生产控制培训课件

第十讲

生产控制

教材:P260第7章P508第13章龚国华2004-9-61生产控制控制论导论进度控制质量控制库存控制成本控制2上海家化生产控制实例控制对象：原材料目的：控制原材料成本基本手段：定额领料法操作方法：销售部提出销售计划部下达生产计划，同时下达领料计划，一式三份（车间、仓库、采购）存在问题：超限额领料

3超限额领料情况：生产计划下达后，按限额领料，生产中发现用料不够，车间提出补料申请原因：原料的有效成份不足，无法按计划量产出手续：车间申请，计划部审批，仓库发料；时间紧时先发料后补手续（经常会忘了补手续）情况2：严格以销定产，销量小时，无法正常加工，必须增加投料；手续同上4西门子(上海)通信公司案例战略转移到中国,生产基地在上海问题:鼓励营销部门接订单,任务很足.但每月生产任务只能完成80%原因:有时BOM表没有,无法计划大多数缺料、缺零件，仓库无库存，供应商也无货，每个月为计划拖延操心5易初摩托车公司案例工厂在制品库存量为年销售收入的一半，外方总经理要求降下来，生产副总说：“降下来可以，但无法保证每天七百辆的任务。”事情不了了之。上术三例子说明什么问题？6控制论导论控制定义所谓控制，直观地说，就是指施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体按照施控主体的预定目标而运动，直至最后达到这一目标。s7控制论导论：控制机构受控对象决策机构测量机构执行机构输入输出控制机构8控制论导论：控制类型理论模型：开环控制与闭环控制施控装置受控装置控制信号输出输入图(a)9控制论导论：控制类型理论模型：开环控制与闭环控制施控装置受控装置反馈装置目标值比较器输入偏差信号输入控制信号扰动反馈信号输出图(b)控制系统类型10控制论导导论：控制类型型反馈控制制与前馈馈控制前馈装置扰动施控装置受控装置反馈装置目标值偏差值输出前馈—反反馈框图图11控制论导导论：生产控制制方式1·事事后后控制方方式（反反馈控制制）损失已已造成成，防防止再再犯2·事事中控控制方方式（（反馈馈控制制）密切监监视系系统，，防止止失控控3·事事前控控制方方式（（前馈馈控制制）预测失失控因因素，，及早早采取取预防防措施施12控制论论导论论：生生产控控制的的整体体特性性1·运运营与与市场场、财财务的的内在在联系系新产品品开发发中的的成本本控制制2·生生产计计划、、组织织、控控制之之间的的关系系易初摩摩托车车厂的的发动动机缸缸体库库存13进度控控制14进度控控制生产进进度控控制机机构制定目目标———计计划划部门门状态测测量———生生产产统计计部门门控制决决策———生生产产调度度控制执执行———生生产产调度度与车车间欠产原原因缺勤、、缺料料、超超计划划废品品、设设备故故障15进度控控制目前企企业主主要的的控制制措施施：以以库存存应万万变进度问问题解解决了了，库库存量量增加加了，，问题题转移移而没没有解解决。。管理思思路上上存在在什么么问题题？16进度控控制生产类类型不不同控控制思思路不不同解决问问题要要搞清清原因因，对对症下下药！！1.流流水线线类型型：控控制设设备故故障生产稳稳定，，系统统刚性性，机机时损损失很很难补补偿一个重重要理理念：：设备备故障障能控控制住住吗？？2.周期性性生产类型型：控制整整机配套率率17质量控制企业质量控控制机构制造业企业业质量控制制要点18质量形成过过程—朱兰曲曲线适用性开发(研制)制定产品规格制定工艺供应商保养使用零售批发市场研究服务销售测试检验市场研究工序控制设计生产仪器仪表及设备装置采购朱兰螺旋曲线19全员全过程程的全面管管理TQM定义义：一个个组组织织以以质质量量为为中中心心，，以以全全员员参参与与为为基基础础，，目目的的在在于于通通过过让让顾顾客客满满意意和和本本组组织织所所有有成成员员及及社社会会受受益益而而达达到到长长期期成成功功的的管管理理途途径径质量量控控制制机机构构检测测机机构构控制制决决策策机机构构执行机机构质量控控制的的全面面性带带来了了分散散性20制造业业企业业质量量控制制要点点产品设设计与与工艺艺的设设计控制系系统60%的质质量问问题控制采采购件件的质质量提高供供应商商的供供货质质量，，最好好将供供应商商纳入入自己己的控控制系系统内内选好设设备，，管好好用好好设备备好产品品要用用好设设备造造奖惩分分明不不讲客客观21库存控控制重要性性控制思思路22库存形形式供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成品库存运输转换分销商23库存作作用主要作作用：：保证证生产产不中中断次要作作用：：大宗宗采购购低价采采购隔离生生产阶阶段缓冲作作用24库存作作用库存管管理的的两难难问题题增加库库存不影响响生产产成本增增大降低成成本减少库库存影响生生产库存对对成本本的影影响有有多大大？库存管管理费费用率率=库库存管管理费费/平平均库库存资资金美国平平均30%日本平平均20——40%25库存控控制库存控控制的的两个个基本本问题题什么么时时候候订订购购进进货货？？