人才盘点-创建人才驱动型组织-课件

人才盘点创建人才驱动型组织1ppt课件人才盘点创建人才驱动型组织1ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践2ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践3ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘人才培养体系的发展突破中国企业的人才困境人才培养体系的4个发展阶段4ppt课件人才培养体系的发展突破中国企业的人才困境人才培养体系的4个发什么是人才盘点人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。5ppt课件什么是人才盘点人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流0102030405人才盘点的价值有助于推行统一的人才标准诊断组织，持续改进组织的用工效率识别优秀人才塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力6ppt课件0102030405人才盘点的价值有助于推行统一的人才标准诊人才盘点成功的前提条件A有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才，这是成功实施人才盘点的前提。清晰的业务策略B人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。开放的组织文化C高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动的长期推动具有十分重大的作用。高层投入与承诺D其他模块的整合（高潜升迁发展机会）结合经理人的工作自身能力的整合人力资源的整合7ppt课件人才盘点成功的前提条件A有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践8ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘谁造就伟大的公司领导力特质领导过程领导结果输入加工输出外部环境：战略、文化、岗位下属员工的特点构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型9ppt课件谁造就伟大的公司领导力特质领导过程领导结果输入加工输出外部环领导风格放任的领导基于目标的领导基于价值的领导亲和型低高对人的关心领跑型高指令型参与型愿景型变革型对生产的关心10ppt课件领导风格放任的领导基于目标的领导基于价值的领导亲和型低高对人立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！11ppt课件立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。1盘点范围与关键性岗位选择组织盘点和关键岗位组织结构的实线和虚线（solidanddottedline)汇报关系该组织下的所有编制数(overallheadcount),不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗（openingposition)关键岗位的管理幅度（平均值）关键人才定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能力人才;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占20%;在生产型企业，三类人才约占12%~15%12ppt课件盘点范围与关键性岗位选择组织盘点和关键岗位组织结构的实线和虚人才盘点中的角色和权力委员会指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具体实施策略做出指导CEO人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。各级经理人主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力人力资源流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者13ppt课件人才盘点中的角色和权力委员会指导和监督整个人才盘点的实施。人关门盘点人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等凡是评价少数几个关键领导岗位的管理者。确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件保密隔阂依赖外力片面缺乏激励14ppt课件关门盘点人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求开门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导人力资源部提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持各部门完成人才盘点在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”15ppt课件开门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业人才盘点纵向模型继任计划统一的人才标尺对组织的全面的盘点发展组织盘点时人才盘点的起点：架构匹配、岗位设计、职责分配对素质不一致的认知不断进行碰撞澄清结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队把人才盘点的结果转化为具体的行动计划16ppt课件人才盘点纵向模型继任计划统一的人才标尺对组织的全面的盘点发展目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践17ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘人才管理体系人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，形成清晰的人才地图，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。18ppt课件人才管理体系人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，人才盘点A哪些人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为"人才"？确定人才要求C企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？弥补人才差距B企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？关键岗位的板凳深度如何？评估现有人才，绘制人才地图19ppt课件人才盘点A哪些人才是企业发展所急需的？确定人才要求C企业的人才地图(1)组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况，盘点当前，组织结构设计是否合理，以及当前的组织质量和劳动生产率如何。在盘点组织结构时，需要对照战略重点，对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。

(2)对人才进行评价。评价标准包括岗位胜任素质、过去一个时期的业绩，以及未来的发展潜力。

(3)绘制关键岗位上的人才地图。结合对关键岗位的职责分析和通过人才测评结果，形成直观的关键岗位的人才地图。同时，人才地图通过多个维度把每位人才进行区分。(4)根据人才地图显示的人才质量，建议各种人才地图的应用策略20ppt课件人才地图(1)组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况组织盘点：结构盘点在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：

根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确

该组织结构中关键岗位上的人才是否合适

每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确

当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务

核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何

除此之外，还需对管理宽度（spanofcontrol)和组织结构的汇报平均层级数（layersoforganizationtoCEO)进行盘点21ppt课件组织盘点：结构盘点在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行组织盘点：氛围审计组织氛围的六个维度

