李宁公司内部控制办法

49/491．总则及讲明

目录1.1 内部操纵手册的编制目的 21.2 内部操纵手册编制基础及相关法律背景 21.2.1 编制基础 21.2.2 相关法律法规的要求 21.3 内控手册适用范围 31.4 内部操纵手册使用讲明 41.4.1 内控手册的定位 41.4.2 内控手册的应用和执行 41.4.3 内控手册与流程操作手册的区不 41.4.4 其他讲明事项 51.5 内部操纵手册内容简介 51.5.1 流程描述 51.5.2 关键操纵点 61.5.3 流程图 61.6 内部操纵手册的编制和更新流程 81.6.1 内控手册的编制要求 81.6.2 内部操纵手册的编制流程 81.6.3 内部操纵手册的更新要求 81.6.4 操纵活动的定期审核和更新 91.7 内部操纵手册的局限 111.8 李宁集团的内部操纵政策 111.8.1 操纵环境 121.8.1.1 职员道德教育 121.8.1.2 治理哲学和风格 131.8.1.3 组织结构 131.8.1.4 职责分工 141.8.2 风险评估 141.8.2.1 风险治理委员会 141.8.2.2 内部操纵自我评估 151.8.2.3 职员对风险的报告和反馈机制 151.8.2.4 风险的应对方法 151.8.3 操纵活动 161.8.3.1 预防性操纵： 161.8.3.2 检查性操纵 161.8.3.3 纠正性操纵 161.8.3.4 补偿性操纵 171.8.4 信息与沟通 171.8.4.1 治理层议事机制 171.8.4.2 书面制度和政策 171.8.4.3 岗位讲明 181.8.4.4 报告机制 181.8.4.5 职员的培训 191.8.5 监控 191.8.5.1 内部审计的独立监控 191.8.5.2 外部审计部门的监控 191.8.5.3 治理层对内控的监控 20

内部操纵手册的编制目的本手册是基于李宁集团（具体包含对象请参见下文1.3的释义）现有的内部操纵政策和操作流程，设计一套书面化的内部操纵手册，以协助集团加强内部操纵体系的建设，识不阻碍对外披露的财务信息可靠、准确性、合法性的要紧风险以及应对这些风险的关键操纵活动。内部操纵手册编制基础及相关法律背景编制基础本内控手册是参照国际通行的内部操纵框架即COSO模型的基础上编制的。COSO模型是由COSO委员会创立的。COSO委员会是由美国公共注册会计师协会(AICPA)、美国会计协会(AAA)、国际财务治理人员协会(FEI)、内部审计师协会(IIA)、国际会计协会(NAA)(是治理会计协会IMA的前身)联合发起成立，共同研究导致会计舞弊活动的缘故。自1992年以后，COSO委员会陆续公布了关于内部操纵的纲领性文件，即《内部操纵整体框架》(InternalControl-IntegratedFramework)和《公司风险治理整体框架》(EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework)。COSO提出的报告得到了美国联邦储备局、美国证券交易委员会、巴塞尔委员会等监管机构或国际组织的认可与采纳,其中的许多定义、建议及思想被汲取到立法与规则制定中,在全世界范围内产生了广泛的阻碍。例如，美国的证券交易委员会(U.S.SecuritiesandExchangeCommission)在2002年依据COSO内部操纵框架的思想，制定了《萨班斯―奥克法案》（Sarbanes-OxleyAct），要求美国上市公司必须提供对企业内部操纵的有效性进行评估并由会计师事务所对内控发表意见。COSO框架为企业的内部操纵治理提供了整体性的框架体系，从各个层次对风险和操纵进行分析和评估。内控手册以此为基础，对涉及企业流程方面的内控进行明确和改善，以此加强公司的内部操纵治理。具体的有关COSO框架的介绍，以及基于该内控框架的李宁集团的内部操纵政策的内容，请参见下文1.8章节。