质量管理第部分质量改进

第4章项目质量改进含义和特征组织实施改进流程其他改进流程QC小组六西格玛管理改进工具和技术一、质量改进的含义和特征含义特点意义1.质量改进的含义“质量改进——质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。”质量改进——“有组织地取得的良性改变；实现前所未有的绩效水平。”（朱兰）组织有两种方式的良性改变：一种是通过改进“产品特性”进而增进顾客满意的改变，这种改变通常是通过质量计划活动来实现的；另一种则是通过降低“缺陷”来减少慢性浪费和消除顾客不满的改变，这种改变主要通过揭示原因并采取纠正措施的方法来实现。这种旨在减少满性浪费的活动便是通常人们所讲的质量改进。2.质量改进的特点1)质量改进不同于质量控制2)质量改进是以项目的方式实施的3)质量改进是普遍适用的4)质量改进的成果主要来自于关键的少数项目5)质量改进是有成本的3.质量改进的意义

质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证。质量改进是企业不断满足顾客要求的需要。质量改进是消除慢性浪费，提高企业竞争力的重要手段。项目质量改进为了增强项目满足要求的能力（效率、有效性、能力），对项目实施过程进行的“有益的改变”。项目质量改进通过改善项目工作质量而使项目提供物（产品、服务）得到改进。二、质量改进的组织实施1.克服改进的阻力2.高层管理者的赞同与参与3.质量改进的正规化和制度化1.克服改进的阻力来源于错误的观点和认识来源于既得利益集团的抵制来源于员工的习惯和惰性2.高层管理者的赞同与参与企业质量改进的成功和失败的经验证明，高层管理者的亲自参与对于实现持续高速的质量改进是不可或缺的。高层管理者角色和作用：参加质量委员会批准质量愿景和质量方针批准主要的质量目标建立质量改进的基本框架。提供资源。评审进展情况。表彰认可。修改薪酬制度。3.质量改进的正规化和制度化质量改进组织第一个层次是动员公司的资源来综合安排质量改进项目的组织。这项工作通常是由质量委员会（也有其他的名称）来负责的。第二个层次是项目团队。建立质量委员会通常是发动质量改进的第一步。质量委员会的基本责任是发起、协调质量改进活动并使之制度化。项目团队是实施改进的基本组织形式。最高质量委员员会的职责确立质量方针针。确立质量改进进的目标。对主要情况／／现状的估计计。制定选择项目目的程序。制定实施项目目的程序。为项目团队提提供支持。建立衡量进展展情况的方法法。进行评审，帮帮助团队克服服障碍，确保保实施纠正措措施。对团队进行褒褒奖。修改薪酬制度度以反映出持持续的质量改改进所必需的的变化。2．质量改进的的制度化把质量改进的的目标纳入到到每年的经营营计划中。使质量改进成成为职位说明明书中的一个个组成部分。。将对质量改进进进展情况的的评审纳入到到最高管理层层的审核制度度中。修改考核和薪薪酬制度，其其中要包括质质量改进绩效效的指标，并并要给予一定定的权重。营造鼓励质量量改进的文化化氛围，如在在非常隆重的的场合来表彰彰改进的成就就等。三、质量改进进的工作流程程五个主要过程程（一）项目的的提案与选择择（二）建立项项目团队（三）诊断过过程（四）治疗过过程（五）建立控控制，巩固成成果（一）项目的的提案与选择择项目的提案；；项目的选择；；项目使命陈述述的编写和公公布。1.项目的提案项目的提案可可以来自组织织的所有层次次。提案有许多来来源第一，正式的的数据系统。。第二，专题研研究。第三，顾客的的反映。第四，现场的的报告。第五，质量对对社会的影响响。第六，管理层层。第七，普通员员工。鼓励和激发广广大员工提出出改进议案2.项目的选择当提案的数量量较多时，就就需要对项目目进行筛选并并识别出最具具有收益的提提案。质量委员会筛筛选项目的原原则：第一，必要性性。第二，可行性性。第三，可能的的改进效果。。第四，成果的的可衡量性。。第五，变革的的可能阻力。。筛选过程的最最终结果是提提出一个排出出优先次序的的推荐项目清清单。3.项目使命陈述述每个被选定的的项目都需要要项目团队建建立一个书面面的使命陈述述来规定项目目的最终成果果。1）它定义了所所期望的最终终成果，有助助于团队清楚楚该项目的完完成意味着什什么。2）使命被补充充到每一个团团队成员的职职位说明书中中，有利于建建立明确的责责任。3）它确立了项项目的正当性性，使团队成成员有权花费费必要的时间间和精力来实实施项目。4）它授予团队队成员以权利利，包括召开开会议、要求求人们参加并并帮助团队以以及得到必要要的资源和支支持。使命陈述中一一般应包括当当前的绩效水水平、预期目目标的数据以以及其他的事事实性信息。。理想的使命陈陈述应量化为为两个关键因因素：1）期望的改进进程度2）时间表（二）建立项项目团队每一一个个选选定定的的项项目目，，都都需需要要由由一一个个相相应应的的质质量量改改进进的的项项目目团团队队来来完完成成。。专项项团团队队（（临临时时的的））“常常设设””团团队队团队队的的成成员员一一般般由由发发起起者者与与有有关关主主管管协协商商后后选选定定。。成员员的的选选择择在在很很大大程程度度上上取取决决于于项项目目的的性性质质，，同同时时考考虑虑人人员员的的能能力力、、时时间间，，并并与与相相关关主主管管协协商商。。一般般来来说说，，团团队队由由6到8个人人组组成成。。项目目团团队队的的责责任任和和权权力力项目目团团队队有有着着与与使使命命陈陈述述相相当当的的责责任任和和权权利利。。基本本责责任任是是实实施施所所委委派派的的使使命命并并遵遵循循通通用用的的改改进进程程序序。。