第一章生产运作战略

1第一章生产运作战略

Production&OperationsManagement2第一章生产运作战略1企业战略与战略制定2运作战略选择3运作战略的发展历史4新时期运作战略的特点和发展31.1什么是战略

战略,英语为strategy源于希腊语，原指作战谋略。“人无远虑，必有近忧”。未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”1企业战略与战略制定（p30）4企业战略管理企业战略是企业根据内外环境和可获取的资源,为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标,达到目标的途径和手段的总体策划。企业战略是企业经营理念和经营思想的集中体现，是企业制定发展规划和计划的依据。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。5

1.2战略制定制定战略要回答的3大问题：1.

我们现在在哪里（Wherearewenow）?

我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？战略管理过程

识别组织当前的使命、目标和战略分析外部环境识别机会与威胁分析内部资源识别优势与劣势SWOT分析制定战略实施战略结果评价7机会国内乘用车需求仍在稳步扩张存在的多层次、多元文化市场需求，各个细分市场都有增长的机会国内企业竞争格局仍处于变动中

国家对自主创新的政策支持威胁竞争对手与竞争车型不断增加企业推出新车型的速度加快合资企业在保持品牌优势的前提下，产品价格不断下探其它自主品牌企业推出的中级车形成一定的冲击与领先乘用车企业在规模上的差距逐步拉大一汽轿车所面临的主要机会与威胁8一汽轿车的优势与劣势

优势有一汽集团的资源可以利用生产能力充足上市公司有“红旗”品牌质保体系完整，产品质量水平较高

劣势一汽集团自主发展的重心没有放到乘用车领域经营理念与管理体制形成制约产品销售主要靠B级车品牌形象不清晰动力总成的技术能力不足缺乏完整、高效的研发组织销售能力相对较弱一汽轿车的自主发展战略

在对先进技术的消化、吸收的基础上，建立研发组织，掌握核心技术，拥有自主知识产权；通过建立体制、机制与产品技术上的竞争力，形成持续的创新能力，并最终得到市场的认可。集中一汽集团优势资源培育一个完整的、具有竞争力的乘用车企业自主发展战略实体基础10“开放式自主”，逐步培育自主开发能力

委托设计2007-2008

自主开发2012年-

联合开发2009-2011市场定位与产品概念能力产品开发过程管理控制能力系统验收能力系统匹配能力主要研发过程的参与能力核心动力总成的合作研发产品制造能力技术支持能力体系控制能力全新车型的设计能力平台开发能力核心动力总成开发领先技术开发

引进学习-2006年11统一应用用于集团团商用车车、一汽汽夏利等等车型，，但不易易于区分分。品牌标识识主要作为为一汽轿轿车的企企业品牌牌标识在在使用，，在奔腾腾汽车上上应用高级红旗旗品牌轿轿车品牌牌标识。。基本原则则:清晰、纯纯洁、可可区分性性、可继继承性12按照组织织层次可可以分为为3种层次战战略公司战略略(Corporatestrategy)事业战略略(Businessstrategy)职能战略略(Functionalstrategy)运作战略略选择运营战略略13使命目标公司总体体战略事业层战战略职能策略略营销策略略生生产产运作策策略财财务策略略人人力资源源策略战术战战术术战战术战战术运作运运作作运运作运运作14战略决策策与业务务决策比比较决策的不同方面战略决策业务决策影响面全局性局部性时间范围长期化影响短期内的决定环境条件动态多变相对稳定，不确定性低决策工具和方法探索性和启发性相对成熟决策主体高级管理者和董事会各级管理人员15运营战略略:是企业根根据所选选定的目目标市场场和产品品特点来来构建其其运营系系统时所所遵循的的指导思思想、以以及在这这种指导导思想下下的一系系列决策策规划、、内容和和程序。。16三种基本本战略迈克尔·波特在《竞争战略略》一书中提提出：成本领先先战略:差异化战战略:独特性的的不易被被模仿的的产品。。集中一点点战略17格兰仕：：大批量制制造、采采购垄断断专注于制制造、利利用低成成本的劳劳动力产品走出出去，产产业拿进进来利用自己己的技术术力量开开发元器器件降低低成本18西南航空空：短途的、、经常旅旅行的、、点对点点旅行提提供及时时和低廉廉的服务务；不引进巨巨无霸飞飞机，不不开设国国际航线线；航班密集集，每架架飞机起起降10次，行业业平均5次；尽量不选选择非常常拥挤的的机场；；选择靠近近市区的的地方。。19集中一点点的战略略将部分顾顾客群作作为主攻攻目标；；开发满足足该部分分顾客群群的新产产品，提提高研发发能力；；目标集中中，深入入细致的的满足该该市场的的顾客需需求，生生产系统统实现具具有独特特的功能能；德国一家家企业专专门生产产风能企企业需要要的特殊殊螺丝；；瑞典POC公司生产产滑雪头头盔；(隐形冠军军一书））产品类型型和生产产运作系系统类型型的战略略分析（（p136）20匹配快速消费费品、备备件市场导向向系统效率导向向系统革新产品功能产品匹配日常用品品、粮食食产品－流流程（工工艺）矩矩阵生产流程产品顾客化多品种品种较多标准化大量生（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产