相关法律法规的要求依照香港联交所的要求，香港的上市公司均应遵守《上市规则》和《企业管治常规守则》，同时董事会应确保上市公司的内部操纵系统稳健妥善而且有效，以保障股东的投资及上市公司的资产。依照《企业管治常规守则》C.2.1的规定：董事会应最少每年检讨一次上市公司及其附属公司的内部监控系统是否有效，且在《企业管治报告》中向股东汇报差不多完成的有关检讨。有关检讨应涵盖所有重要的监控方面，包括财务监控、运作监控以合规监控等方面的风险治理功能。因此，对内部操纵定期评估是法律法规的必定要求。内部操纵的良好与否是上市公司的董事会的公司管治中，对其内部监控系统有效性发表意见的重要依据之一。本内控手册的编制，正是为了协助治理层定期评估李宁集团内部操纵体系的重要手段之一。值得注意的是，内部操纵手册是基于业务流程中与财务报告相关的内部操纵治理；而企业管治则是从更高的层面关注上市公司的股东和董事会对上市公司治理层的有效监督(Oversee)，因此，内控手册本身并不能成为企业管治的措施设计和有效实施的全部内容。内控手册适用范围本手册适用于李宁有限公司及其附属子公司（以下简称“李宁集团”）李宁有限公司简介李宁有限公司于二零零四年二月二十六日依照开曼群岛一九六一年第3号法例（经综合及修订）第二十二章公司法在开曼群岛注册成立为一间有限公司。本公司为投资控股公司，其附属公司要紧从事品牌推广、设计、制造及销售体育相关鞋类、服装及配件。李宁集团为中国领先的体育品牌企业之一。李宁有限公司于二零零四年六月二十八日在香港联合交易所有限公司主板上市。李宁有限公司及下属公司情况截至2005年5月31日止，李宁集团各公司情况如下表所示：公司名称要紧业务直接持有：RealSportsPteLtd.投资控股间接持有：李宁体育科技进展（香港）有限公司研究及开发李宁体育（上海）有限公司销售体育用品北京李宁体育用品有限公司销售体育用品LiNingSports(HongKong)Co.,Ltd.提供治理服务北京动向体育进展有限公司销售体育用品上海狐步物流有限公司提供物流运输及仓储服务上海狐步信息系统有限公司提供讯息技术服务上海少昊体育用品研发有限公司产品设计、研发及开发上海悦奥体育用品有限公司销售商品佛山李宁体操学校服务有限公司物业治理广东李宁体育进展有限公司制造产品上海一动体育进展有限公司销售体育用品郑州一动体育用品销售有限公司销售体育用品广州一动体育用品销售有限公司销售体育用品长沙一动体育用品销售有限公司销售体育用品南宁一动体育用品销售有限公司销售体育用品沈阳一动体育用品销售有限公司销售体育用品济南一动体育用品销售有限公司销售体育用品武汉一动体育用品销售有限公司销售体育用品杭州一动体育用品销售有限公司销售体育用品北京李宁体育用品销售有限公司销售体育用品石家庄一动体育用品销售有限公司销售体育用品上海一动体育用品销售有限公司销售体育用品南京一动体育用品销售有限公司销售体育用品天津一动体育用品销售有限公司销售体育用品内部操纵手册使用讲明内控手册的定位本内控手册通过对集团的要紧业务活动进行识不，定义出一系列的业务循环；然后，本内控手册以文字形式对所定义的要紧流程和子流程所涉及的操纵目标及其关键操纵活动（又称关键操纵点）进行了表述，并用流程图列示了要紧的业务流程和其中的关键操纵点，并对流程中所涉及的关键岗位的要紧职责进行了描述。因此，内控手册中的以上这些内容构成了李宁集团的要紧业务循环之操纵标准汇编。内控手册的应用和执行内控手册应通过集团治理层、内控委员会和相应使用部门充分讨论后，由CEO/CFO批准签发后遵照执行。关于今后李宁集团新设、收购、兼并的公司，其对本内控手册的适用范围和适用程度，应由内控委员会决定。各级业务系统的治理层对内部操纵手册的实施负有完全的责任。内控手册应由各相关业务系统的治理层负责依照内控手册的操纵标准实施内控活动，并对内控活动设计和执行的效果和效率负责。公司治理层应对内控手册进行定期评估和修正。具体详见下文的“1.6内部操纵手册的编制和更新流程”章节。