VSM价值流程图-课件

VSM价值流程图VSM价值流程图ppt课件2021/3/261VSM价值流程图VSM价值流程图ppt课件2021/3/2VSM价值流程图基本概念价值流程图（ValueStreamMapping--VSM）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。VSM价值流程图ppt课件2021/3/262VSM价值流程图基本概念价值流程图（ValueStream所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物料的移动环节和人员的非正确性操作环节。一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服务流程等；2.支持型价值流，即实现企业的一般功能的一系列活动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。什么是价值流VSM价值流程图ppt课件2021/3/263所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这价值流程图的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)VSM关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商计算LeanTime,同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VARatio(有价值比例)。VSM价值流程图ppt课件2021/3/264价值流程图的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：VSM价值流图分析的作用① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力② 帮助发现浪费源③ 展示了信息流与物流之间的联系④ 广泛沟通的工具⑤ 确定优先次序⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进难⑦ 形成实施计划的基础⑧ 建立起确定改善目标的数据基础VSM价值流程图ppt课件2021/3/265价值流图分析的作用① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施VSM价值流程图ppt课件2021/3/266VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。VSM价值流程图ppt课件2021/3/267价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把价值流分析的原则1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式VSM价值流程图ppt课件2021/3/268价值流分析的原则1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值流程图分析技术在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：Who——确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。What——确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。When——确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。Where——确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。How——简单说明价值流图析的应用方法。VSM价值流程图ppt课件2021/3/269价值流程图分析技术在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析1.流程活动图（ProcessActivityMapping）。起源：工业工程。2.供应链反应矩阵（SupplyChainResponseMatrix）。起源：时间加速与后勤学。3.生产多样性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。起源：运营管理。4.质量过滤图（QualityFilterMapping）。5.需求扩大图（DemandAmplificationMapping）。起源：系统动力学。6.决策点分析（DecisionPointAnalysis）。起源：有效消费者反应/物流学。7.物理结构图（PhysicalStructureMapping）。价值流程图分析常见的七种工具VSM价值流程图ppt课件2021/3/26101.流程活动图（ProcessActivityMappi分析研究现状图的关键步骤·有效工作时间和顾客需求节拍根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。·发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库·使用连续流动的过程将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。·采用拉动系统的过程将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。·确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程确定发运过程为价值流启动过程。·如何在启动过程均衡生产通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。·价值流启动量根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。·设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等……VSM价值流程图ppt课件2021/3/2611分析研究现状图的关键步骤·有效工作时间和顾客需求节拍VSM价价值流程图析实施中的问题和需注意的事项首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展等方面的影响。价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目标。顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转变成顾客拉动。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2612价值流程图析实施中的问题和需注意的事项首先图析技术是发现价值VSM调查项目NO内 容说 明1TaktTime(作业定时/日必要数)日必要数、理论作业工时、节拍时间2CycleTime实际作业时间(C/T)3MachineCycleTime设备作业时间4不良率不良品发生率(%or台当件orppm)5可动率良品数*CycleTime/出勤时间6日必要数客户日需求量(品目别)7日产量日生产量8Lot数品目别每回生产量(个数/日)9运搬回数每日产品搬运次数VSM价值流程图ppt课件2021/3/2613VSM调查项目NO内 容说 明1TaktTime(作业定时NO内 容说 明10运搬工时每回运搬工时11LeadTime(L/T)作物第一个到最后一个完成总时间12C/T全工程每个作物实际作业总时间13直别作业班数14人/直每班人员数15种类产品种类数16加班日平均加班时数17段取工时前模最后完成品到次模第一个良品之停机时间。18段取回数每日换模换线次数19在库量产品在工程停滞在库日数VSM调查项目VSM价值流程图ppt课件2021/3/2614NO内 容说 明10运搬工时每回运搬工时11LeadTim如何计划生产发运/收料时间计划每个过程的包装尺寸过程的需求率(节拍时间)工作时间和休息时间库存点(场所&尺寸)在制品库存每周的加班时间过程周期每一步产品数量的差异批量大小设置时间设置频率废品返工停机收集数据VSM价值流程图ppt课件2021/3/2615如何计划生产发运/收料时间计划每个过程的包装尺寸过程的需求价值流程图要素之一工作流：VSM价值流程图ppt课件2021/3/2616价值流程图要素之一工作流：VSM价值流程图ppt课件202价值流程图要素之二物料流VSM价值流程图ppt课件2021/3/2617价值流程图要素之二物料流VSM价值流程图ppt课件2021价值流程图要素之三信息流VSM价值流程图ppt课件2021/3/2618价值流程图要素之三信息流VSM价值流程图ppt课件2021现状图绘制步骤1、现状图首先要表示顾客需求2、画出所有过程、数据柜及库存三角VSM价值流程图ppt课件2021/3/2619现状图绘制步骤1、现状图首先要表示顾客需求2、画出所有过程、3、画出材料流现状图绘制步骤VSM价值流程图ppt课件2021/3/26203、画出材料流现状图绘制步骤VSM价值流程图ppt课件24、画出信息流和推动箭头现状图绘制步骤VSM价值流程图ppt课件2021/3/26214、画出信息流和推动箭头现状图绘制步骤VSM价值流程图pp5、画出生产时间线条和数据完成现状图现状图绘制步骤VSM价值流程图ppt课件2021/3/26225、画出生产时间线条和数据完成现状图现状图绘制步骤VSM价值改善要点-1*实践提升不稳定制程及不安全工作条件Anunstableprocesspromotesunsafeworkconditionsandpractices*大量生产系统产生大额浪费Amassproductionsystemgenerateslargeamountsofwaste*过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈overproductionandhighlevelsofinventoryhideproductionproblems,magnifytheimpactofqualityproblem,anddelayfeedbackVSM价值流程图ppt课件2021/3/2623改善要点-1*实践提升不稳定制程及不安全工作条件VSM价值*大多生产时间是无附加值mostoftheproductiontimeisnon-valueadded*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难anunstableproductionprocessmakeseffectiveproblemsolvingdifficult,ifnotimpossible*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导anunstableproductionprocessforcescrisismanagementinsteadofstrategicleadership改善要点-2VSM价值流程图ppt课件2021/3/2624*大多生产时间是无附加值改善要点-2VSM价值流程图pptStateStreetAssemblySS图表18,400pcs/mo-12,000LH- 6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day顾客要求组装公司每月18,400件12,000TypeLH6,400TypeRH每月20天每盘20 件两班工作制一天1卡车18,400/20=920/天案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2625StateStreet图表18,400pcs/moTraStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2626StateStreetAssembly18,400p1xDaily1xDailySHIPPINGStaging2700L1440RI

