生产计划与物料控制一五

生产计划与物料控制

李金镇

1999年编生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：

1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；

2、产品的设计在一定时间内是定型的；

3、使用的机械设备大都为专机、单能机；

4、工厂布置基本依产品类型来进行；

5、产品的单位制造周期较短；

6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；

7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。

订货生产具有如下特征：

1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；

2、接受订单后才进行设计或生产组织；

3、使用的机械设备多广泛通用的机械；

4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；

5、产品的制造周期较长；

6、对员工的作业熟练程度要求高；

7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。

三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调

产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产产运作流程程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单单机器负荷表表人力记录人工、机器器设备计划材料需求计计划工作进度计计划前期准备工工作产销协调方方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵⑵交期回复复⑶订单通知知⑷⑷交货期期确认/通知⑸交期变更更通知⑹⑹交交期变更协协调/确认⑺制造命令令⑻⑻生产变变更通知销售计划、、生产计划划、出货计计划的协调调企业应依本本身的经营营方针，做做有效的产产销检讨，，拟定综合合性的产销销计划，以以为销售、、生产、制制造等部门门拟定计划划的依据，，使各项计计划同企业业经营配合合又相互步步调一致。。综合性产销销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□□内销□□外销编编制日日期：年年月月日日说明：1、计划周期期：三个月月（季）为为一期，每每月计划一一次；2、计划安排排量通过产产销协调会会决定。定期期产产销销协协调调会会议议制制度度资料料准准备备会议议检检讨讨内内容容销售售部部门门1、销销售售及及业业务状状况况；；2、出出货货状状况况及客客户户要要求求。。生产产管管理理部部门门1、生生产产计计划划及及生生产产异异动动状况况；；2、产产能能负负荷荷状状况况；；3、物物料料需需求求及及进进料料状状况况。。其他他部部门门有关关人人员员、、设设备、、材材料料………等产产销销事事项项。。1、上上一一周周产产量量报报告告；；2、产产量量差差异异原原因因及及分分析析；；3、下下一一周周生生产产预预定定活活动动状状况况及及协协调调事事项项；；4、业业务务动动态态情情况况及及协协调调事事宜宜。。日常常产产销销工工作作链链接接流流程程图图客户户销售售部部门门生产产部部门门产销销1、产产能能设设定定2、最最佳佳排排程程3、用用料料计计划划4、产产销销控控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单单2.变更更单单(a)1.交期期答答复复2.变更更协协调调(B)1.销售售目目标标2.销售售计计划划3.订单单变变更更通通知知(b)1.订单单内内容容不不明明反反应应2.交期期安安排排、、异异常常反反应应(C)1.生产产计计划划2.生产产日日程程安安排排3.制造造通通知知修修改改(c)1.生产日报报2.异常报报告生产计划划的内涵涵一方面：：为满足足客户要要求的三三要素““交期、、品质、、成本””而计划划；一方面：：使企业业获得适适当利益益，而对对生产的的三要素素“材料料、人员员、机器器设备””的适切切准备、、分配及及使用的的计划。。生产计划划的任务务1、要保证证交货日日期与生生产量；；2、使企业业维持同同其生产产能力相相称的工工作量（（负荷））及适当当开工率率；3、作为物物料采购购的基准准依据；；4、将重要要的产品品或物料料的库存存量维持持在适当当水平；；5、对长期期的增产产计划，，作人员员与机械械设备补补充的安安排。生产计划划的用途途1、物料需需求计划划的依据据；2、产能需需求计划划的依据据；3、其他相相关计划划的制定定依据。。生产计划划的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划划的内容容1、生产什什么东西西—产品名称称、零件件名称；；2、生产多多少—数量或重重量；3、在哪里里生产—部门、单单位；4、要求什什么时候候完成—期间、交交期；生产计划划应满足足的条件件1、计划应应是综合合考虑各各有关因因素的结结果；2、必须是是有能力力基础的的生产计计划；3、计划的的粗细必必须符合合活动的的内容；；4、计划的的下达必必须在必必要的时时期。生产计划划的标准准作业计划划的标准准⑴作业及及加工的的场所；；⑵作业及及加工的的种类、、顺序；⑶标准工工时等。。制程计划划、余力力计划的的标准⑴作业及及加工制制程别的的能力基准；⑵作业及及加工制制程别的的负荷基准。