责任任还还包包括括，，建建议议修修订订使使命命陈陈述述，，开开发发所所需需要要的的测测量量方方法法以以及及通通告告进进展展情情况况和和成成果果。。团队队的的权权利利包包括括举举行行会会议议、、要要求求提提供供协协助助、、要要求求提提供供项项目目所所需需的的资资源源和和其其他他服服务务等等。。项目团队队培训的的内容团队建立立、解决决冲突、、沟通和和变革管管理的技技能；质量改进过程程的知识，如如质量改进工工作流程、工工具和技巧等等；质量改进与公公司方针目标标的支持关系系等。（三）诊断过过程诊断过程是指指从了解症状状到分析并确确定原因的过过程。分析症状推测原因验证推测并确确定原因1.分析症状诊断过程始于于分析慢性质质量问题的症症状。一般用语言描描述症状。为为了能够准确确把握现实的的情况，一般般需要进行实实地考察，即即通过科学的的实地观察来来获得大量的的关于“症状状”的客观信信息。总之，要通过过实地考察和和大量的调查查研究，评价价现有过程的的有效性和效效率，在这胩胩过程中收集集数据并进行行分析，从而而识别出过程程中存在的问问题，并揭示示出最主要的的问题。2.推测原因诊断是通过一一个个的推测测来进行的，，是对提出的的推测进行确确认或否定的的过程。这一一过程包括提提出推测、整整理推测，以以及选择要加加以验证的推推测。推测的获得应应当采取系统统的方式。““头脑风暴暴法”、““名义小组组法”。整理推测的清清单：一是利用表格格的方式，将将推测的原因因按照逻辑层层次排列，如如推测、子推推测、孙推测测，从而明确确各种推测之之间的关系，，简化问题。。二是制作因果果图。有助于于识别各个推推测之间的相相互关系。3.验证推测并确确定原因推测原因的数数目一般会很很多，但是大大多数都可能能是重复或者者无效的。因因此，项目团团队需要就待待验证的推测测的优先次序序进行讨论并并形成共识。。验证推测的目目的是通过验验证能够确定定问题的主要要原因，从而而为下一阶段段治疗过程中中的治疗方案案的决策奠定定基础。验证推测的方方法事实验证流程图过程能力分析析过程分解关联研究实验设计（四）治疗过过程治疗过程是指指从原因到治治疗的过程。。具体包括：制定和选择治治疗措施／方方案在实际条件下下测试和验证证措施／方案案克服阻力，实实施变革改进措施纠正措施：为为防止现存的的不合格或其其他不希望的的情况“再放生”，对其产生的的原因所采取取的消除措施施。纠正措施程序序：识别不合格（（包括顾客抱抱怨）确定不合格的的原因评价是否需要要采取措施，，以确保不合合格不再发生生确定和实施所所需采取的纠纠正措施记录采取措施施的结果评审所采取的的纠正措施预防措施：为为消除潜在的的不合格或其其他不希望情情况的原因所所采取的措施施。注：采取预防措施施是为了防止止“发生”，而采取纠正正措施是为了了防止“再发生”预防措施程序序：识别潜在的不不合格及其原原因确定并确保所所需的预防措措施的实施记录采取措施施的结果评审所采取的的预防措施1.备选方案的选选择大多数项目都都有多种治疗疗的提案。选择治疗方案案的基本准则则：第一，能够去去除或抵消问问题的原因。。第二，有利于于优化成本。。第三，能为最最终决策者所所接受。选择的方案过过程。第一，项目团团队通过逻辑辑推理接受这这个提案，相相信该方案能能满足前述的的准则。第二，该提案案在现场或实实验室通过了了小规模试验验。第三，该提案案在运作中进进行了全面试试验。关注措施的副副作用，克服服阻力，实施施方案2.在实际条件下下的测试和验验证治疗措施在被被采纳之前通通常要进行实实际条件下的的验证。如果治疗措施施涉及到的是是产品的改进进时，通常都都要求进行实实验室验证。。如果治疗措施施涉及到的是是对过程或管管理方法的变变革，也需要要进行必要的的研究讨论，，必要时还需需要通过小范范围试运行来来进行验证。。3.克服阻力，实实施变革提供参与的机机会。从小规模开始始。促进文化的变变革。获得高层管理理者的支持。。（五）建立控控制，巩固成成果质量改进是通通过一个个项项目的方式进进行的，为了了保证每一次次改进都能够够切实提高组组织的水平，，实现质量的的突破，并且且能够使改进进的成果得到到巩固，在治治疗方案实施施之后，还需需要做好以下下两项工作。。1.效果评价2.在新水平上控控制1.效果评价质量改进的目目的是为解决决了项目计划划解决的慢性性问题，实现现项目使命陈陈述中的目标标。效果评价主主要是从两两方面进行行的：第一，问题题及其根源源是否已经经消除或其其影响已经经减少；第二，是否否改进的目目标已经实实现。效果评价的的方法很多多，在诊断断阶段用到到的很多方方法也可以以用于效果果评价。如如排列图、、因果图、、控制图、、流程图、、过程能力力分析等。。2.在新水平上上控制通过制度化化和规范化化的方法，，用新过程程替代老过过程，要求求在组织内内实行，这这样就可以以保持改进进所获得的的成果，防防止问题及及其根本原原因的再次次发生，从从而使组织织达到了一一个更高的的水平。为了确保新新的标准和和规范发挥挥作用，巩巩固改进成成果，需要要建立起相相应的控制制措施来保保证组织在在新水平上上稳定地运运转。包括括建立控制制标准；评评价实际绩绩效；与标标准进行比比较找出差差异；采取取行动消除除差异。四、其他改改进方法和和程序PDCA循环（戴明明环）朱兰质量改改进程序克劳斯比质质量改进程程序1.PDCA循环（戴明明环）P(plan)-计划(策划)D(do)-实施C(check)-检查A(action)-处置一种科学的的工作程序序或通用管管理过程，，通过不不断循环持持续改进产产品、服务务和工作质质量。PDCA循环（戴明明环）四个阶段七个步骤