航空航天工业装备机床工具特殊化工产品/药品电子电器汽车轮胎和橡胶钢铁产品普通化工产品/药品造纸容器制造酿酒石油钢铁林产品机会成本本沉没成本本产品－流流程（工工艺）矩矩阵中生产技术术和系统统发挥的的作用生产流程产品顾客化多品种品种较多标准化大量生（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产

CIMSFMSNC/CNC组织对象象生产单单元，提提高工艺艺连续性性1-23先进制造造技术先进制造造技术(AMT)是指微电电子、计计算机、、现代通通讯和制制造技术术相结合合产生的的各种设设备、技技术和系系统的总总称。硬件软件完成工艺加工、物料运送和过程监控的功能包括NC、CNC、DNC、机器人、CPC/CPM、MV、AGV等软件是支持AMT系统运作的软件技术。包括CAD、CAE、CAPP、MRP、ERP等泰勒的科科学管理理福特的大大量生产产方式。。通用汽车车生产方方式丰田生产产方式3运作战略略的发展展历史泰勒的科科学管理理(p276)工业化生生产面临临两个突突出问题题——如何提高高效率和和如何合合理计算算工资“日薪制制”存在在两个主主要的问问题——怠工和劳劳资矛盾盾“计件工工资制””能够部部分激励励工人，，但由于于互不信信任，没没有解决决根本问问题所得分配配法将超超额部分分按比例例分配，，但基础础仍然日日薪制记件单价价是提高高生产效效率和解解决劳资资纠纷的的前提条条件。基基于动作作研究，，确定一一项工作作的时间间，据此此制定记记件（合合格品））单价。。工厂管理理法工资制度度：科学确定定一天的的工作量量，在此此基础上上制定有有利于劳劳资双方方的工资资。组织结构构：功能管理理模式替替代军队队的一元元化管理理。车间间主任和和班组长长集中精精力从事事管理工工作。时间研究究：将工作分分类，制制定测量量工具和和分析方方法，进进行细致致研究。。劳资关系系：把蛋糕做做大，和和工人打打成一片片。《科学管理理法》的四项要要求1.对工人的的每一项项操作开开发出一一种科学学方法，，用以代代替老的的经验方方法科学地挑挑选工人人，并对对他们进进行培训训、教育育和使之之成长（（而在过过去，则则是由工工人自己己挑选工工作，进进行自我我培训））3.在管理者者与工人人之间平平等地划划分工作作与职责责。管理理者负责责一切更更适合由由管理者者做的工工作（以以往管理理者把所所有工作作和职责责都推给给工人））4.与工人们们衷心地地合作，，以保证证所有的的工作都都按以形形成的科科学原则则去办作业研究究1.生铁块搬搬运：寻寻找最佳佳的搬运运重量、、来去的的行走时时间以及及休息的的次数铁锹装货货：对不不同的装装货对象象，设计计大小不不同的铁铁锹，保保持装卸卸重量为为２１磅磅3.砌墙：确确定砖头头堆放的的位子（（工位器器具）、、调节灰灰浆水分分（改进进材料））、左右右手并用用（操作作方法））4.轴承滚珠珠检查5.金属切削削加工福特的大大量生产产方式29福特开创创了大量量生产模模式取代代手工生生产方式式，将汽汽车价格格由2000美元降到到几百美美元，为为汽车普普及进入入家庭创创造了条条件。生产率提提高来源源于解决决了阻碍碍汽车制制造业的的三个问问题阻碍因素3S具体方法结构复杂产品简单化零部件设计的简单明了，一般工人能够学会掌握零部件的装配缺乏通用零部件零部件标准化零部件通用化、可以互换技术工人技艺差异专业化工人只做1、2道简单工序，设立专门的搬运部门1913年将传送送带装配配线应用用到汽车车生产装配时间(分钟)