日程计划划的标准准⑴基准日日程表‘；⑵加工及及装配批批量材料、零零件计划划的标准准⑴零件构构成表及及零件表表；⑵安排分分区、供供给分区区；⑶批量大大小、产产出率拟定库存存计划的的标准⑴库存管管理分区区；⑵订购周周期；⑶订购点点、订购购量；⑷安全库库存、最最高库存存、最低低库存。。上述计划划标准，，每逢变变化时，，应及时时修正并并予维持持！途程计划划途程计划划，系决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、方法法及条件件，是计计划标准准的中心心项目。。途程计划划的目的的有二：：⑴即要考考虑加工工使用的的材料、、机械、、工具等等作业条条件，又又要找出出最适合合、最经经济的作作业方法法；⑵籍着着作业业方法法的标标准化化，将将作业业方法法、作作业条条件以以及作作业动动作等等具体体明确确加以以规范范，让让任何何人看看了都都明白白。途程计计划的的内容容标准途途程（（SOP）1、加工工顺序序的作作业及及内容容；2、装配配作业业的顺顺序及及零配配件构构成；；3、加工工作业业所需需的人人员及及技能能；4、加工工作业业所需需的机机器设设备（（工具具、模具））及其其能力力。标准工工时（（ST）制程别别标准准作业业时间间（含准准备及及换模模时间间）标准材材料表表（BOM）使用的的材料料、材材质、、尺寸寸/规格、、型号号等其他条条件加工批批量、、生产产场所所、制制程分分类、、日程的的有限限顺序序等。。途程计计划是是根据据产品品的设设计图图纸/资料，，就各各项目目分别别设定定途程计计划的的要点点1、充分分考虑虑Q、C、D的特性性必须充充分考考虑““Q”品质要要求是是否过过高、、“C”成本的的可控控制性性、““D”交期的的宽裕裕、设设备的的限制制如何何等。。2、加工工方法法的合合理化化余地地3、作业业分割割与制制程组组合的的合理理化余余地4、重视视加工工设计计的检检讨为降低低成本本，尤尤其要要重视视经济济性的的检讨讨。途程计计划的的编制制“途程计计划表表”须对下下列内内容进进行规规范:1、加工工工序序的顺顺序；；2、各工工序的的作业业内容容；3、各工工序的的标准准时间间；4、各工工序使使用的的机器器设备备、必必要的的工具具；5、各工工序必必需的的作业业人员员及技技能要要求；；6、所需需材料料规格格、尺尺寸等等；7、缓急急顺序序；8、其他他必要要事项项。途程计计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生产计计划尤其是是日程计划划切实可行行，有一可可靠的负荷荷计划是必必不可少的的。负荷计划的的目的和标标准一、目的1、负荷、能能力的实态态把握；2、确保生产产量与交期期的对策与与警报；3、维持生产产的适当作作业率。二、计划标标准1、基准负荷荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。负荷计划的的要点1、负荷与能能力必须取取得平衡；；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序。2、追求作业业率的提高高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程别别（间）的的负荷变动动小。实际作业中中，每日的的负荷都会会发生变动动，为因应应日程计划划，须考虑虑可能出现现的负荷量量的误差。。生产能力的的掌握能力（人/机）=1个月开工日日数×每天平均实实际工作时时间×开工率×人员或机械械（台）数数人员开工率率=出勤率×（1-间接作业率率）机械开工率率=开机率×（1-故障率）生产能力不不足时的对对策1、加班以增增加能力；；2、外协支援援；3、调整日程程计划，部部分工作后后推；4、增加零时时用工；5、长期连续续状态下，，计划增加加人员/设备。案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门负责计计划：客户订单明明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机机械别负荷荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力力（单机））=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制制程别负荷荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产产能力分析析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超超过乙正常常能力（242-180=62H）；B、为保证交交期，必须须安排乙加加班62H（负荷能力力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步步骤1、依产品别别、制程别别计算出负负荷；2、依机械（（人员）别别、制程别别作负荷合合计；3、进行负荷荷、能力的的比较、分分析；4、对负荷、、能力进行行调整，使使之一致。。个别订货生生产型生产产计划个别订货生生产的特征征：1、个别订货货生产是按按客户的订订单，展开开设计生产产的形态，，其工作的的性质，依依客户要求求的品种、、规格、交交期、价格格而定；2、通常客客户对交期期的要求严严，且每次次下的订单单同以前完完全一样的的产品不多多，虽非完完全是新产产品，但都都可能有新新的设计，，大小、尺尺寸、形状状多少有所所改变；3、物料采采购的前置置时间较长长；4、订单量量多少不一一，工作负负荷变动大大，外包的的情形多。。个别订货生生产与预估估生产的比比较