1.策划，P1．选择课题

2．掌握现状

3．分析问题的原因

4．拟定对策并实施2.实施，D3.检查，C5．确认效果

4.处置，A6．防止再发生和标准化

7．总结

2.朱兰质量改改进程序1．提出证据据2．项目认可可3．建立突破破的组织4．诊断历程程5．治疗历程程6．保持成果果3.克劳斯比质质量改进程程序1．管理承诺诺2．质量改进进团队3．质量测量量4．质量评价价的成5．质量意识识6．纠正措施施7．建立零缺缺陷项目的的特别委员员会8．管理者培培训9．零缺陷日日10．设定目标标12．认可13．质量委员员会14．重新开始始五、Q小组概念和特征征组建方法活动程序推进措施QC？QualityControl––质量控制(QC)QualityCircle–质量圈(QC)（质量小组组）QualityControlCircle–质量控制小小组（QCC，品管圈，，QC小组）（一）QC小组的概念念和特征品管圈（QualityControlCircle）品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相相同、相近近或互补之之工作场所所的人们自自动自发组组成数人一一圈的小圈圈团体（又又称QC小组，一般6人左右），，然后全体体合作、集集思广益，，按照一定定的活动程程序，活用用品管七大手手法（QC7手法），来来解决工作作现场、管管理、文化化等方面所所发生的问问题及课题题。它是一种比比较活泼的的品管形式式。品管圈圈的特点是是参加人员员强调领导导、技术人人员、员工工三结合。。现代的QCC管理内容和和目标突破破了原有的的质量管理理范围，向向着更高的的技术、工工艺、管理理方面扩展展。qualityCircleAgroupofindividualswithrelatedintereststhatmeetatregularintervalstoconsiderproblemsorothermattersrelatedtothequalityofoutputsofaprocessandtothecorrectionofproblemsortotheimprovementofquality.Aqualitycircleisagroupcomposedofregularemployeeswhomeettogetherwithmanagementtodiscussworkplaceimprovement.TheconceptwasinventedinJapanintheearly1950sanddidnotreachtheUnitedStatesuntil1974.质量量圈圈含含义义是是建建立立小小的的工工作作团团队队，，职职工工参参与与其其中中，，提提出出、、分分析析并并解解决决实实际际的的问问题题。。它它是是质质量量管管理理的的一一种种工工具具。。qualityCircle是全面面质量量管理理中的的一个个概念念，是是专业业名词词QC小组的的定义义QC小组是是企业业员工围绕企企业经经营战战略、、方针针目标标和现现场存存在的的问题题，以以改进进质量量、降降低消消耗、、提高高素质质和经经济效效益为为目的组织起起来的的，运运用质质量管管理理理论和和方法法开展展活动动的小组。质量管管理小小组是是在同同一工工作现现场内内自主主进行行质量量管理理活动动的小小集体体。这这一小小集体体作为为全公公司性性质量量管理理活动动的一一环，，进行行自我我启发发、相相互启启发，，应用用质量量管理理手法法，不不间断断地、、全员员参与与地进进行工工作现现场的的管理理和改改善。。QC小组是是企业业中群群众性性质量量管理理活动动的一一种有有效组组织形形式，，是提提高产产品质质量，，提高高经济济效益益的有有效途途径，，是全全体员员工参参与质质量管管理的的最佳佳方式式。QC小组产产生起源于于日本本（1962）全世界界70多个国国家采采用一年一一度的的全国国QC小组大大会一年一一度的的国际际质量量管理理小组组大会会（ICQCC：中国国1997，2007）1962年5月，第第一个个QC小组在在东京京JUSE的QC小组本本部注注册，，从那那以后后，QC小组的的数目目和成成员数数逐年年增加加。