生产计划培训教材 二

3.生产计划1.概要2.设备计划3.总体计划4.日程计划1.概要设备计划-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意总体计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划<图1>计划间的关系时间设备计划总体计划日程计划日程计划设备计划总体计划反馈反馈2.设备计划生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)基本概念<例>汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.-标准生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的方法能够持续维持的生产能力2.设备计划规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济<图2>规模经济/规模非经济设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用-设备的建设费用/运行费增加比产量增加的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产量中规模经济发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用的增加规模非经济发生因素2.设备计划作业时间-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)所需生产能力计算<图3>Batch生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)-所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch1Batch2单位作业时间单位准备时间Batch准备时间<例>生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约5台)2.设备计划计划步骤预测未来需求设备计划步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)2.设备计划某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题1某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:问题2产品Batch标准准备时间AB2.5小时5小时单位标准准备时间15分钟30分钟单位标准作业时间1小时1小时生产效率75%3.总体计划总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单主要概念总体计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用…）3.总体计划4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化计划战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种3.总体计划聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用3.总体体计划图示法总体计划划方法-图示法法-加班费费用:利利用图表表开发各各种方案案后,计计算/比比较各方方案的总总费用,选择最佳方案案的方法法(具有有简单容容易理解解的优点点)-也称执执行错误误法,方方案评价价法某公司为为适应今今后6个个月的需需求,要要制定总总体计划划,每天天工作8小时,公司政政策禁止止加班1月初的的雇佣人人员35人,此此公司的的以后6个月内内的需求求预测及及正常工工作日如如下,但但不留安全库存存.月需求预测测量123456生产所需需量工作日数数<例>累计生产产所需量量累计工作作日数合计6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,00022192220222022416383105125125为制定其它的的计划所需的的有关费用资资料如下:制造费用(劳劳务费除外)=5,000元/单位位迟供货费用=100元/单位*月招聘费用=30,000元/人正常工资=1,000元库存维持费用=50元/单位*月OEM费用=1,500元/单位(定制支付费费用6500-5000)解雇费用=50,000元/人单位所需作业业时间=1小小时/单位3.总体计划划总体计划方法法-图示法该公司开发出出如下3种方方案进行评价价<例-续>变更雇佣水平平,每月按需需求量生产方案1生产率维持每每天所需量的的平均水平,雇佣水平也也按照此水平平需求变化以库库存和迟供货货的方法吸收收方案2生产率维持满满足4月最低低生产所需量量水平,雇佣佣水平也按照照此水平且追加所需量量给定制OEM厂家方案33.