类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相关关计划要点点产品开发计计划考虑样品的的试制与小量的试制制，产品开开发的进度是日日程计划安安排的重要组成成部分。途程计划从途程计划划中可知产能负荷状状况，使日日程计划安排更更切实际。。人员计划划现场作业业人员的的掌握，须由由现场主主管负责责，生管只依依编制加加以计划划安排，但但应考虑虑出勤率率。负荷计划划在动态当当中寻求求企业产能与与负荷的的平衡与与统一。库存计划划可调整长长短期订订单及季节性性产销变变化，是是生产计划划中极主主要的部部分。出货计划划依交期的的优先次次序编制，是是生产日日程安排排的目的，，生产活活动配合合的目标。。用料计划划依生产日日程计划划安排，库存存情况等等而编制制。外协计划划个别订货货生产计计划程序序订单生产计划划物料管制制记录存量记录录产能负荷荷调整日程计划划途程计划划生产计划划内容及及订立依依据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、、产品别别生产计计划表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：：□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生产计计划周期期：3~6个月；2、编制日日期：每每月25日提出；；3、批量：：订单号号、计划划批量。。月份生产产计划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工工作天数数：天日日期期：年月日共共页第页生产日程程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划划日程计划划是生产产管理工工作中最最重要的的环节之之一，如如何对计计划进行行的生产产预先设设定时间间、顺序序、不同同产品、、批量的的衔接等等，都是是日程计计划要明明确的事事项或中中心内容容。企业的生生产活动动是一个个涉及面面广而复复杂的体体系，要要使这个个体系能能顺畅运运作，就就得有系系统的生生产日程程计划和和安排，，以为各各部门生生产提供供依据，，各部门门乃至全全面运作作才可能能有序、、高效。。生产日程程计划架架构日程计划划目的计划划手段计划划数量计划划日期计划划成本计划划品质计划划对象计划划主体计划划方法计划划(生产管理理)(成本管理理)(品质管理理)(产品管理理)(设备管理理)(制程管理理)生产日程程计划体体系生产计划划月生产计计划周生产计计划(制程别)(作业日程程表)日生产命命令(作业别)(生产日程程表)出货计划划基准日程程1.标准工时时表2.途程表3.产能负荷荷分析表表(生产计划划)(生产日程程)(制造日程程)(操作日程程)日程计计划拟拟定1、决定定基准准日程程按作业业的制制程别别/材料别别表示示开工工及完完工时时期的的基准准/先后顺顺序。。2、决定定生产产预定定依基准准日程程、生生产能能力及及出货货计划划的要要求订订立详详细的的月份份生产产计划划。3、安排排日程程按照交交期先先后安安排按照客客户优优劣安安排按照制制程瓶瓶颈程程度大大小安安排4、前期期作业业准备备充分的的作业业准备备及生生产日日程计计划的的检讨讨，确确保计计划的的可行行及达达成。。日程计计划实实施步步骤1.依生产产计划划决定定月别别生产产计划划；2.依基准准日程程决定定产品品开工工及完完工日日；3.确定个个别制制程的的标准准加工工时间间；4.依制程程资料料及机机器/人工负负荷决决定各各制程程开工工及完完工时时间；；5.以生产产日程程表明明确产产品开开工及及完工工日；；6.以作业业日程程表明明确作作业/机台别别开工工及完完工日日；7.确认日日程计计划的的前期期生产产准备备；8.必要时时，调调整/修订日日程计计划。。影响日日程计计划的的因素素1.紧急订订单的的处理理；2.客户户订订单单及及需需求求的的稳稳定定性性；；3.长、、短短期期订订单单的的搭搭配配；；4.季节节性性的的变变化化；；5.制造造途途程程的的安安排排；；6.生产产状状况况的的确确实实掌掌握握；；7.设备备、、材材料料、、人人员员的的稳稳定定性性；；8.存货货调调整整的的必必要要性性。。计划划生生产产型型的的系系统统构构成成产品品库库存存需求求预预测测新产产品品初初期期管管理理生产产计计划划的的建建立立方方法法生产产指指示示进度度管管理理绩效效把把握握与与评评估估生产产计计划划程程序序预测测销售售计计划划接单单库存存计计划划必须须生生产产的的产产品品及及数数量量负荷荷计计划划(调整整)编制制月月生生产产计计划划日程程计计划划各种种安安排排及及准准备备着手手生生产产生产产能能力力负荷荷基基准准生产产计计划划量量的的确确定定生产产计计划划量量=该期期间间销售售计计划划量量＋期末末产产品品库存存计计划划量量－期初初产品库库存量量月份生生产计计划的的拟定定月份生生产计计划，，虽不不只限限于一一个月月的期期间计计划，，但无无论计计划期期间是是一个个月或或是三三个月月的，，都必必须每每月拟拟定，，以应应对可可能出出现的的：1、产品品的变变更；；2、库存存的调调整；；3、销售售计划划的修修订；；4、生产产能力力的变变化。。案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产部部日日期期:2000年3月25日期期间:2000年4月至2000年6月批准日期:审核:编制:日程计划追追求的目标标1、缩短生产产周期；2、减少在制制品；3、作业的稳稳定及效率率的提升；；4、对最终产产品组合装装配的同步步化。日程计划拟拟定的考量量点一、以客户户要求为中中心来确定定1、按客户要要求交期的的先后顺序序；2、今后的销销售预定或或出货预定定做比较，，必要的产产品先安排排。二、以生产产效率为中中心来确定定分类组合要要生产的产产品，以连连续生产来来考虑，把把准备/辅助时间降降到最低。。日程计划的的类型一、同一产产品的生产产总量做连连续生产安安排日期123456789101112计划