1978年9月北京京内燃燃机总总厂诞诞生的的第一一个QC小组，，发展展到目目前已已超过过130多万个个，有有一千千多万万职工工参加加QC小组活活动。。2007我国注注册QC小组2659万个，，100000000人参加加，直直接经经济价价值5357亿。QC小组的的特征征明显的的自主主性广泛的的群众众性高度的的民主主性严密的的科学学性追求自自我实实现的的群体体/团队全员参参与：：包括括高层层领导导、技技术人人员，，普通通职工工；课题广广泛：：围绕绕企业业的经经营战战略、、方针针目标标和现现场存存在的的问题题目的明明确：：改进进质量量，降降低消消耗，，提高高人的的素质质和经经济效效益方法科学：：运用质量量管理理论论和方法QC小组的特征征共同的目标标小规模,一般4~10个跨部门的的小组成员员专注于过程程的改进解决顾客的的问题为持续改进进而努力技能的正确确组合共同承担责责任不断地互相相鼓励和促促进3~12个月的工作作周期QC小组与行政政班组的区区别行政班组QC小组组织原则按专业分工按课题兴趣活动目的完成任务、指标改进质量、降低成本消耗，提高人的素质活动方式以班组为单位以课题为单位QC小组的宗旨旨/使命提高职工素素质，激发发职工的积积极性和创创造性；改进质量，，降低消耗耗，提高经经济效益；；建立文明的的、心情舒舒畅的生产产、服务、、工作现场场；日本企业的5S管理5S整理：SEIRI要/不要（把要和和不要的区分分开来）整顿：SEITON定位（把要的的留下并做上上明显标识，，不要的弃掉掉）清扫：SEISO工作场所没有有垃圾和脏乱乱清洁：SEIKETSU工作场所保持持光亮和卫生生习惯（自省省）：SHITSUKE养成自律/律纪的习惯6S？？组建原则自愿参加，上上下结合实事求是，灵灵活多样（二）QC小组的组建组建程序自下而上至上而下上下结合QC小组组长职责责基本职责是组组织、领导QC小组有效地开开展活动抓好QC小组的质量教教育制定小组活动动计划，按计计划组织好小小组活动做好QC小组的日常管管理工作QC小组组建活动动内容组成QC小组及选小组组长给本QC小组取一个适适合的组名布置各组员收收集问题点，，以便于下一一次QC活动时讨论活动后组长准准备资料向上上级主管登记记注册QC小组组长QC小组组长是QC小组的核心人人物，一个QC小组能否有效效地开展活动动，组长起着着重要的作用用。组长可以是自自荐并经小组组成员认可，，也可以是由由小组成员共共同推举的。。组长的要求是推行TQM的热心人；业务知识丰富富；具有一定的组组织能力。组长职责：组织领导QC小组有效地开开展活动。抓好QC小组的质量教教育；制定小组活动动计划，按计计划组织好小小组活动；做好QC小组的日常管管理工作。QC小组成员尽量是同班组组的人员或工工作有关联的的人员组织起起来，小组成成员一般在10人以下，以5~7人为宜，也可可视具体情况况而定。按计划，按时时参加活动，，在活动中积积极发挥自己己的特长和聪聪明才智按时完成小组组分配的任务务不满足于当好好QC小组成员，努努力成为企业业中不断改进进的积极分子子小组成员的素素质小组是由具有有下列素质的的人员构成的的集体:有攻攻关关主主题题方方面面的的专专长长被分分配配给给时时间间被授授予予相相应应的的权权利利具有有解解决决本本组组攻攻关关问问题题的的能能力力具有有实实施施解解决决问问题题行行为为的的能能力力QC小组组的的注注册册每年年登登记记一一次次对半半年年无无活活动动的的小小组组应应予予注注销销在开开展展课课题题活活动动前前进进行行一一次次课课题题注注册册登登记记QC小组组活活动动的的基基本本条条件件领导导对对QC小组组活活动动思思想想上上重重视视，，行行动动上上支支持持职工工对对QC小组组活活动动有有认认识识，，有有要要求求培养养一一批批QC小组组活活动动的的骨骨干干建立立健健全全QC小组组活活动动制制度度组建建、、登登记记、、活活动动、、管管理理、、培培训训、、成成果果发发表表、、评评选选和和奖奖励励制制度度（三三））QC小组组活活动动程程序序1．选择课题2．现状调查3．设定目标4．分析原因5．确定主要原因6．制定对策7．按对策实施8．检查效果9．制定巩固措施10．总结和下一步打算PDAC