总体计划划总体计划方法法-图示法方案1的总体体计划费用月项目1)生产量(所需生产量量)2)所需作业业时间(1)*1小时)3)员工每人人每月作业时时间(月工作日*8小时)4)必要的雇雇佣水平(2)/3))5)招聘人员员6)解雇人员员7)招聘费用用(5)*30,000)8)解雇费用用(6)*50,00)9)正常工资资(2)*1,000)10)总费用用(7)+8)+9))16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合计34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金额单位:千元)3.总体计划划总体计划方法法-图示法方案2的总体体计划费用月项目1)累积生产产所需量2)雇佣水平平3)员工每人人每月作业时时间(月工作日*8小时)4)月间作业业时间(2)*3))5)月间生产产量(4)/1小时)6)累积生产产量7)库存量(6)-1))8)迟供货量量(负库存1)-6))9)库存维持持费(7)*50)10)迟供货货费(8*100)11)正常工工资(4)*1,000)12)解雇费费用13)总费用用(9)+10)+11)+12))16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合计34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金额额单位位:千千元)现雇佣佣人员员从35人人减为为34人,所以以1月月初应应解雇雇1名名雇佣水水平=(总总数量量*件件作业业时间间)/(作作业日日*日日工作作时间间)3.总总体计计划总体计计划方方法-图示示法方案3的总总体计计划费费用月项目1)月月生产产量(所需需生产产量)2)雇雇佣水水平3)员员工每每人每每月作作业时时间(月工工作日日*8小时时)4)月月间间作作业业时时间间(2)*3))5)月月间间生生产产量量(4)/1))6)定定制制OEM(1)-5))7)定定制制OEM费费用用(6)*1,500)8)正正常常工工资资(4)*1,000)9)解解雇雇费费用用10)总总费费用用(7)+8)+9))16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合计30,0004,06,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金额单位位:千元)现雇佣人员员从35人人减为30人,所以以1月初应应解雇5名名3.总体计计划总体计划方方法-图示示法3种方案的的比较费用项目正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费费用迟供货费用用方案134,000420450方案3方案2(单位:千千元)方案2的费费用最小选择方案2合计34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250<图4>生生产所需量量与各方案案的累积图图表累积数量千累积工作日日34302520151053430252015105020406080100120125方案2方案3方案1库存不足(迟供货)差异库存发生3.总体计计划某公司生产产销售单一一产品,现现库存量和和以后6个个月的月需需求预测如如下问题31月基础库存需求预测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用及及其它有关关资料如下下库存维持费费用=100元/单单位*月招聘费用=5,000元/人人正常工资=2,000元/小小时月间工作日日=22天天现雇佣水平平=15人人迟供货费用用=200元/单位位*月解雇费用=10,000元/人单位所需作作业时间=4小时/单位日作业时间间=8小时时以此为基础础评价以下下两种战略略的优劣<战略1>变化雇雇佣水平每每月生产必必要的量<战略2>生产每每月平均所所需量,雇雇佣水平也也按生产量量适当维持持,且需求求变化以库存和迟迟供货来解解决.4.日程计计划日程计划-把可用生生产能力或或资源(设设备,人力力,空间)按时间订订货,活动动,作业或或向顾客效果果/效率性性分配的短短期生产能能力计划-是可用资资源的分配配决策,是是根据设备备计划/总总体计划获获得资源的的使用计划划从生产能力力决策体系系中最后阶阶段的决策策,存在很很多制约-对象期间间可以是几几个月,几几周几个小小时的短时时间概要根据据生生产产工工程程的的类类型型,日日程程计计划划的的具具体体内内容容和和方方法法不不同同-流流水水工工程程(line):组组装装线线或或装装配配产产业业-断断续续工工程程(intermittentorjobshop):作作业业频频繁繁中中断断,流流程程不不规规则则-project:一一次次性性生生产产某某单单位位产产品品4.日日程程计计划划基本本概概念念-如如果果在在一一条条生生产产线线上上生生产产单单一一产产品品是是,资资材材的的流流程程完完全全决决定定于于工工程程设设计计,但但生生产多多种种产产品品时时,应应分分配配限限定定的的资资源源(线线体体的的生生产产能能力力),因因此此有有日日程程计计划划问问题题-在在同同一一条条线线体体中中生生产产几几种种不不同同产产品品时时,一一般般采采用用批批次次生生产产方方式式,这这时时需需要要变变更更生产产线线-在在一一条条生生产产线线上上分分配配不不同同产产品品,通通过过消消尽尽期期间间法法制制定定日日程程计计划划Line工程的的日程计计划期间消尽尽法-各产品品按经济济性批量量大小生生产,产产品生产产顺序根根据库存存消尽期期间,动动态性选选择(基本思思路:消消尽期间间短的产产品先生生产,既既从库存存少于未未来需求求的产品品开始生生产-产品I的消尽尽期间(周)=产品I的的现库存存量产品I的的周需求求量I=1,2,3…m-决定产产品生产产顺序过过程计算各产产品的消尽期间间最小消尽尽期间产品的经经济生产批量量批量生产产结束时时再计算消消尽期间间重复与batch生生产方式式相比,JIT生产方方式减少少了换型型时间,灵活地地运用生生产线,能够混混合生产各种种型号产产品4.