产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产产品的生产产总量做分分批次生产产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一产产品的生产产总量做每每日都生产产的安排日期1234计划AAA50个50个50个

BBB100个100个100个

CCC200个200个200个日程计划的的拟定要点点在确认①作作业本身需需要多少时时间？②各各作业必须须在何日开开始？在何何日完工？？这两项基基本条件后后，其要点点是：1、能力的保保证；2、对紧急生生产量及作作业的对策策；3、对计划变变更的考虑虑及贯彻；；4、日程计划划实施部门门的工作计计划；5、与销售、、研发/生技、资材材等相关职职能部门的的合作。基准日程—日程计划的的标准一、基准日日程的目的的基准日程是是为使作业业能按预定定日完成，，应该要在在何时开工工、何时进进行、何时时完工的一一种标准。。这是一种种日程标准准。标准地地确定自订订货至加工工，最终成成品形成为为止所需的的工作日数数。二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。生产异常的的掌握①建立异常情情况及时呈呈报机制；；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。生产异常的的反应①订单内容不不明确或订订单内容变变更应及时时反应或修修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管理理不良，紧紧急订单多多；2、产品技技术性变变更频繁繁；3、物料计计划不良良；4、制程品品质控制制不良；；5、设备维维护保养养欠缺；；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失失调。交期延误误的改善善原则1、加强产产销配合合；2、完善设设计/技术变更更规范；；3、妥善的的制程安安排；4、完善物物料控制制；5、完善品品管制度度；6、建立及及实施生生产绩效效管理制制度。交期延误误的改善善对策一、销售售部门的的改善对对策1、源自销销售部门门的原因因⑴频频变变更订单单/计划；⑵答应客客户的交交期随意意，期限限极为紧紧迫；⑶无法把把握市场场需求，，无法订订立明确确的销售售预定计计划；⑷临时增增加或急急需即刻刻完成的的订单多多；⑸有时销销售主管管直接干干涉生管管运作，，直接在在现场指指示作业业。2、改善对对策⑴用全局局性、综综合性的的观点指指导工作作；⑵销售职职能运作作改善：：