发货ACME 冲压加工每天1卡车20件 /盘10盘/托架30“L”盘/天16“R”盘/天存货-2700L-1440R案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/26271x1xSHIPPINGStaging2700LI发货AISHIPPINGStaging2700L1440R1xDaily目前状态图StateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2628ISHIPPING2700L1440R1xDaily收集加工数据各类产品的数量使用的机器操作时间换产周期正常运行时间（所要求的机器时间）操作者数量（敬业的）包装尺寸工作时间（减去休息时间）报废率案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2629收集加工数据各类产品的数量案例分享VSM价值流程图ppt课#2组装

图表ASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shift1200L640RIACME 冲压加工2 个部件号1个操作者2班制没有设置40 秒操作时间100% 正常运行使用2次休息–每次10分钟库存:-1200LH- 640RH案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2630#2组装图表ASSEMBLY#21C/T=40ASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640R目前状态图StateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailyStagingSHIPPINGI2700L1440R案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2631ASSEMBLY#21C/T=40secondsC/#1组装图表:ASSEMBLY#11C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1600L850RACME 冲压加工2 个部件号1 个操作者2班制没有设置62 秒操作时间100%正常运行使用2次休息–每次10分钟库存:-1600LH- 850RH案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2632#1组装图表:ASSEMBLY#11C/T=62sASSEMBLY#11C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1600L850R目前状态图StateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailySHIPPINGStagingI2700L1440RASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640R案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2633ASSEMBLY#11C/T=62secondsC/#2点焊

