区区域车间工工具室室暂未定定抛光、、抛筋筋区域域外进半半成品品库房房淬火炉炉浇铸台台浇铸台台浇铸半半成品品存放放区前处理理生产产线倒置式式底筒筒生产产线小排量量底筒筒生产产线大排量量底筒筒生产产线车间缓缓冲产产品存存放区区域物流方方向物流方方向物流方方向浇铸半半成品品存放放区“一个个流””管理理改善善案例例2：物流流未来来图“一个流流”实战案案例1重要改改善成成果：：建线前前后指指标对对比“一个个流””实战战案例例12、精益益思想想：消消除浪浪费认识到到“流流动””给我我们带带来的的好处处后，，那么么我们们需要要思考考一个个比较较严肃肃的话话题：：我们的的生产产为什什么不不能流流动？？答案：：浪费——广义的的浪费费：——什么是是制造造现场场的浪浪费呢呢？什么是是浪费费不增加加价值值的因素素浪费就就是指指客户不不愿意意为你你付钱钱的那些些过程程。什么是是浪费费白费力力气，，没有有创造造价值值在工作作过程程中创创造了了价值值*丰田对对制造造现场场“增值值与非非增值值活动动”的定义义：只只满足足产品品工艺艺要求求的生生产活活动是是增值值。认识识增增值值与与非非增增值值制造造过过程程增值值(<5%)非增增值值必要要非非增增值值（（约约60%）非必必要要非非增增值值（（浪浪费费））（（约约35%）等待浪费多余动作过度加工纠正错误不合理的运输过度库存过量生产七大浪费七大大浪浪费费解解析析七大大浪浪费费案案例例：：多多余余动动作作的的浪浪费费减震震器器装装配配总总长长调调试试工工位位台台与与流流水水线线垂垂直直，，员员工工在在操操作作时时，，需需要要频频繁繁转转身身，，劳劳动动强强度度大大，，操操作作不不符符合合人人机机工工程程；；此此岗岗位位12秒钟钟一一台台产产品品,而流流水水线线节节拍拍定定拍拍为为10秒,此工工序序成成为为流流水水线线的的瓶瓶颈颈工工序序。。将调调试试工工位位工工作作台台改改小小并并与与流流水水线线平平行行放放置置，，员员工工操操作作起起来来不不需需要要转转身身，，劳劳动动强强度度减减小小了了，，速速度度也也提提高高了了；；10秒钟钟一一台台,解决决了了工工序序瓶瓶颈颈问问题题。。七大大浪浪费费案案例例：：不不合合理理搬搬运运的的浪浪费费改善善方方法法：：———通过过对对各各个个班班组组的的各各种种产产品品的的实实际际运运行行物物流流路路线线进进行行分分析析，，寻寻找找员员工工搬搬运运浪浪费费的的环环节节并并实实施施改改善善。。我们不仅要问问：浪费是如何产产生的？如何才能够消消除浪费：3、精益思想：：全员参与持持续改进浪费是如何产产生的？大量的过程库存滋生了众多的的企业问题，，而问题却被被库存掩盖了了，人们并没没有“紧迫感”去解决这些问问题。库存水平我们为什么无无法消除这些些浪费？现状指标：产品缺陷数—班产量—库存金额—……投入产出价值流未来指标：产品缺陷数—班产量—库存金额—……问题解析：基础管管理薄弱，管管理者以个性化的思维维解决经营的的局部问题，而没有系统统的考虑问题题的解决方案案，消防队员和消消防队长的解决在这样样的企业频繁繁出现，但有效管理看不不到尽头！如何有效的消消除浪费活动动？人机料法环人机料法环人机料法环5S安全/健康……SOS目视化管理现场管理产品质量标准准过程控制质量反馈全员设备维护TPM称职员工员工参与开放式交流价值流生产组组织过程我们要问：解解决问题的主主角是谁？高层领导？中层领导？基层领导？基层员工？我们假设一个个车间由20个岗位组成，，而每个岗位位上有20个细节需要做做好才能够达达到最好的经经营效益，就就是说整个车车间将有400个细节需要不不断完善，我我们靠车间主主任、班组长长、质量和技技术等几位管管理人员是否否能够管理好好这些细节呢呢？全员参与持续续改进2007年全年员工共共提出27998条合理化建议议2007年全年员工共共实施18934件现场改善全员参与持续续改进案例某企业总经理在合理化建议议表彰会上的的发言：首先，我想跟跟大家说明，，开展合理化化建议活动的的意义到底是是什么？是在在搞形式吗？？不是！是为为了转变公司从上上到下的管理理观念。过去公司的管管理观念是谁谁官大听谁的的，领导怎么么说，下面就就怎么做，通通过建立合理理化管理机制制，引导一线线员工自动自自发地动起来来，现在每个个月生产系统统的合理化建建议有二千多多条。光靠领导坐在在办公室里能能想得出二千千多个问题吗吗？就算你每天不不停地写也写写不出来，因因为这些问题题都是一线员员工在工作中中亲身感受到到的，只有那那