内控手册与流程操作手册的区不内控手册的要紧目的是以风险操纵为主导，针对操纵目标，对李宁集团流程操作中所涉及的与财务报告相关的关键操纵点予以识不，而并非对每个业务的具体步骤予以记录；流程操作手册则要紧关注日常操作方面的具体步骤和方法，对每一操作流程予以描述和记录，通常会附有操作细节和某些奖惩的措施。因此，两者的动身点和关注的角度不同，要求达到的目的也不完全一致。简而言之，李宁集团内控手册作为集团的内控标准，是集团内部操纵体系中“操纵活动”以及“信息与沟通”层面的节点部分，而操作手册则是作为集团内部操纵体系的辅助部分，强调业务操作的细节内容。因此，内控手册和流程操作手册中的部分内容，特不是在关键操纵点上应当保持一致。在内控手册或者操作手册变更后，治理层应对操作手册或内控手册中的相应部分进行复核和更新，以保持两者之间的一致性。其他讲明事项本手册旨在归纳所涉及业务流程的内部操纵之操纵标准，因此将难以涵盖偶然发生的例外事项，或业务活动中涉及的所有治理政策、治理报表或单据的格式和内容的设计以及技术指标的制定。内部操纵手册内容简介本手册针对李宁集团的七个业务流程制定，包括：销售和应收账款治理流程采购和应付帐款治理流程存货治理流程资金治理流程财务报告流程税务治理流程集团治理职能本手册将业务流程下各子流程所涉及的内部操纵程序以流程描述和流程图的方式进行描述。本内控手册暂未包括人力资源治理、IT信息安全和电子商务、固定资产治理等领域的操纵标准。内控委员会将牵头负责在合适的时刻将该部分补充完善。流程描述流程描述内容要紧包括：综述：介绍该流程所涉及要紧业务活动的概括性描述。适用范围：所适用的李宁集团内的公司或部门.操纵目标及关键操纵活动：阐述该章节内的操纵目标和对应关键操纵点组成的操纵矩阵要紧工作流程之操纵标准：在关键操纵点的基础上进一步给出重要业务的描述。参考文件：涉及的李宁集团的政策或国家有关法律法规文件的名称。职责分工：涉及相关部门和人员的职责描述，要紧依据不相容职责分工原则。附件：流程图、涉及的表单样本、参考检查清单等关键操纵点关键操纵点指经营活动过程中为降低李宁集团所面临的风险、达成操纵目标而需要加以操纵的关键活动，是与内部操纵目标相对应的一项或数项要紧的内部操纵措施。正确并持续实行这些内部操纵措施是保证内部操纵目标实现的前提之一。本手册中的针对操纵目标的关键操纵活动用粗斜体列示。流程图流程图指用符号和图形来表示李宁集团业务和文件凭证在组织内部有序流淌的文件。流程图中各种符号和图形的含义请见1.4“流程图图标讲明”。内部操纵手册的编制和更新流程内控手册的编制要求李宁集团的内控手册遵循系统化整合的整体原则。具体来讲，内控手册的编制过程中，是基于现有业务流程，侧重于财务报告的准确性和合规性的目标，通过明确操纵目标、识不风险、确定关键操纵活动的各项工作，确定现时的操纵标准，并将其用书面的形式明确固定下来。以后在李宁集团内控手册定期更新维护的过程中，也需要贯彻以上的编制要求。内部操纵手册的编制流程李宁集团致力于建立健全集团内部操纵制度，以提升公司的风险治理水平，从而更好的适应企业改革、进展的需要。依照COSO整体框架，着重描述具体的操纵活动，涉及销售、采购、存货，税务、资金、财务报告和治理职能等方面。李宁集团正逐步建立内部操纵体系的操纵标准。操纵标准是以明确的操纵目标为先导，以业务流程为脉络，以关键操纵活动为节点，并着重关注操纵目标和关键操纵活动的关联性，以识不满足操纵目标的关键操纵活动，从而形成内控矩阵，作为内部操纵的标准。因此，内控手册由操纵目标、关键操纵点以及相关业务流程之现时操纵标准组成；操纵目标和对应关键操纵点组成操纵矩阵，是内控手册的核心内容之一。集团相关业务系统和部门能够依据该内部操纵手册所建立的内部操纵标准，对本系统及本部门的内部操尽情况进行细化和进一步的具体识不、改进和记录，以加强各系统各部门的内部操纵。关于内控流程的具体编制，内部操纵标准应由集团相关业务系统和部门负责起草编撰，并通过各个系统和部门治理层的充分交流后，通过适当审批后予以实施，具体审批流程参见“1.6.4内部操纵手册审核和更新”。内部操纵手册的更新要求李宁集团内控手册中的操纵矩阵原则上是刚性的，需要贯彻执行。