:图表:S.WELD#21C/T=46secondsC/O=10min.Uptime=80%2Shifts27,600sec/shiftI1100L600RACME 冲压加工2个部件号1操作者2班制10分钟设置46秒操作时间80%正常运行使用时间2次休息–每次10分钟库存:-1100LH- 600RH案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2634#2点焊:图表:S.WELD#21C/T=46s目前状态图C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftS.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift1100L600RStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailySHIPPINGStagingI2700L1440RASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#111600L850RII案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2635目前状态图C/T=62secondsC/O=0Up#1点焊:图表:S.WELD#11C/T=39secondsC/O=10min.Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI4600L2400RACME 冲压加工2个部件号1个操作者2班制10分钟设置39秒操作时间100%正常运行使用时间2次休息–每次10分钟库存:-4600LH-2400RH案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2636#1点焊:图表:S.WELD#11C/T=39se目前状态图SHIPPINGASSEMBLY#11C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftS.WELD#14600L2400R1C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftIStagingStateStreetAssembly1xDailyIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RI1600L850RIS.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1100L600R案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2637目前状态图SHIPPINGASSEMBLY#11C/T=冲压:图表:STAMPINGC/T=1secondC/O=1hourUptime=85%EPE=2weeks27,600sec/shiftICoils5days200TACME 冲压加工200Ton冲压机自动上卷每两个星期运行一次1个小时设置1秒操作时间85%正常运行时间2次休息–每次10分钟库存:-5天的钢卷案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2638冲压:图表:STAMPINGC/T=1secondC/目前状态图SHIPPINGStagingSTAMPINGICoils5daysC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailyIASSEMBLY#212ShiftsC/T=40secondsC/O=0Uptime=100%27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#112ShiftsC/T=62secondsC/O=0Uptime=100%27,600sec/shiftS.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift1100L600RI1600L850RIS.WELD#14600L2400R1C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2639目前状态图SHIPPINGStagingSTAMPINGICTues.+ThursMichiganSteelCo.500ft.coils加入供方MichiganSteelCo:星期二一卡车星期四一卡车500英尺钢卷案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2640Tues.+Michigan500ft.coils加入SHIPPINGC/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftStagingMichiganSteelCo.500ft.coilsTues.+Thurs.这是材料流进门门对门价值流出门StateStreetAssembly920pcs/day1xDailyIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#11S.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts1100L600R1600L850RIS.WELD#14600L2400R1C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftISTAMPINGICoils5daysC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGI案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2641SHIPPINGC/T=62secondsC/O=图表:PRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrderWeeklySchedule加入信息流Acme 生产控制:来自顾客的预测/30/60/90天每日确认订货每周产生MRP6 周的预测给供方每周向供方确认放行每周计划每日发货计划案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2642图表:PRODUCTIONMRPDailyWeekly加入信SHIPPINGC/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftC/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftStagingPRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecastsDailyShipScheduleWeeklyScheduleStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailyIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#11S.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift1100L600RI1600L850RIS.WELD#14600L2400R1C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftISTAMPINGICoils5daysC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGMichiganSteelCo.500ft.coilsTues.+Thurs.案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2643SHIPPINGC/T=62secondsC/O=库存天数=现有量日顾客需求加入时间线生产周期是所有在各过程中操作的时间（增值时间）库存时间是库存通过价值流排队的时间.案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2644库存天数=现有量日顾客需求加入时间线生产周期是所有在各过程中C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shift1second39sec.62sec.40sec.ValueAddedTime=188sec.46sec.5days7.6days1.8days2.7days2days4.5daysProduction=23.6Leadtime daysStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailySHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#11IS.WELD#211600L850RC/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shiftIS.WELD#111100L600RC/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftISTAMPINGICoils5days4600L2400RC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGMichiganSteelCo.500ft.coilsTTues.+hurs.PRODUCTIONCONTROLMRPWeeklyScheduleDailyShipSchedule4600L2400R7000÷920=7.6daysDailyOrder30/60/90dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecasts案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2645C/T=62secondsC/O=0Uptime识别机会目前的状态图表明“正在”所发生的它展示了浪费的步骤和瓶颈它帮助目视操作者如何能够合并“流动”它帮助你看到哪里需要“拉动”体系它帮助如何改进影响价值流案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2646识别机会目前的状态图表明“正在”所发生的案例分享VSM价值流5days7.6days1.8days2.7days2days4.5daysProduction=23.6Leadtime days1second39sec.46sec.62sec.40sec.ValueAddedTime=188sec.C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts920pcs/day1xDailySHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#11IS.WELD#211600L850RC/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shiftIS.WELD#111100L600RC/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftISTAMPINGICoils5days4600L2400RC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGMichiganSteelCo.500ft.coilsTues.+Thurs.PRODUCTIONCONTROLMRPWeeklyScheduleDailyShipScheduleDailyOrder30/60/90dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecasts案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2647Production=23.61second39MichiganSteelCo.500ft.coilsTues.+Thurs.C/T=62secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shift“flow”cellpullpullStateStreetAssembly920pcs/day18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts1xDailyDailyShipScheduleWeeklySchedulePRODUCTIONCONTROLMRPSHIPPINGStagingIASSEMBLY#21C/T=40secondsC/O=0Uptime=100%2Shifts27,600sec/shiftI1200L640RASSEMBLY#11I1600L850RS.WELD#21C/T=46secondsC/O=10minutesUptime=80%2Shifts27,600sec/shift1100L600RIS.WELD#14600L2400R1C/T=39secondsC/O=10minutesUptime=100%2Shifts27,600sec/shiftISTAMPINGICoils5daysC/T=1secondsC/O=1hourUptime=85%27,600sec./shiftEPE=2weeks200TSTAMPINGpullWeeklyRelease6-weekForecastsDailyOrder30/60/90dayForecasts5days7.6days2daysProduction 23.6Leadtime=days4.5days1second39sec.46sec.62sec.40sec.Value=188sec.AddedTime2.7days1.8days案例分享VSM价值流程图ppt课件2021/3/2648MichiganSteelCo.500ft.coiVSM分析常见的改善点生產管理生產排程MPS顧客協力廠商