手工流水线降低率发电机20575%车轴15026.583%整车装配7509388%20世纪20年代后期期，不能能适应产产品品种种的变化化和过高高的纵向向一体化化也让福福特公司司陷入经经营的困困境通用汽车车的生产产方式——《我在通用用汽车的的岁月》预先判判断出出了市市场的的多样样化需需求，，根据据不同同的钱钱包，，不同同的产产品，，开发发了从从450美元到到最高高3500的不同同车型型；将原有有的10个车型型分成成5个产品品系统统，避避免内内部车车型间间的互互相残残杀每年开开始推推出改改款车车型；；分权和和授权权相统统一的的事业业部组组织结结构；；确定库库存管管理和和生产产计划划的方方法。。二战后后，丰丰田汽汽车公公司的的丰田田喜一一郎和和大野野耐一一考察察福特特汽车车公司司。回国后后，他他们进进行了了一系系列的的探索索和实实验，，建立立了一一整套套新的的生产产管理理体制制，采采用准准时生生产方方式组组织生生产和和管理理。日本丰丰田汽汽车公公司从从20世纪50年代开开始推推行JIT的，是是旨在在消除除生产产过程程中各各种浪浪费现现象的的一种种综合合管理理技术术。丰田生生产方方式和和精益益生产产——提出丰田生生产方方式的的理念念和方方法主要特特点：：以调调动员员工的的积极极性、、创造造性为为前提提，以以消除除浪费费为目目标，，采用用拉动动式生生产的的准时时制，，用多多批次次小批批量生生产取取代单单品种种大量量生产产，最最大限限度的的降低低在制制品库库存和和缩短短生产产周期期。基本方方法包包括：：准时时制、、生产产平准准化、、快速速换模模、作作业标标准化化、设设备合合理布布局、、现场场管理理、看板管管理。浪费（（Muda）的七七种表表现过量生生产造造成的的浪费费：直直通率率低、、多余余产能能、昂昂贵机机器、、等待造造成的的浪费费：生生产线线不平平衡、、缺料料、机机器故故障搬运造造成的的浪费费：换换模程程序标标准化化、将将内部部作业业转为为外部部作业业可以以减少少一半半时间间（德德国企企业））加工造成的的浪费：过过度加工、、工作分解解过细库存造成的的浪费：掩掩盖问题动作造成的的浪费：重重新安排物物料放置以以及开发工工夹具产品缺陷造造成的浪费费：对资源源和设备的的最大浪费费推进式和牵牵引式生产产系统推进式生产产系统（PushSystem）推进式生产产系统示意意图牵引式生产产系统（PullSystem）牵引式生产产系统示意意图看板控制看板，译自Kanban,又称作传票票卡，是传传递信号的的工具。它它可以是一一种卡片，，也可以是是一种信号号、一种告告示牌。通通过看板组组织生产，，传递工件件，就构成成了看板控控制系统。。生产看板用用于指挥工工序生产，，它规定了了所生产的的零件及其其数量。传送看板用用于指挥零零件在前后后两道工序序之间的移移动。生产单元：名称：编号：

PC主板主板2345

组装单元看板个数：容器容量：总数量：

8648供货给：组装单元B-11(a)拉动看板示例(b)生产看板示例看板的示例例双看板控制制示意工序A出口存放处处入入口存放放处工工序BP3M41.工序B接到一个生产指令M4P34.在满的容器中的生产看板（P3）被移动看板（M4）置换P33.移动看板（M4）连同空容器一起被送到工序A的出口存放处M4订单P3工序B入口存放处容器中的工料拿到工序B中进行加工M4双看板控制制示意（续续）工序A出口存放处处入入口存放放处工工序BM4P35.M4连同满容器被送到