关于操纵矩阵以外的现时业务之操纵标准，能够在以下的情况下予以更新：操纵标准对应的业务流程差不多完成了优化，包括如组织架构和岗位设置的重大变更等，使得部分操纵点需要调整才能达到有效操纵目的；操纵标准设定的职位名称差不多发生了调整，岗位在满足不相容职责分离原则上，进行了调整，需要修改操纵标准之相关描述的；公司出现新业务（如：第三方物流），且无法参照现有操纵标准执行的，在不违背操纵矩阵之相关规定基础上，可设定新的操纵标准，并补充到李宁集团的内控手册中；其他李宁集团认为需要变更的情况，经内控委员会批准。内部操纵手册的更新须立足于李宁集团的建设进展，从提升企业科学化、规范化、国际化的治理能力和治理水平动身，学习和借鉴国内外先进的治理思想和经验，对已执行的有关内部操纵活动和内部操纵手册进行梳理、完善和修订，并依照企业进展的实际和要求，新增和修改一些内部操纵活动，并及时更新内部操纵手册，使企业的内控体系更加完整，内操纵度更趋严密，内控监督更加有效。操纵活动的定期审核和更新内部操纵是以操纵目标为灵魂的活物，因此，内部操纵手册应执行全面的定期更新制度，更新频率应每年至少一次。同时，在上文1.6.3中阐述的情况下能够内部操纵流程和内控手册进行日常的更新：本内控手册须依照李宁集团实际业务环境的变化不断进行更新。每年或李宁集团认为必要的情况下（如公司业务或组织架构有较大的变动时），各业务系统副总领导系统内各职能部门的负责人对本部门的内部操尽情况进行复核，依照流程变更和内部操纵变化的情况对内部操纵手册进行相应的更新。当各部门内控执行人员对内部操纵手册更新或新增后，首先由部门经理对内部操纵手册审核通过，关于跨系统/部门的内部操纵流程，应由所涉及部门的经理共同确定，而后将内部操纵手册提交各业务系统副总审核。而后由各业务系统内控小组成员、会计治理部政策治理组，和集团内部审计部门等组成的内控小组复核更新的内容并提供意见，本手册的修订最终必须经内控委员会批准后生效下发实施。内部操纵手册的局限健全有效的内部操纵，不仅能保证企业会计信息的真实正确、财务收支的有效合法和财产物资的安全完整，还能保证企业经营活动的效率性、效果性以及企业经营决策和国家法律法规的贯彻执行。但内部操纵也同样存在其固有的、不可幸免的局限性。一般而言，内部操纵的局限性要紧表现为：(1) 越权治理：治理层缺乏操纵力，因此可能出现治理人员滥用职权、蓄意营私舞弊的现象，即使具有设计良好的内部操纵，也可不能发挥其应有的效能。(2) 人为错误：.企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部操纵就会失去作用；.假如企业内部行使操纵职能的人员素养不适应岗位要求，也会阻碍内部操纵功能的正常发挥。(3) 成本效益原则：操纵环节越多、操纵措施越复杂，相应的操纵成本也就越高，同时也会阻碍企业生产经营活动的效率。因此，在设计和实施内部操纵时，企业必定要考虑操纵成本与操纵效果之比。当实施某项业务的操纵成本大于操纵效果而产生损失时，就没有必要设置操纵环节或操纵措施，如此某些小错弊的发生就可能得不到操纵。李宁集团的内部操纵政策李宁集团的内部操纵政策是基于COSO内部操纵整体框架而制定的，其全然目的是为了合理保证李宁集团的各种经营目标的达成。依照COSO内部操纵整体框架，李宁集团的所有操纵目标被分为三类：运营目标财务报告目标法律法规

目标而为了能达到如上三类的目标，集团需要从日常业务运营的各个方面加以治理和监控，按照集团业务的性质和层级，李宁集团的内控政策包括以下五方面的内容：（见下页图）操纵环境风险评估操纵活动信息与沟通监控所有的这五个方面的内容均贯穿于李宁集团的各项经营活动之中，同等重要，相辅相成。操纵环境集团的操纵环境要紧包括集团所有职员的诚信和道德价值观，董事会治理层所确定的治理哲学和风格，组织结构和职责分工等。这是其他所有内部治理要素发挥效能的前提，具体包括：职员道德教育李宁集团治理层拥有并推行明确的企业使命(我们以体育激发人们突破的渴望和力量)和愿景(全球领先的体育用品品牌公司)，倡导正直老实的核心价值观和道德准则(崇尚运动、诚信、专业、激情、突破和信任)。