达到目标？是否（四四））QC小组组活活动动的的推推进进组织织内内推推进进自始始至至终终抓抓好好质质量量教教育育制定定企企业业年年度度QC小组组活活动动推推进进方方针针与与计计划划提供供开开展展活活动动的的环环境境、、条条件件对QC小组活活动给给予具具体指指导建立健健全企企业QC小组活活动管管理办办法（（激励励）国际质质量管管理小小组大大会（（ICQCC）协调调委员员会汇总各各国和和地区区提交交的QC小组活活动年年度报报告，，轮流流主办办每年年一度度的ICQCC大会，，发布布有关关QC小组活活动最最新进进展的的信息息，鼓鼓励并并协助助成员员组织织之间间在教教育培培训、、现场场改进进方面面的交交流等等。13个国家家和地地区质质量组组织参参加。。国际质质量管管理小小组大大会（（ICQCC）特别演演讲、、成果果发表表、联联谊交交流QC小组发发展趋趋势QC小组活活动向向多行行业及及全社社会扩扩展活动形形式更更加灵灵活多多样子项目目QCC，e-QCC（含义义）选题更更加强强调与与经营营方针针相结结合活动程程序分分为两两种类类型：：问题题解决决、课课题达达成成果评评价更更加注注重应应用推推广性性推动QC小组改进创创新文文化培训全程指指导与与检查查立项实施指导交流检查发表奖励六、六六西格格玛管管理“6σσ”测度指指标“6σ”管理过程和支支持工具“6σ”带位系统/知识转化体系系“6σ”实施架构六西格玛管理理六西格玛管理理活动于80年代初起源于于美国摩托罗罗拉公司，在在摩托罗拉的的实践取得了了显著成果。。“一种改进进业务的方法法，一种由沟沟通、培训、、领导、团队队式工作和关关注顾客所驱驱动的方法；；是一种行为为规范。”六西格玛管理理的实质是对对过程的持续改进。。“六西格玛”意味着一个个至高无上的的质量目标或或质量水准，，这一目标是是通过对过程进行持续不断断的改进来实实现的。六西格玛管理理是深度应用用统计技术的的改进战略、、方法和技术术。六西格玛“六西格玛永永远地改变了了GE公司。所有的的人(从六西格玛的的热心者到工工程师、审核核员、科学家家，甚至到引引领公司到新新境界的高层层领导)都是六西格玛玛——公司现在运作作方法的忠实实信徒。”(杰克·韦尔奇)W7.6正态分布的标标准差()拐点1USLp(d)上限(USL)下限(LSL)均值()标准差()3Copyright1995SixSigmaAcademy,Inc.平均值LSL正态分布与合合格概率西格玛数（Z）即落在容差差限内的σ个数作为一种过程程能力的测量量尺度zUSLT+3能力Z=3123USL+6