期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上22ppt课件组织盘点：氛围审计组织氛围的六个维度期望与现实的差距绩效损识别关键人才对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（performance)、能力/素质（competency)和潜力（potential)。业绩表现是过去一年管理者取得的业绩结果，能力/素质是管理者过去一年取得业绩结果过程中的具体行为表现。业绩和能力代表任职者过去的表现，而潜力是预测管理者未来的发展。领导力模型包含5~7个素质为宜在实施360度评估时，要提高360度评估的信效度，关键要处理好两个问题：第一，确保评价者的匿名性第二，评价问题的设计科学地设计360度评估问题需要遵循以下三个原则：

应用"陈述句式"以第三人称描述，不出现人称代词

每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在—个问题23ppt课件识别关键人才对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（perfo他人评价自评目标水平识别关键人才-360度评估报告示例24ppt课件他人评价自评目标水平识别关键人才-360度评估报告示例24p识别关键人才-高潜力人才标准25ppt课件识别关键人才-高潜力人才标准25ppt课件绘制人才地图-经典九宫格行为水平分级

业绩水平分级26ppt课件绘制人才地图-经典九宫格行为水平分级业绩水平分级26pp绘制人才地图-经典九宫格9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标，其能力及行为表现是其他人学习的楷模，高潜人才；未来可以提拔两个或以上职位层级；需要马上被提拔，否则有离职的风险。所占比例不超过5%。

6号格和8号格人员：分别为高业绩和中等水平的能力，以及高水平的能力和中业绩，是默认的中等潜力发展人才。需要经过3个月~1年的培养后，才可以提拔到更高一个的职位层级。所占比例一般不超过10%。

7号格人员：一般为新提拔的人才，由于还不到6个月，其还没有机会做出业绩。也可能存在另外一种情况是，尽管任职者做出了巨大努力，但由于外部客观环境的原因，导致没有做出业绩。

5号格人员：人数最多，他们是稳定的贡献者。应该给予更多的职责，让其在原岗位上获得进一步的发展。

2号格和4号格人员：2号格的人员业绩不错，能比较好地完成自己的绩效目标，但在工作行为上存在显著不足，例如很难与他人合作经常迟到、早退，或者与上级对着干等。4号格人员恰好与其相反，他可能工作积极，态度认真，能够与同事很好的协作，力多数行为符合公司的要求，但是可能由于专业能力的问题，导致业绩不达标。不同公司对2号格和4号格人员的处理态度不同，例如，GE宁可保留4号格人员也坚决不要2号格人员。许多中小型企业更倾向于保留2号格人员，但不要4号格人员。

1号格人员：要么降级，要么辞退。27ppt课件绘制人才地图-经典九宫格9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标绘制人才地图-扩展型九宫格28ppt课件绘制人才地图-扩展型九宫格28ppt课件绘制人才地图-整合型人才战略制定战略执行职位层级高潜力可提拔在原岗位发展问题员工调整的方向29ppt课件绘制人才地图-整合型人才战略制定战略执行职位层级高潜力可提拔结构盘点的具体施行根据业务战略和核心业务流程，调整当前的组织结构，判断组织结构是否有利于相关业务的开展1盘点管理宽度：①副总裁及以上级别占全体人数的比率②高管人数占全体员工的比率③管理者占全体员工的比率④组织汇报层级数2进行岗位职责的澄清，对职责中缺失的或重叠的部分进行调整，对有争议的地方可通过研讨敲定3对照确定的岗位职责标准判断关键岗位上的员工是否适合；考察关键岗位的劳动效率；对比标杆或者竞争对手430ppt课件结构盘点的具体施行根据业务战略和核心业务流程，调整当前的组织组织氛围审计期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上31ppt课件组织氛围审计期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将识别关键人才界定绩效级别根据以往的绩效考核情况，考核对象的业绩水平评价能力级别工作中表现出来的知识、经验和典型行为判断潜力级别智慧、系统思考、自我激励、学习能力、教育背景等32ppt课件识别关键人才界定绩效级别根据以往的绩效考核情况，考核对象的业领导力素质模型人事短期长期管理自己管理团队管理工作管理战略进取心服务客户沟通与影响授权与信任员工辅导结果导向系统思考创新能力战略传承经营敏感战略规划与执行33ppt课件领导力素质模型人事短期长期管理自己管理团队管理工作管理战略进目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践34ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘沟通说明会因为收集的信息或资料有效性可能不高，在盘点会开始前，有必要向各分子公司的负责人传达盘点工作的意义和要求，争取各负责人对人才盘点工作的支持准备人才盘点会3设计一套表格和准备资料用于盘点会目前的组织结构未来6~12月的组织结构对高级副总裁的直接汇报的盘点图每个直接汇报的个人评价数据表高潜人员列表继任计划树图未来6~12月的行动计划确认评价标准并收集评价结果领导力模型其他维度的评价指标人力资源部门贯穿全过程主导并指导各部门35ppt课件沟通因为收集的信息或资料有效性可能不高，在盘点会开始前，有必1.准备人才盘点首先，确认评价标准并收集评价结果。其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会。