工序B的入口存放处M4P36.P3被拿到工序A中发出生产指令M4P37.P3放在加工好的工件容器上看板的功能能生产以及运运送的工作作指令防止过量生生产和过量量运送进行“目视管理”的工具改善的工具具生产平准化化平准化，就就是物料流流完全与市市场需求合合拍，并始始终处于平平稳的运动动状态之中中。经验表明，，计划平准准化是实行行准时制生生产方式效效果好坏的的一个重要要条件。日本企业在在编制生产产计划时都都采用了平平准化生产产的思想：：将一个月月内的生产产率与本月月的期望需需求率保持持一致，并并用月生产产率决定该该月内的每每个工作日日的生产率率。平准化生产产快速换摸和和降低设备备调整时间间区分内部调调整和外部部调整活动动，可能在机器器运行时进进行调整准准备，尽可可能消除停停机调整的的时间；标标准化的模模具底座和和标准化辅辅具对员工进行行培训对设备和工工艺进行改改造设备和工艺艺装备进行行技术上的的改造，用用工作台可可升降的运运模车，以以平移作业业取代吊装装作业具有稳定的的质量水平平具有高而且且稳定的质质量水平是是推行准时时制生产的的重要条件件。在JIT生产方式中中，通过将将质量管理理贯穿于每每一工序之之中来实现现提高质量量与降低成成本的一致致性，具体方法是是“自动化化”。是指指两种机制制：使设备或生生产线能够够自动检测测不良产品品生产第一线线的设备操操作工人发发现产品或或设备的问问题时，有有权自行停停止生产的的管理机制制。群众性改进进活动全体人员参参与提高质质量、降低低成本的活活动中发动员工提提出合理化化建议，给给与奖励根据出现的的生产经营营问题成立立攻关小组组（QC小组），增强凝聚力力，建立良良好的企业业氛围。精益生产的的提出和发发展IMVP计划的产生生，5年时间，14个国家，90多个工厂《改变世界的的机器》和“精益生产”的提出《第二汽车世世纪》提出了按订订单生产-buildtoorder企业面临的的新挑战（（p274）市场需求多多样化买方市场，，消费水平平提高，要要求个性化化的产品产品寿命周周期不断缩缩短企业面临的的新挑战（（续）科技革命突突飞猛进，，信息技术术高度发达达柯达、诺基基亚移动互联、、新能源汽汽车竞争日趋全全球化竞争的焦点点发生变化化(p145)60s70s80s90s以后市场竞争重点成本品种和质量质量和服务速度和环保企业生产战略要点产品集中大量生产低成本多品种质量稳定提高内部集成水平加强服务及时交货开发能力缩短产品开发时间加速交货革新组织形式提高应变能力绿色制造应对新挑战战的生产系系统地方/国家长生命周期期标准化产品品企业内部制造全球快速的产品品设计个性化产品品企业网络经经济制造服务结结合FromToProductionSystem全球化运作作、全球供供应链参与新产品品开发研制制方向和系系统的设计计与方案选选择多品种、小小批量生产产；大批量量定制，重重视新产品品研发供应链系统统、电子商商务基于服务的的制造；GE、IBM4新时期运作作战略的特特点和发展展产品战略一体化战略略动态联盟和和供应链可持续发展展和绿色制制造知识管理和和创新型企企业1-53产品战略(p287)立足市场的的标准（Market-QualifyingCriteria,MQC）/赢得订单的的标准（Order-WinningCriteria,OWC）成本领先、、差异化还还是集中一一点战略做跟随者还还是领导者者：综合考考量对创新新水平、开开发成本、、开发风险险多元化（多多样化）还还是专业化化1-54生产经营一一体化战略略传统组织结结构比较重重视专业分分工，成金金字塔式分分布，但容容易各管一一段，容易易导致过于于重视局部部目标。现代组织管管理的一个个重要趋势势是精简组组织结构、、实现组织织扁平化、、网络化（（通用电气气公司组织织层级由9层变为3-4层）。通过业务流流程重组，，将部门分分割的业务务流程重新新集成，提提高响应速速度，实现现经营一体体化。1-55福特汽车公公司财务业业务案例采购部供应部接收部财会部采购单采购单货物发票付款到货单采购部供应部接收部采购单货物付款数据库财会部1-56业务流程重重组业务流程