採購MRP物料?人力?優先順序?人員是否足夠時間拖延生產部品塗裝部門物料是否足夠時間拖延催料需要物料庫存庫存不準確的顧客訂單不具信賴的製程及供應商交貨單不及時、不正確的庫存回報VSM价值流程图ppt课件2021/3/2649VSM分析常见的改善点生產管理生產排程MPS顧客協力廠商 VSM分析常见的改善点缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化VSM价值流程图ppt课件2021/3/2650VSM分析常见的改善点缩短流程的切换时间VSM价值流程图p客户需求信息流1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间，节拍时间是什么？5.在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划生产?2.你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成品超市?6.你如何在定拍过程均衡混线生产？7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量材料流支持改进在哪可以使用连续流动过程?为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用超市拉动系统？8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？画未来VSM状态图VSM价值流程图ppt课件2021/3/2651客户需求信息流1.基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间如何设计并实施未来价值流准则1：按顾客节拍生产使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。准则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程保证信息的一致性。准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生产。准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2652如何设计并实施未来价值流准则1：按顾客节拍生产使得生产过程的C/T周期时间C/O换型时间VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间））NVT无价值时间EPE生产批量大小操作者的数量在制品数据工作时间（减掉中断）包装尺寸缺陷率典型过程数据有：VSM价值流程图ppt课件2021/3/2653C/T周期时间典型过程数据有：VSM价值流程图ppt课件TaktTimeTaktTime生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。可提供的工作时间（worktime=WT）班次=8小时or480分钟–WT=480min=28,800s客户需求=生产订单=3000台/班TaktTime=可提供工作时间

=28,800s =9.6s/台客户需求 3000units为了达到客户的需求,每9.6S必须有1台主机离开线体VSM价值流程图ppt课件2021/3/2654TaktTimeTaktTime生产节拍又称客户需求周期改善途径1.何处实现连续流生产？A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。ABCABCABCCBATCH批量XA X X A B CFLOW连续流ABCABCBCAXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEBVSM价值流程图ppt课件2021/3/2655改善途径1.何处实现连续流生产？ABCABCABC改善途径何处使用物料超市和看板拉动方式？在连续流中断的地方，考虑超市和看板工序为下游多个流程服务，且换型多不稳定或长时间工序上游工序下游工序生产看板消耗看板超市