每次订订购多多少？？随着与与供应应商关关系的的改进进，库库存问问题演演变为为什么时时候下下订单单（通通知供供应商商）？？每次运运多少少？目标是是控制制库存存量，，进而而减少少流动动资金金占用用量26库存控控制方方法ABC法80/20定理理8060402040206080100100价值比重项目数量比重A类B类C类ABC分类法A类物物品品品种少少，单单价高高，小小批量量进货货，勤勤进货货；反之，，C类类物品品大大批量量进货货，少少次数数进货货；B类物物品取取中间间策略略27经济订订货批批量EOQ由F.W.Harris于于1915年在在Westinghouse提提出假设:需求已已知且且不变变不允允许缺缺货.提前期期已知知且不不变一一次性性交货货(即即时交交货)单位采采购成成本不不随订订货数数量改改变所有其它成成本保持不不变28库存量动态态变化图库存水平时间QQ/229D:一定时期期的需求求Q:订货数量P:每单位的采购购成本S:每次订货的启启动成本或订订货成本h:单位时间每单单位的库存成成本p:生产率L:提前期（前置置时间）B:缺货成本30库存成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC=采购成本+定货成本+库存成本定货成本=(定货次数)(单次定货成本)=采购成本=(单位价价格)(需求求)=PD31对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:32R/Q库存控控制模式1·定量控控制法保险库存RQLLLB实际使用的定量库存控制图月份库存量33R/Q库存控控制模式2·定期控制法保险库存LLLB实际使用的定期库存控制图SIIITTT0月份库存量34R/Q库存控控制模式讨论论定量控制经常盘点，适适合A类类物品；定期控制方法简单，适适合C类类物品缺陷是什么？？35R/Q库存控控制模式讨论论缺陷：没有明明确什么时候候、什么产品品、多少数量量解决库存问题题的最正确的的思路是：准时化有效的准时化化库存管理途途径MRPJIT36成本控制37成本控制：关于成本控制制的几个观点点降低成本是提提高效益的主主要途径价格、成本、、销量降低成本比扩扩大销售更有有效增加等量利润润哪个更容易易？成本是可以降降低的70年代一场场争论控制成本不是是财务部的一一家之事谁花钱谁就负负有责任38成本控制降低成成本比比扩大大销售售更有有效例：销销售收收入1000万万的公公司，，成本本等数数据见见下页页表格格比较通通过降降成本本和提提高销销售量量增加加利润润的情情况：：降成本本10%后后，如如表所所示，，税前前利润润为145万，，增加加95万。。用增加加销售售收入入的方方法达达到增增加95万万利润润的目目的，，则销销售收收入要要增加加到2900万万元。。39成本控控制占收入入比重重降降10%成本本新新的比比重%按按比比重排排序%%材料费费用4514.540.5直接人人工成成本850.87.2制造成成本2222.219.8销售成成本1131.19.9企业管管理费费940.98.1税前利利润514.540成本控控制成本是是可以以降低低的管理技技术的的创新新可以以降低低成本本加工技技术的的创新新不断断降低低成本本控制成成本不不是财财务部部门一一家之之事生产过过程是是包括括产品品开发发、物物料采采购、、加工工制造造等的的过程程；控制成成本首首先是是花钱钱人的的职责责。41成本控控制成本控控制机机构与与职能能成本控控制程程序确定目目标：：目标标成本本=价价格-期望望利润润核算控控制的的绩效效：发发现偏偏差偏差分分析与与控制制决策策执行控控制措措施42成本控控制成本控控制内内容1·按按形形成过过程产品投投产前前的控控制制造过过程中中的控控制流通过过程中中的控控制2·按按构成成成分分原材料料、工工资费费用、、制造造费用用、企企管费费43成本控控制成本控控制机机构成本控制中心生产管理财务管理人事管理市场营销生产现场（车间与班组）总会计师分级成本控制机构44成本控控制的的难点点是什什么？？事中中控控制制（（实实时时控控制制））因为为成成本本信信息息滞滞后后的的缘缘故故有什什么么方方法法？？引入入信信息息技技术术，，建建成成本本控控制制模模块块，，实实时时记记录录每每笔笔费费用用分解解成成本本控控制制目目标标至至每每个个岗岗位位，，全全员员全全过过程程控控制制45成本本控控制制————成本本控控制制实实务务简化化组组织织结结构构，，减减少少管管理理费费用用提高高资资源源利利用用率率确定定降降低低成成本本的的主主要要方方向向加强强采采购购管管理理重新新设设计计产产品品46简化化组组织织结结构构，，降低低管管理理费费用用原有有生生产产组组织织结结构构图图：公司总裁生产副总生产部经理采购部经理工厂厂长技术科长质检科长劳资科长总调度制造车间主任装配车间主任￥23000￥23000￥27000￥25000￥25000￥25000￥31000￥30000￥33000￥40000金切班长冲压班长钣焊班长重装配班长轻装配班长轻装配班长装运班长20人25人15