能力Z=6123456T随着偏差减小小，出现缺陷的概率降低，，所以，能力提提高。我们希望：小z大（一）六西格格玛测度指标标——单位缺陷数单位缺陷数，，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的的通用度量。。其公式为DPU=对任何一个检检查点都可计计算其DPU可对全过程做做DPU的求和计算。。DPU反映每个单位位中缺陷的个个数多少，但但不反映缺陷陷的严重程度度在任何检查点点发现的缺陷陷数通过该检查点点的单位数百万机会缺陷陷数(DPMO)百万机会缺陷陷数(DPMO)=单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的的出错机会百万机会缺陷陷数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity“6σ”的目标：DPMO=3.4“6σ”水平（考虑1.5σ漂移）西格玛水平西格玛值是一一种反映工序序能力的统计计度量单位。。西格玛值与与单位产品缺缺陷、百万机机会之缺陷和和故障/错误误发生的概率率等指标密切切相关。缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍随着西格玛水水平的升高，，缺陷水平降降低工序能力-Z每百万机遇的的缺陷PPMZSTZLT6西格玛有多大大？西格玛 面积 拼写 金钱 时间 距离在高速公路上驾车45分钟(向任何方向)所走的距离一个一般工厂的建筑面积书内每页出现170个拼错的字10亿资产中负债3.174亿元每百年中313/4年从这里到月球一家大型超级市场的建筑面积书内每页有25个拼错的字10亿资产中负债4570万元每百年中41/2年绕地球一圈半一个小型五金商店的建筑面积书内每页有1.5个拼错的字10亿资产中负债270万元每百年中31/2年美国东海岸到西海岸一间典型起居室的建筑面积每30页中(约一本书中的一章)才有一个拼错的字10亿资产中负债8.3万元每百年中21/2年电话底部的面积一套百科全书中有一个拼错的字10亿资产中负债570元每百年中30分钟到当地加油站的距离一块典型钻石的尺寸一个小型图书馆全部藏书中有一个拼错的字10亿资产中负债2元每百年中6秒朝一个方向走四步一枚缝衣针的针尖若干家大型图书馆全部藏书中有一个拼错的字10亿资产中负债0.3分每百年中一眨眼功夫1/8英寸(约等于您推动一次电冰箱的距离)12345672022/12/2972chenyt_tcs@为什么99%还不够好？？缺陷种类99%6医生开错药药方每每年至少少20,000每25年只有1张新生儿被医医护人员不不慎跌落每每年15,000每100年3个电话不通或或电视停播播每每周10分钟每每100年6秒钟做错的外科科手术每每周近500例每每20年仅1例邮件丢失每每小时2,000件每每年35件74六西格玛法法中常用测测量指标指标属性σ质量水平符合与缺陷水平Cp、Ckp过程能力指数DPMO缺陷率RTY运转周期COPQ支出2022/12/29chenyt_tcs@三个个西西格格玛玛公公司司：：故障障成成本本耗耗费费15-25%的销销售售额额每百万次次机会产产生66,807个缺陷依靠检查查来发现现缺陷认为高质质量是昂昂贵的没有规范范的解决决问题的的方法以竞争对对手作为为参照基基准进行行比较认为99%已经足够够好从自身内内部出发发定义质质量关键键点（CTQ）六个西格格玛公司司故障成本本耗费5%的销售额额每百万次次机会产产生3.4个缺陷依靠有能能力的工工序防止止缺陷产产生知道高质质量制造造商就是是低成本本制造商商使用测量量、分析析、改进进、控制制和测量量、分析析、设计计、验证证以世界上上最好的的公司作作为参照照基准进进行比较较认为99%是无法接接受的从外部出出发定义义质量关关键点（（CTQ）六西格玛玛公司理理念(二)六西格玛玛管理过过程——六步法Step1明确你所所提供的的产品或或服务是是什么?Step2明确你的的顾客是是谁?他们的需需要是什什么?Step3为了向顾顾客提供供使他们们满意的的产品和和服务，，你需需要什什么?Step