零件零件VSM价值流程图ppt课件2021/3/2656改善途径何处使用物料超市和看板拉动方式？上游工序下游工序生产改善途径3. FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产生产看板超市B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产Max80pcs.上游工序B下游工序A先进先出料道VSM价值流程图ppt课件2021/3/2657改善途径3. FIFOlanes先进先出生产方式：超市M何处为生产信息控制点？生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。-一般位于最下游的连续流工序如何组织均衡生产？均衡生产有什么好处？生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,星期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生产EveryPartEveryHour品种每小时都生产星期一每小时“nogood"“Better”A“EvenBetter”Why?20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C20A20B10C10C20A10C20B20C10A10A20B20C改善途径VSM价值流程图ppt课件2021/3/2658何处为生产信息控制点？生产计划星期一:EveryPart6.那些设备大型设备需要SMED？改善途径VSM价值流程图ppt课件2021/3/26596.那些设备大型设备需要SMED？改善途径VSM价值流程图连续流均衡生产看板拉动先进先出价值流现状图控制点价值流未来图改善途径VSM价值流程图ppt课件2021/3/2660连续流均衡生产看板拉动先进先出价值流现状图控制点价值流未来图1xDailySHIPPINGStagingLRWELD+ASSY.2ShiftsSTAMPING200TcoiltotebatchCoilsMichiganSteelCo.500ft.coilsPRODUCTIONCONTROLDailyOrder6-weekForecastscoilDailyMilkRunDailyOrder202020OXOXDailyOrder30/60/90dayForecastsStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts(atthepress)C/O=<10min.Takt=60sec.C/O=0Uptime=100%Totalworkcontent<1-68sec.1.5days1sec,1day168sec.2daysProductionleadtime =4.5daysdedTiValueAd me=169sec.PullBP#1LoopEBPE=P1shift#2LoopBP#3coil Loop将来状态图VSM价值流程图ppt课件2021/3/26611xSHIPPINGStagingLRWELD+AS精实生产流程图衡量指标FTTBTSOEE*进料仓库道出货仓库时间------ DTDDocktoDock*首次合格率------Firsttimethrough*依排成生产------Buildtoschedule*总何设备效率------OverallequipmenteffectivenessVSM价值流程图ppt课件2021/3/2662精实生产流程图衡量指标FTTBTSOEE*进料仓库道出货仓DocktoDockTime(DTD)*Definition定义.从原物料下货到完成成品出货之间的过去时间theelapsedtimebetweentheunloadingofrawmaterialsandthereleaseoffinishedgoods forshipment.总DTD时间为产品耗费时间如原物料，制程作业，与在厂完成品出货前在品的时间thetotaldocktodocktimeforaproductincludesthe timethataproductspendsasrawmaterial,work-inprocessandasafinishedproductinplant,priortobeingrelaesed.VSM价值流程图ppt课件2021/3/2663DocktoDockTime(DTD)*Defini出貨進料進料倉庫成品倉庫製造週期時間(MCT)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)生產製造過程衡量指標(DTD)VSM价值流程图ppt课件2021/3/2664出貨進料進料倉庫成品倉庫製造週期時間(MCT)生產製造過程衡量指标—FTT定义Definition1FTT是为在一完整制程生产中，第一次既符合品质要求的产品件数的百分比率不含被報廢，返工，重试验，線外修理，返回件数FirstTimeThroughisthepercentageofunitsthatcompleteaprocessandqualityguidelinesthefirsttimewithoutbeingscrapped,return,retested,repaired,orreturnedVSM价值流程图ppt课件2021/3/2665衡量指标—FTT定义Definition1VSM价值流程图衡量指标—FTTFTT首次合格率投入制程总件数-（报废+返工+重试+线外修理+退回件数）•Unitsenteringprocess–(Scrap+returns+retests+repairedoff-line+returns)投入制程总件数UnitsenteringprocessVSM价值流程图ppt课件2021/3/2666衡量指标—FTTFTT首次合格率•Unitsenterin衡量指标——BTS•定义 BTSDefinition依排定的天數.排序.数量.與實際生產天數（时间）和實際生產序列,数量之間的百分比例.ThepercentageofunitsscheduleforagivendaythatareproducedonthecorrectdayandinthecorrectsequenceVSM价值流程图ppt课件2021/3/2667衡量指标——BTS•定义 BTSDefinitionT衡量指标-OEE定义Definition1.OEE总和设备效率.是衡量-设备例行的生产产出能力-在设计周期率.符合品质标准.不含失败.衡量一设备有效性.能率.及生产品质水准OEEisameasureoftheabilityofapieceofequipmenttoconsistentlyproduceproductswhichmeetQualityStandardsatthedesignedcycleratewithoutdisruption.ItmeasuretheAvailability,PerformanceEfficiencyandQualityRatemachine.VSM价值流程图ppt课件2021/3/2668衡量指标-OEE定义Definition1VSM价值流程图VSM价值流程图ppt课件2021/3/2669VSM价值流程图ppt课件2021/3/2669附录：价值流图标6-weekForecasts1xDailyOXOX15PRODUCTIONCONTROLMRPIN过程框共享的过程框均衡（组合或数量）卡车发货注明信息技术的过程框多名操作员操作员库存超市信息框看板（可视信号）取货库存框（信息队列）库存（物料队列）电话VSM价值流程图ppt课件2021/3/2670附录：价值流图标6-weekForecasts1xD附录：价值流图标71FIFO外部来源改善爆炸图数据框先进先出顺序流手工流信息电子流信息推动箭头“去看”（非正式计划）过程时间=25完成标准率=402个班次VSM价值流程图ppt课件2021/3/2671附录：价值流图标71FIFO外部来源改善爆炸图数据框先进先出用语记号1.物的流动2.情报的流动3.情报的种类3-1kanbana)引取b)工程内c)信号d)其他道具(滚球等)e)临时3-2指示(list)3-3其 他(电送、信号)5.工程6.生产线7.客户8.店面9.临时放置顺序性(店面)上述以外用 语4.kanbanposta)平准化b)临时性c)顺序性记号