日程程计划Line工程的的日程计计划在某一组组装线生生产线中中不同的的产品,各产品品的信息息如下,周生产率率是组装装线只生生产1种产品品时的周周生产能能力产品需求资料料ABCDEF库存(个个)<例>合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的的资料看看产品B的消尽尽期间为为5.5周最短短,因此此优先生生产,产产品B的的经济批批量大小为方方便用户户450个,周周生产率率为900个,经过0.5周周后生产产结束.之后计算算过了0.5周周时各产产品的库库存量和和消尽期期间,0.5周周后产品品B的库库存是550+450-0.5*100=950其余的产产品从基基础库存存中减去去向0.5周间间的需求求.例如产品品A的0.5周周后库存存为2,100-0.5*200=2,000此方法反反复计算算下去,那么今今后3.5周按按B-E-F-D-C的顺序序生产周需求(个)消尽期间间(周)供给资料料经济批量量(个)周生产率率(个)生产期间间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日程程计划Line工程的的日程计计划上述内容容的图表表产品0.5周周末ABCDEF库存<例-续续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间间1.5周周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间间3.0周周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间间3.5周周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间间-消尽期期间法采采用的动动态日程程计划不不是从最最初的消消尽期间间直接制制定整体体日程计计划,而是是动态态地每每次只只做一一个批批量的的计划划-消尽尽期间间法虽虽然是是不考考虑库库存维维持费费用,库存存不足足费用用,需需求的的不明明确性等问问题,但是是明确确表达达生产产线日日程计计划的的方法法4.日日程计计划负荷分分配-掌握握各车车间工工作量量的大大概情情况,估计计订购购部品品何时时到,工作作量是是否超超过生产能能力等等.-但是是在负负荷分分配中中不制制定作作业顺顺序及及准确确的日日程计计划-负荷荷分配配其实实非常常复杂杂,制制定方方法也也很多多,代代表性性的方方法有有前进进负荷荷和后进负负荷分分配<例>基本概概念-从现现在工工作开开始分分配以以后的的作业业,既既各订订单的的处理理时间间累积积到各车间间,必必要时时可以以超过过其交交货期期-为了了预计计各订订单完完成日日期,并且且有足足够生生产能能力条条件下下制定定各时间段段生产产能力力前进负负荷分分配-将各各订单单的处处理时时间从从交货货日开开始倒倒过来来配到到车间间,必必要时时可能能超过生生产能能力-主要要目的的是掌掌握各各车间间各时时期必必要的的生产产能力力-根据据以上上内容容重新新分配配生产产能力力或增增加总总生产产能力力后进负负荷分分配拥有3个生生产车车间,每个个车间间有一一台机机器的的某工厂厂对A,B,C3个个订单单进行行负荷荷分配配,各各订单经经过的的工程程顺序序和工工程时时间如如右表表,车间里里移动动/待待机时时间可可以忽忽略不不计订单车间/机器器(小小时)交货期期(日日)ABC1/73/52/62/7143/23/62/31/33324.日程计计划负荷分配以此为基础础,假设各各车间的能能力是无限限的,前进进负荷分配配.首先制定前前进负荷分分配时间表表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时时)订单工作日时间ABC车间间1(7)车间间2(7)车间间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货货期期交货货期期交货货期期从时时间间表表制制定定各各车车间间的的前前进进负负荷荷分分配配表表如如下下车间间1机器时间108642一天天二天天三天天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间间2108642一天天二天天三天天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间间3108642一天天二天天三天天B(5)C(2)A(2)27A(4)44.日日程程计计划划负荷荷分分配配从前前一一页页可可以以看看出出各各车车间间每每日日的的负负荷荷非非常常不不均均衡衡,特特别别是是各各车车间间有有限限生生产产能能力力是是8个个机机器器小小时时,加加班班也也要要做做计计划划,如如果果不不能能加加班班时时应应调调整整负负荷荷分分配配,因因此此应应了了解解各各订单单的的最最大大可可延延迟迟时时间间,没没有有那那些些订订单单可可延延迟迟多多长长时时间间的的正正确确算算法法,只只依依赖赖于于观观察察和发现的方法法.