再次，沟通说明会。最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。36ppt课件1.准备人才盘点首先，确认评价标准并收集评价结果。36ppt准备一：HR指导员工填写基本信息表37ppt课件准备一：HR指导员工填写基本信息表37ppt课件准备二：管理者完成对下级的评价能力评价：360度测评业绩评价：KPI潜力评价九格图38ppt课件准备二：管理者完成对下级的评价能力评价：360度测评业绩评价准备三：提前思考岗位继任计划岗位/姓名岗位/姓名岗位/姓名外部候选人1候选人2外部候选人3准备好1~2年3~4年准备好1~2年关键岗位继任计划图把高潜力人才视为首选人选考虑继任周期考虑未来的组织的战略发展构建继任计划图39ppt课件准备三：提前思考岗位继任计划岗位/姓名岗位/姓名岗位/姓名外准备工作准备工作四：制定改善的行动计划准备工作五：管理者完成所有汇报材料的撰写40ppt课件准备工作准备工作四：制定改善的行动计划准备工作五：管理者完成2.开好人才盘点会-会议日程上一次（年）人才盘点行动计划完成情况目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等

重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划

重点关键岗位的继任者计划高潜力员工盘点，包括个人发展计划

预计未来新增的关键岗位需求

未来组织调整和人员调整计划

41ppt课件2.开好人才盘点会-会议日程上一次（年）人才盘点行动计划完成2.开好人才盘点会-会议原则客观：以事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆断