定期召召开产销销协调会会议，促促进产销销一体化化；

生管应应定期编编制现有有的订货货余额表表、主要要工程进进度状况况表、余余力表及及基准日日程表提提供给销销售部门门，以便便于销售售部门决决定最适适当的交交货日期期；

加强销销售部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

销售部部门应编编制3~6个月的需需求预测测表，为为中期生生产计划划提供参参考；

对客户户在中途途提出订订单更改改要求，，要有明明确记录录，并让让客户确确认。二、研发发/设计部门门的改善善对策1、源自研研发/设计部门门的原因因⑴出图计计划拖后后，后序序工作的的安排也也跟着延延迟；⑵图纸不不齐全，，使材料料/零件的准准备存在在缺失，，影响交交期；⑶突然更更改修订订设计，，导致生生产混乱乱；⑷小量试试制尚未未完成，，即开始始批量投投产。2、改善对对策⑴编制设设计工作作的进度度管理表表，透过过会议或或日常督督导进行行进度控控制；⑵质或量量的内部部能力不不足时，，应寻求求其他途途径；⑶当无法法如期提提供正式式/齐全的设设计图纸纸/资料时，，可预先先编制初初期制程程需要的的图纸/资料，以以便先准准备材料料等，防防止制程程延迟；；⑷尽量避避免中途途对设计计图纸/资料的更更改、修修订；⑸推进设设计的标标准化，，共用零零件的标标准化、、规格化化，减少少设计的的工作量量；⑹设计工工作的分分工，职职责清晰晰、明确确。三、采购购部门的的改善对对策1、源自采采购部门门的原因因⑴所采购购的材料料/零件，滞滞后入库库；⑵材料品品质不良良/不均，加加工麻烦烦；⑶物料计计划不完完善，需需要的物物料不够够，不需需要的物物料库存存一大堆堆；⑷外协的的产品品品质不良良率高，，数量不不足。2、改善对对策⑴进一步步加强采采购、外外协管理理，采用用ABC分析，实实行重点点管理方方式；⑵以统计计方法调调查供应应商、外外协厂商商不良品品发生状状况，确确定重点点管制厂厂家；⑶对重点点管理对对象，采采取具体体有效地地措施加加以改善善。四、生产部部门的改善善对策1、源自生产产部门的原原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；2、改善对策策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政策；；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作业的的规范化，，制订作业业指导书，，确保作业业品质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。交期作业及及管制重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效评评估、分析析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生生产力=生产量÷原材料使用用量②设备生产产力=生产量÷设备运转时时间③劳动生产产力=生产量÷从业人员数数2.作业能率=计划工数÷实质实际工工数①计划工数数=计划生产量量×单位产品标标准工时②实质实际际工数=实际工数－－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时时间÷实际总工作作时间①实际总工工作时间=上班时间－－实际休息息时间②有效作业业时间=直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的工作作作业者/机械在加工工产品;B.不赚钱的工工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的工作作返工、机械械修理等.4.机械效率=实际生产量量÷标准生产量量5.成品制成率率=成品重量÷材料使用量量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数数×(1+不良率)生产绩效评评估体系表表见附页采购活动选择、考核核供应商评定供应商商的业绩洽谈合同比较价格、、质量和服服务水平寻找产品与与服务的供供应来源制定采购活活动时间安安排评价价所所购购买买的的产产品品、、服服务务的的价价值值预测测价价格格与与服服务务确定定具具体体收收货货方方式式采购购的的重重要要性性采购购在在企企业业中中占占据据着着非非常常重重要要的的地地位位，，因因为为购购进进的的零零部部件件和和辅辅助助材材料料一一般般要要占占到到最最终终产产品品销销售售价价值值的的40%~60%。这这意意味味着着，，在在获获得得物物料料方方面面所所做做的的点点滴滴成成本本节节约约对对利利润润产产生生的的影影响响，，要要大大于于企企业业其其他他成成本本—销售售领领域域内内相相同同数数量量的的节节约约给给利利润润带带来来的的影影响响。。