下列表是以各各订单的最大大可延迟时间间和以此为基基础做的新的的负荷表<例-续>从上面的结果果看出订单B的结束日比比以前晚了一一天,也就是是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负荷荷分配方法时时,负荷量平平均,满足交交货时间就可可以直接使用用-但是负荷量量不均衡或超超过生产能力力时,用延迟迟订单开始时时间调整4.日程计划划负荷分配后进负荷分配配是从交货期期开始倒过来来计算各车间间的累积处理理时间.首先制定后进进负荷分配时时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期期交货期期交货期期由时间间表制制定各各车间间的后后进负负荷分分配表表如下下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前前进,后进进负荷荷分配,根据据需要要调节节订单的的开始始时间间既可以按按期交交货,也可可以满足足负荷荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)54.日日程计计划GANTT负荷荷图由美国国的Henryl.Gantt创造造,用用于计计划和和统计计<例>GANTT负荷荷图某一飞飞机修修配厂厂有金金属,电子子,喷喷漆,修理理4个个车间间,有有A,B,C三三架飞飞机需需要修修理.修理飞飞机所所需的的车间间和作作业时时间如如下表表,画画出Gantt负荷荷图飞机ABC合计金属电子喷漆修理30152510车间及及作业业所需需时间间车间51171546101210累积负负荷(工作作日)金属电子喷漆修理车间5101520253035ABCABABCC-Gantt负负荷图图在不不连续续工程程订货货生产产中明明确提提示负负荷量量-但它它只是是静态态模型型,因因此根根据作作业和和时间间推定定值的的变更更定期期调整整以Gantt负负荷图图为基基础可可以调调整各各车间间的资资源(人力力,设设备)4.日日程计计划决定作作业顺顺序-负荷荷分配配只是是把作作业按按车间间分配配,不不决定定车间间内的的作业业顺序序-根据据作业业量,应经经过的的车间间数,经过的的车间间类型型,来来决定定作业业顺序序决定作作业顺序1)先先到位位(FCFS:firstcomefirstserved)按按到达达车间间的顺顺序2)最最短处处理时时间(SPT:shortestprocessingtime)按处处理时时间3)最最短交交货期期(DD:earliestduedate)按按交货货期最最快4)最最少富富余时时间(STR:slacktimeremaining)按富富余时时间最最少富余时时间=到货货期所所剩时时间-剩余余工作作时间间5)单单位位剩剩余余工工作作的的最最少少富富余余时时间间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按按剩剩余余工工作作的的富富余余时时间间最最短短的的顺顺序序优先先规规则则剩余余作作业业富富余余时时间间=到交交货货期期所所剩剩时时间间-剩剩余余处处理理时时间间6)紧紧急急率率(CR:criticalratio)按按紧紧急急率率数数最最小小的的顺顺序序紧急急率率=到交交货货期期所所剩剩时时间间/剩剩余余处处理理时时间间4.日日程程计计划划决定定作作业业顺顺序序1)总总结结束束时时间间:指指所所有有作作业业结结束束的的时时间间(既既最最终终作作业业结结束束的的时时间间),越越短短越越好好2)平平均均结结束束时时间间:越越短短越越好好3)系统内平平均作业数:越少越好.车间内停留留的作业数越越多,所需保保管的场所也越多,车间间内部更难管管理,降低效效率4)平均交货货耽误时间:越小越好5)空闲时间间:车间,机机器或作业者者的空闲时间间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺顺序规则决定定的作业顺序序,其评价基基准如下优先顺序中:-最短处理时时间规则是从从效率角度考考虑的-最小富余时时间规则和紧紧急率规则是是从交货期角角度考虑实际工作中经经常把交货期期比效率看的的更重要,因因此单位剩余余工作的最小富裕时时间规则和紧紧急率规则广广泛使用4.日程计划划决定作业顺序序经过一个车间间的情况:某一车间里有有5项等待中中的作业,下下列表显示5项作业到达达的顺序,处处理时间,交交货期及富余时间,紧急率.若若车间没有空空闲时间,5项作业的总总结束时间不不管任何情况况都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余余时间(STR)5)单位剩余工工作的最少富富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业富余时间处理时间日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程计计划决定作业顺顺序为评价各自自的作业顺顺序,求出出各自的平平均结束时时间,系统统内平均作作业数,平平均交货耽误时间<例-续>作业交货期日处理时间日日流程时间日日ABCDE6352469141620交货期耽误误0501111平均结束时时间=总流流程时间/作业量系统内平均均作业量=总流程时时间/总处处理时间平均交货耽耽误时间=总交货期期耽误时间间/作业量量交货耽误时时间=0,当流程<交货期流程-交货货期按此公式利利用先到位位规则求出出作业顺序序的效率1041559合计206527平均结束时时间=65/5=13系统内平均均作业量=65/20=3.25平均交货耽耽误时间=27/5=5.44.