开放：直接、真实地表达自己的意见和看法

倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你所不熟悉的人

多数：多数原则，以多数人的意见为决策依据

保密：会议的内容和结果是严格保密的

人才盘点的整个流程中，重点应放在能力、业绩和行为方面，而不是放在个性和态度方面；评价要以事实和具体的实例为基础；确保在最关键的个案上花费充分的时间，也就是对不同的个人花费不同的时间。42ppt课件2.开好人才盘点会-会议原则客观：以事实和数据为依据进行评价2.开好人才盘点会-角色分工43ppt课件2.开好人才盘点会-角色分工43ppt课件开好人才盘点会-会议推动44ppt课件开好人才盘点会-会议推动44ppt课件3.其他关键问题-赢得支持3人才盘点的工作目标；这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的从短期和长期两个角度揭示人才盘点如何影响其他业务单元或区域说明其他部门在整个项目过程扮演的角色；期待得到怎样的支持与帮助其他部门会在整个项目当中话费的时间；会给他们增加多少工作量其他部门期望从这个项目中得到的结果整个项目的进度和时间安排制度文件、指导手册、专人及时跟踪协助12345645ppt课件3.其他关键问题-赢得支持3人才盘点的工作目标；这一目标是如3.其他关键问题-是否告知不告知高潜人才本人，告诉其直接上级，由其上级进行针对性的领导力培养明确告知高潜人才本人，使其参与针对性的项目不对次问题做明确规定，将结果留给其直接上级，由上级决定是否告知不告诉任何参与人才盘点的员工实际结果，盘点结果仅作为挑选和识别高潜的方法四种做法提供绩效反馈和职业发展的能力文化包容or封闭成熟度环境46ppt课件3.其他关键问题-是否告知不告知高潜人才本人，告诉其直接上级3.其他关键问题-效果跟踪与评估组织整体领导力指标体系领导力发展指标体系高潜力人才指标体系人才盘点的投入产出比组织中的管理者与员工的比例；管理者的管理幅度；管理者占全部员工的占比；管理者经验≤1年的占比具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例；信任管理者的过度时间；高潜人才占全体员工的比率；各事业部的高潜人才人数分布及占比；高潜培养计划被淘汰的人数对比高潜人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、运功发展指标和员工敬业度构建四个方面的衡量指标47ppt课件3.其他关键问题-效果跟踪与评估组织整体领领导力发高潜力人人目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践48ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘管理者在岗发展49ppt课件管理者在岗发展49ppt课件管理者在岗发展培训新任期在岗期提升期帮助管理者更加明确的了解管理边界和他人对自己的期望，以明确角色要求；通过测评等方式，认知自我，找出认知上的差距。通过岗位上的实践和管理结果的实现，进一步加强对角色的认知，从而推动管理技能的学习。接收挑战性的任务以帮助管理者提前尝试未来的角色，既是培养也是选拔。战略执行战略整合50ppt课件管理者在岗发展培训新任期在岗期提升期帮助管理者更加明确的了解目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践51ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘52ppt课件52ppt课件人才盘点创建人才驱动型组织53ppt课件人才盘点创建人才驱动型组织1ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践54ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践55ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘人才培养体系的发展突破中国企业的人才困境人才培养体系的4个发展阶段56ppt课件人才培养体系的发展突破中国企业的人才困境人才培养体系的4个发什么是人才盘点人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。57ppt课件什么是人才盘点人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流0102030405人才盘点的价值有助于推行统一的人才标准诊断组织，持续改进组织的用工效率识别优秀人才塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力58ppt课件0102030405人才盘点的价值有助于推行统一的人才标准诊人才盘点成功的前提条件A有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才，这是成功实施人才盘点的前提。清晰的业务策略B人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。开放的组织文化C高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动的长期推动具有十分重大的作用。高层投入与承诺D其他模块的整合（高潜升迁发展机会）结合经理人的工作自身能力的整合人力资源的整合59ppt课件人才盘点成功的前提条件A有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践60ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘谁造就伟大的公司领导力特质领导过程领导结果输入加工输出外部环境：战略、文化、岗位下属员工的特点构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型61ppt课件谁造就伟大的公司领导力特质领导过程领导结果输入加工输出外部环领导风格放任的领导基于目标的领导基于价值的领导亲和型低高对人的关心领跑型高指令型参与型愿景型变革型对生产的关心62ppt课件领导风格放任的领导基于目标的领导基于价值的领导亲和型低高对人立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！63ppt课件立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。1盘点范围与关键性岗位选择组织盘点和关键岗位组织结构的实线和虚线（solidanddottedline)汇报关系该组织下的所有编制数(overallheadcount),不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗（openingposition)关键岗位的管理幅度（平均值）关键人才定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能力人才;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占20%;在生产型企业，三类人才约占12%~15%64ppt课件盘点范围与关键性岗位选择组织盘点和关键岗位组织结构的实线和虚人才盘点中的角色和权力委员会指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具体实施策略做出指导CEO人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。各级经理人主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力人力资源流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者65ppt课件人才盘点中的角色和权力委员会指导和监督整个人才盘点的实施。人关门盘点人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等凡是评价少数几个关键领导岗位的管理者。确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件保密隔阂依赖外力片面缺乏激励66ppt课件关门盘点人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求开门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导人力资源部提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持各部门完成人才盘点在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”67ppt课件开门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业人才盘点纵向模型继任计划统一的人才标尺对组织的全面的盘点发展组织盘点时人才盘点的起点：架构匹配、岗位设计、职责分配对素质不一致的认知不断进行碰撞澄清结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队把人才盘点的结果转化为具体的行动计划68ppt课件人才盘点纵向模型继任计划统一的人才标尺对组织的全面的盘点发展目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践69ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘人才管理体系人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，形成清晰的人才地图，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。70ppt课件人才管理体系人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，人才盘点A哪些人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为"人才"？确定人才要求C企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？弥补人才差距B企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？关键岗位的板凳深度如何？评估现有人才，绘制人才地图71ppt课件人才盘点A哪些人才是企业发展所急需的？确定人才要求C企业的人才地图(1)组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况，盘点当前，组织结构设计是否合理，以及当前的组织质量和劳动生产率如何。在盘点组织结构时，需要对照战略重点，对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。