采购购杠杠杆杆原原理理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位位：：百百万万元元采购购资资产产回回报报率率资产产回回报报率率同同样样也也能能说说明明采采购购的的重重要要性性。。除除了了提提高高利利润润外外，，采采购购价价格格的的降降低低还还会会降降低低企企业业资资产产的的基基数数，，同同样样会会使使得得资资产产回回报报率率增增长长的的幅幅度度大大于于价价格格下下降降的的幅幅度度。。假设设某某公公司司的的年年销销售售额额为为1000万元元，，总总开开支支为为950万元元。。公公司司拥拥有有500万元元的的资资产产，，其其中中200万元元为为库库存存。。购购入入物物料料的的成成本本占占销销售售额额的的50%。我我们们使使用用标标准准资资产产回回报报率率模模型型，，可可看看出出如如果果价价格格可可以以全全面面下下调调5%，那么么资产产回报报率将将提高高多少少？销售额额1000万元总成本本950万元利润50万元(75万元)销售额额1000万元毛利率率5%库存200万元销售额额1000万元总资产产500万元资本周周转次数2次资产回报率率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杠杆作作用,这样的的价格格小幅幅度下下降可可以使使利润润增长长50%。另一一方面，价价格下下降使使库存存价值值降为为原来来的95%，以此此减少少了公公司资资产的的基数数，使资产产周转转率由由原来来的2.00提高到到2.04。资产产回报报率从从原来来的10%增长到到15.2%，提高高了53%。采购策策略重新就就合同同进行行谈判判提供帮帮助不断施施加压压力减少供供应商商数量量供应商商选择择可能的的供应应商的的名字字能通通过购购买者者和他他们的的同事事、从从销售售代表表、贸贸易杂杂志、、行业业协会会、购购买者者指南南或电电讯的的黄页页专刊刊中得得到。。供应商商确定定各项材材料的的供应应商至至少应应有三三家（（独家家供应应或总总代理理等特特殊情情况下下除外外），，各家家背景景及交交易资资料应应记载载于““供应应商资资料库库卡””存档档备用用。对对于未未达本本企业业标准准的供供应商商，采采购部部门应应开发发新的的供应应商，，或报报送主主管部部门拟拟定开开发计计划。。供应商商资料料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面面）供应商商资料料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面面）询价由采购购经办办人员员参考考过去去采购购记录录或供供应商商资料料拟定定至少少三家家询价价对象象（特特殊原原因如如独家家制造造、独独家代代理、、原厂厂零配配件无无法替替代等等并报报经主主管核核准者者除外外）；；对于加加工契契约采采购项项目，，采购购部门门应要要求供供应商商填具具“成成本分分析表表”连连同报报价单单一并并送来来，以以为议议价参参考；；采购经经办人人员询询价时时，应应将询询价截截止日日期通通知供供应商商；采购经经办人人员通通知供供应商商报价价后，，应即即跟催催进度度。成本分分析表表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询询厂商商：征征询询厂商商：议价采购经经办人人员收收到不不需会会签或或已会会签完完成的的询、、报价价资料料时，，应结结合会会签结结果、、各供供应商商报价价，查查阅前前购记记录及及供应应商资资料卡卡、市市场行行情，，经成成本分分析后后，拟拟定议议价对对象、、议价价策略略及拟拟购底底价，，凭以以进行行议价价作业业。议价可可采用用面谈谈、通通信等等多种种形式式进行行。供应商商评核核满足产产品或或服务务质量量要求求的能能力；；在所要要求的的技术术水平平上对对机械械、工工具和和人力力的可可获得得性；；在商业业上和和财政政上的的生命命力；；所具备备的生生产能能力和和保证证规定定的交交货计计划的的能力力；质量保证体体系的有效效性。价格供应商能力力评价方法法对选定的供供应商，要要由如加工工工程、质质量控制、、财政方面面的专家和和采购部门门共同组织织专家组，，专家组要要到其工作作场地对其其设施、结结构和质量量保证体系系进行实际际评价。当当专家组需需要获得所所需要的数数据时，不不要扮演检检查员的角角色，不要要对供应商商及其设施施提出批评评。专家组组应亲自确确认直接影影响供应商商执行相关关订货的能能力的区域域。一般情情况下，应应使用标准准的询问单单。采购进度控控制采购部门应应依询价、、订购、交交货三个阶阶段，依靠靠“采购进进度控制表表”控制采采购作业进进度。