附件---物与情报图符号VSM价值流程图ppt课件2021/3/2672用语记号1.物的流动2.情报的流动3.情报的种类3-1k精益六西格玛营造一种文化:增加客户的价值是我们的使命持续改善是我们的行动准则追求完美是我们的动力源泉精益六西格玛指导我们思考和行动精益六西格玛将成为我们…共同的方法,工具&语言

Lean关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。SixSigma通过减少过程内的波动，来提升过程质量（范围小，挖掘深）。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2673精益六西格玛营造一种文化:Lean关注增值环节，并减少过程间LeanSixSigma…Leanis…关注增值环节，并减少过程间的浪费(范围广，行动快)。SixSigmais…以减少过程波动来提升质量（范围小，挖掘深）Lean

直击门对门的问题（广度）核心加工过程太长浪费:时间，材料资源:过度,不足瓶劲环节导致流程不畅DOA问题过去的改善方法不系统，效果不能维持原因不明的问题检查和返工公司战略和企业文化!

SixSigma深度分析和解决问题的VSM价值流程图ppt课件2021/3/2674LeanSixSigma…Leanis…关注增值环节Lean成功要素定义价值价值来源于客户识别价值流了解,分析,展示并改进价值评估流程增加流动性识别并消除浪费使价值最大化过程同步使所有过程都为客户带来价值追求完美持续改进并增加价值Lean原则1.关注流程.使用VSA来明确过程,价值和浪费,使过程可测量并且设定有挑战的改善目标ServiceabilityCostQuality2.从客户的观点来区分浪费和价值增值活动显而易见的浪费潜在的浪费3. 通过结构性持续改善包括文化的改变来减少浪费ImprovementTimeVSM价值流程图ppt课件2021/3/2675Lean成功要素定义价值识别价值流增加流动性识别并消除浪VSM价值流程图VSM价值流程图ppt课件2021/3/2676VSM价值流程图VSM价值流程图ppt课件2021/3/2VSM价值流程图基本概念价值流程图（ValueStreamMapping--VSM）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2677VSM价值流程图基本概念价值流程图（ValueStream所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物料的移动环节和人员的非正确性操作环节。一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服务流程等；2.支持型价值流，即实现企业的一般功能的一系列活动，如融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。什么是价值流VSM价值流程图ppt课件2021/3/2678所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这价值流程图的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)VSM关注的重点部分（有次序）：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统供应商计算LeanTime,同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VARatio(有价值比例)。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2679价值流程图的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：VSM价值流图分析的作用① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力② 帮助发现浪费源③ 展示了信息流与物流之间的联系④ 广泛沟通的工具⑤ 确定优先次序⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进难⑦ 形成实施计划的基础⑧ 建立起确定改善目标的数据基础VSM价值流程图ppt课件2021/3/2680价值流图分析的作用① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施VSM价值流程图ppt课件2021/3/2681VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。VSM价值流程图ppt课件2021/3/2682价值流程图分析的着眼点价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把价值流分析的原则1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式VSM价值流程图ppt课件2021/3/2683价值流分析的原则1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值流程图分析技术在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜：Who——确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。What——确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。When——确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。Where——确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价