(2)对人才进行评价。评价标准包括岗位胜任素质、过去一个时期的业绩，以及未来的发展潜力。

(3)绘制关键岗位上的人才地图。结合对关键岗位的职责分析和通过人才测评结果，形成直观的关键岗位的人才地图。同时，人才地图通过多个维度把每位人才进行区分。(4)根据人才地图显示的人才质量，建议各种人才地图的应用策略72ppt课件人才地图(1)组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况组织盘点：结构盘点在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：

根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确

该组织结构中关键岗位上的人才是否合适

每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确

当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务

核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何

除此之外，还需对管理宽度（spanofcontrol)和组织结构的汇报平均层级数（layersoforganizationtoCEO)进行盘点73ppt课件组织盘点：结构盘点在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行组织盘点：氛围审计组织氛围的六个维度

期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上74ppt课件组织盘点：氛围审计组织氛围的六个维度期望与现实的差距绩效损识别关键人才对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（performance)、能力/素质（competency)和潜力（potential)。业绩表现是过去一年管理者取得的业绩结果，能力/素质是管理者过去一年取得业绩结果过程中的具体行为表现。业绩和能力代表任职者过去的表现，而潜力是预测管理者未来的发展。领导力模型包含5~7个素质为宜在实施360度评估时，要提高360度评估的信效度，关键要处理好两个问题：第一，确保评价者的匿名性第二，评价问题的设计科学地设计360度评估问题需要遵循以下三个原则：

应用"陈述句式"以第三人称描述，不出现人称代词

每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在—个问题75ppt课件识别关键人才对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（perfo他人评价自评目标水平识别关键人才-360度评估报告示例76ppt课件他人评价自评目标水平识别关键人才-360度评估报告示例24p识别关键人才-高潜力人才标准77ppt课件识别关键人才-高潜力人才标准25ppt课件绘制人才地图-经典九宫格行为水平分级

业绩水平分级78ppt课件绘制人才地图-经典九宫格行为水平分级业绩水平分级26pp绘制人才地图-经典九宫格9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标，其能力及行为表现是其他人学习的楷模，高潜人才；未来可以提拔两个或以上职位层级；需要马上被提拔，否则有离职的风险。所占比例不超过5%。

6号格和8号格人员：分别为高业绩和中等水平的能力，以及高水平的能力和中业绩，是默认的中等潜力发展人才。需要经过3个月~1年的培养后，才可以提拔到更高一个的职位层级。所占比例一般不超过10%。

7号格人员：一般为新提拔的人才，由于还不到6个月，其还没有机会做出业绩。也可能存在另外一种情况是，尽管任职者做出了巨大努力，但由于外部客观环境的原因，导致没有做出业绩。

5号格人员：人数最多，他们是稳定的贡献者。应该给予更多的职责，让其在原岗位上获得进一步的发展。

2号格和4号格人员：2号格的人员业绩不错，能比较好地完成自己的绩效目标，但在工作行为上存在显著不足，例如很难与他人合作经常迟到、早退，或者与上级对着干等。4号格人员恰好与其相反，他可能工作积极，态度认真，能够与同事很好的协作，力多数行为符合公司的要求，但是可能由于专业能力的问题，导致业绩不达标。不同公司对2号格和4号格人员的处理态度不同，例如，GE宁可保留4号格人员也坚决不要2号格人员。许多中小型企业更倾向于保留2号格人员，但不要4号格人员。