采购部门未未能按既定定进度完成成采购时，，应填制““采购交货货延迟情况况表”，并并注明“异异常原因””及“预定定完成时间间”，与请请购部门共共同拟定处处理对策。。采购进度控控制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额采购进度控控制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注采购交货延延迟检讨表表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见外发加工适用范围虚拟加工作作业；本企业人员员、设备不不足，生产产能力负荷荷已达饱和和时；特殊零件无无法购得现现货，也无无法自制时时；协作厂商有有专门性的的技术，利利用外协质质量较佳且且价格较廉廉。成品外协半成品外协协材料外协外协厂商的的审查方式式外协加工及及外协制造造的申请，，是否符合合规定，数数量方面是是否适宜；；申请核准后后，判定是是否有协作作厂商承制制，若没有有则选择三三家以上厂厂商的资料料，填具厂厂商资料调调查表；视加工或零零件制造的的重要性，，由企业质质量、生产产、技术和和采购等部部门组成考考察组，进进行实地考考察；实地考察后后可选定其其中一家厂厂商试用（（三个月））。厂商资料调调查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：外协厂商的的审查基准准质量供应能力价格管理试用考核期间间的成绩达70分以上者则可可正式判定为本本企业的协作作厂商须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。案例：供应商商选择1、案例背景某企业生产的的机器上有一一种零件需从从其他企业购购进，年需求求量为10,000.00件。有3个供应商可以以提供该种零零件。3个供应商的基基本数据供应商价价格/元/件)合格率(%)提前期/周提提前前期的采采购购批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件出现现缺陷，需要要进一步处理理才能使用。。每个有缺陷陷的零件处理理成本为6元，主要是用用于返工的费费用。为了比较分析析评价的结果果，共分三个个级别评价供供应成本和排排名：第一级：仅按按零件价格排排序；第二级：按价价格+质量水平排序序；第三级：按价价格+质量水平+交货时间排序序。2、供应商供货绩绩效及排序分分析首先按第一个个级别即价格格水平排序。。结果如下：：其次，按价格格和质量成本本的绩效排名名：供应商单单位价格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商缺缺陷率率(%)缺陷费用缺缺陷处理理质质量成成本总总成成本排排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563最后，综合考考虑价格、质质量和交货时时间的因素，，评价供应商商的运作绩效效。交货期长长短的不同主主要会导致库库存成本的不不同。我们用下列方方式计算考虑虑提前期和安安全的库存量量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS式中K—根据质量可靠靠性(95%)确定的系数,取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的的安全期。下面以供应商商A为例计算库存存相关费用。。SS=1.64×80××√6+2=371(件)则库存物资的的价值为:371×9.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批批量为2500件,由订货批量引引起的成本为为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)用于预防有缺缺陷零件的成成本是根据缺缺陷率和零件件的总的库存存价值计算的的,即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结果果,得到:供应商提提前期期引起的批批量量引起的总总库库存年年缺陷零零件造实实际总总库库存价值/元库库存存价值/元价价值/元成成的费用用/元存存成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00与零件库存有有关的维持费费用，如房屋屋租赁费、货货物保险费等等，按库存价价值的25%计算(这个系数根据据企业的不同同而不同)。计算结果如如下：那么，根据价价格、质量成成本、交货期期的综合评价价结果为：3、结论供应商实实际总总库存价值/元维维持