日程计计划决定作业顺顺序同样方法根根据其它规规则,可以以求出作业业顺序的作作业效率,结果如下下:<例-续>规则平均结束日日平均交货期期耽误时间日日平价基准先到位最短处理时时间最短交货期期最小富余时时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据据选择适当当的作业顺顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理时时间规则是是减少平均均结束时间间和系统内内平均作业业数的规则则因此不论何何时,这两两个基准比比其他规则则带来更好好结果4.日程计计划决定作业顺顺序各项作业以以相同的顺顺序通过2个车间时时决定生产产顺序的规规则经过多车间间的复杂情情况利用Simulation决决定作业顺顺序约翰逊规则则阶段1:计计算车间1和车间2中的处理理时间阶段2:从从所有车间间选择处理理时间最短短的作业,若是从车车间1抽取取的时间,则尽量放在在前前边边,若若是是从从车车间间2抽抽取取的的时时间间,则则尽尽量量放放在在末末端端阶段段3:不不考考虑虑在在阶阶段段2中中已已决决定定的的作作业业阶段段4:重重复复阶阶段段2,3<例>处理时时间如如左表作业车间1处理时时间日日ABCDE5263643547合计23车间222时间02511172227时间025911182327车间1车间2空闲时时间(可利利用到到其它它作业业)BDECABDECA4.日日程计计划生产控控制-投入入产出出控制制(input-outputcontrol)管理理投入入产出出间的的关系系投入-产出出控制基本概概念1)投投入:单位位时间间到达达某车车间的的作业量(用金金额,订单单,作作业量量,物量表表示)2)负负荷:是以以后应应处理理的工工作总总量,指系统统内在在制品品储存存或积订单的水平3)产出:完成的作业量(产出率由生产能力和负荷决定)4)生产能力(capacity):单位时间能够生产的最大产出率<图5>投投入产产出控控制仿仿真模投入产出负荷量量生产能能力-投入入太少少时降降低机机器运运转率率,增增加了了闲散散人力力增加了了单位位生产产费用用-投入入太多多时因因在制制品的的增加加,使使运行行资本本增加加订单的的平均均完成成时间间增加加,降降低生生产系系统性性能4.日日程计计划生产控控制<图6>投投入产产出的的关系系-产出出率随随着在在制品品库存存水平平的提提高能能增加加到一定水水平,但超超过此此水平平后因因在制制品太太多,影响生产产,使使产出出率减减少-在制品品库存增增加时订订单的等等待时间间变长,因此平均L/T既平平均完成成时间变变长.而而且平均均L/T的的分散散也变大大在制品水水平LeadTime或产出物产出率L/T的的分散平均L/T4.日程计计划生产控制-小型工厂厂或大型工工厂的个别别部门为了了表示作业业计划和进进展程度控控制各作作业按预定计计划进行,经常利用用Gantt图-一一眼眼掌掌握握作作业业的的进进展展,并并以以此此为为基基础础重重新新分分配配作作业业间间的的人人力力和和设设备备等等资资源源Gantt日程程控控制制<图图7>日日程程控控制制用用Gantt图图例例期间间作业业星期期一一星期期二二星期期三三星期期四四星期期五五ABC作业业开开始始作业业结结束束计划划期期间间作业业进进度度研究究日日维修修,保保养养等等非生生产产活活动动4.日日程程计计划划生产产控控制制-均均衡衡线线法法(LOB:lineofbalance)应应用用于于多多种种部部品品组组装装的的制制造造,装装配配工程程的的日日程程控控制制-定定期期检检查查各各构构成成品品或或各各生生产产阶阶段段的的作作业业进进展展情情况况,判判断断是是否否与与整整体体制制造或或装装配配作作业业日日程程表表相相符符合合,若若有有耽耽误误可可以以分分析析是是那那一一段段的的原原因因均衡衡线线法法日程程控控制制适用用过过程程1)制制作作显显示示成成品品交交货货计计划划的的目标标图图表表2)将将生生产产单单位位成成品品所所需需的的全全部部活活动动顺顺序序和和作作业业时时间间用用装配配图图表示示3)制制作作能能表表示示成成品品的的累累积积生生产产实实际际的的进度度表表4)把把满满足足交交货货计计划划的的累累积积产产出出量量用用光光滑滑的的线线在在进进度度表表上上画画出出来来,比较较和和分分析析计划划与与实实际际的的差差距距4.日日程程计计划划生产产控控制制供货货计计划划如如左左下下表表,5月月末末研研讨讨日日当当天天实实际际供供货货量量为为5个个单单位位时时,运运用用均均衡衡线线法法进进行行日程程控控制制.首先先以以下下列列资资料料为为基基础础求求出出目目标标图图表表<例例>均均衡衡线线法法实实例例月供货货计计划划累积积供供货货计计划划56789101010515155102025405560605040302010605040302010目标标图图表表累积积量量研讨讨日日5678910月月4.日日程程计计划划生产产控控制制制作生产单位位成品需