1号格人员：要么降级，要么辞退。79ppt课件绘制人才地图-经典九宫格9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标绘制人才地图-扩展型九宫格80ppt课件绘制人才地图-扩展型九宫格28ppt课件绘制人才地图-整合型人才战略制定战略执行职位层级高潜力可提拔在原岗位发展问题员工调整的方向81ppt课件绘制人才地图-整合型人才战略制定战略执行职位层级高潜力可提拔结构盘点的具体施行根据业务战略和核心业务流程，调整当前的组织结构，判断组织结构是否有利于相关业务的开展1盘点管理宽度：①副总裁及以上级别占全体人数的比率②高管人数占全体员工的比率③管理者占全体员工的比率④组织汇报层级数2进行岗位职责的澄清，对职责中缺失的或重叠的部分进行调整，对有争议的地方可通过研讨敲定3对照确定的岗位职责标准判断关键岗位上的员工是否适合；考察关键岗位的劳动效率；对比标杆或者竞争对手482ppt课件结构盘点的具体施行根据业务战略和核心业务流程，调整当前的组织组织氛围审计期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上83ppt课件组织氛围审计期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将识别关键人才界定绩效级别根据以往的绩效考核情况，考核对象的业绩水平评价能力级别工作中表现出来的知识、经验和典型行为判断潜力级别智慧、系统思考、自我激励、学习能力、教育背景等84ppt课件识别关键人才界定绩效级别根据以往的绩效考核情况，考核对象的业领导力素质模型人事短期长期管理自己管理团队管理工作管理战略进取心服务客户沟通与影响授权与信任员工辅导结果导向系统思考创新能力战略传承经营敏感战略规划与执行85ppt课件领导力素质模型人事短期长期管理自己管理团队管理工作管理战略进目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践86ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘沟通说明会因为收集的信息或资料有效性可能不高，在盘点会开始前，有必要向各分子公司的负责人传达盘点工作的意义和要求，争取各负责人对人才盘点工作的支持准备人才盘点会3设计一套表格和准备资料用于盘点会目前的组织结构未来6~12月的组织结构对高级副总裁的直接汇报的盘点图每个直接汇报的个人评价数据表高潜人员列表继任计划树图未来6~12月的行动计划确认评价标准并收集评价结果领导力模型其他维度的评价指标人力资源部门贯穿全过程主导并指导各部门87ppt课件沟通因为收集的信息或资料有效性可能不高，在盘点会开始前，有必1.准备人才盘点首先，确认评价标准并收集评价结果。其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会。

再次，沟通说明会。最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。88ppt课件1.准备人才盘点首先，确认评价标准并收集评价结果。36ppt准备一：HR指导员工填写基本信息表89ppt课件准备一：HR指导员工填写基本信息表37ppt课件准备二：管理者完成对下级的评价能力评价：360度测评业绩评价：KPI潜力评价九格图90ppt课件准备二：管理者完成对下级的评价能力评价：360度测评业绩评价准备三：提前思考岗位继任计划岗位/姓名岗位/姓名岗位/姓名外部候选人1候选人2外部候选人3准备好1~2年3~4年准备好1~2年关键岗位继任计划图把高潜力人才视为首选人选考虑继任周期考虑未来的组织的战略发展构建继任计划图91ppt课件准备三：提前思考岗位继任计划岗位/姓名岗位/姓名岗位/姓名外准备工作准备工作四：制定改善的行动计划准备工作五：管理者完成所有汇报材料的撰写92ppt课件准备工作准备工作四：制定改善的行动计划准备工作五：管理者完成2.开好人才盘点会-会议日程上一次（年）人才盘点行动计划完成情况目前的组织结构以及调整的规划