为了把这些信息传达给每一位职员，李宁集团采纳下列的程序和方法。职员的日常行为准则和道德行为规范集团的行政人力资源部与集团的法律顾问基于公认的企业使命、愿景、以及核心价值观，建立适用于集团所有职员的道德准则和通用的行为规范，这些道德准则和行为规范应通过集团各部门和各层职员的充分讨论的基础上确定，从而在整个集团内部建立遵守道德规范的氛围。集团的每个职员应毫不妥协地坚持老实、公正的差不多理念，并应以道德行为规范作为自己在与客户、股东、供应商、竞争者以及整个社会的活动中的标准。在任何时候，任何地点都严格遵守这些规范。定义可同意的商业活动和关于利益冲突的规定集团的内控委员会依据集团的业务明确定义可同意以及不可同意的商业活动。这些商业活动不违反国家的法律法规和相应的规章制度，同时，集团的商业活动应符合集团的短期和长期的利益，同时这些商业活动也不应与社会的道德准则相抵触。同时，关于在经营活动中遇到的利益冲突应有明确的界定和相应的报告机制和解决措施。违反道德准则和价值观的处理集团的行政人力资源部和法律顾问负责订立针对违反道德准则和价值观的处理标准和程序。李宁集团关于违反道德准则和价值观的行为都被记录同时予以立即处理。治理哲学和风格李宁集团治理层的治理哲学和风格与整个集团的风险治理要求相一致，要紧表现在治理层对风险的偏好风险偏好是指企业在实现其目标的过程中情愿同意的风险的数量，风险偏好是指企业在实现其目标的过程中情愿同意的风险的数量，反映了企业的目标、收益与风险之间的关系并进行权衡。企业的风险偏好与企业的战略直接相关。风险容忍度是指在企业目标实现的过程中对差异的可同意程度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可容忍限度。在确定各目标的风险容忍度时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来。集团的内控委员会应在CEO/CFO的统一领导下，负责确定与企业整体战略相一致的风险同意程度。同时，各部门的负责人在了解业务部门的经营目标和职责的基础上，识不各类风险，并确定所能承担的风险，从而对企业难以承担的风险进行识不，并采取相应的操纵或规避措施来减少企业的风险。组织结构李宁集团的组织结构设计遵循以下原则：有利于有助于建立完善的内部操纵环境，有助于集团实现符合上市公司治理结构的目标，有助于清晰地界定报告权限和职责分工。李宁集团依照国际注册内部审计师协会颁布的《内部审计实务标准》和《道德规范》，参考跨国公司的通行做法，以及依照香港联合交易所有限公司证券上市规则的要求，设立内部审计委员会（又称审核委员会），作为内部审计业务工作的指导机构。审核委员会应是董事会下属的专门委员会之一，直接向董事会或监事会报告。其工作要紧职责是：定期召开委员会议，审批审计业务工作打算，检查指导审计业务的日常工作以及与外部审计的沟通，审核内外部审计工作报告。审计委员会与治理结构中的其他专门委员会一起，共同确保企业资产所有者对经营治理者的有效监督，完善企业法人治理结构。职责分工李宁集团认可一个良好的职责分工是建立完善的内部操纵的必要条件；适当的职责分工还能够降低舞弊的风险。具体来讲，李宁集团关于职责分工的要求如下：不相容职责分离李宁集团的各部门治理层负责定期审核岗位设定的情况，以确定职责分工的合理性，达到不相容职责合理分离，建立防范风险机制。同时，集团的内部审计部门应定期审核各部门的岗位设置，对职责分工存在问题的设置应及时提出意见和建议。职责分工的最终责任由各业务系统的各级治理层负责。岗位讲明明确指出操纵相关的职责李宁集团的职责分工是通过岗位讲明的方式体现。集团各部门/系统的治理层负责明确指出本部门/系统与内部操纵相关的职责，并由集团人事部进行汇总整理成书面化的岗位讲明。职员通过该岗位讲明来明确自身的权力和职责范围，从而更好的履行其职责。风险评估李宁集团逐步建立风险评估机制，对企业存在的风险予以持续识不、评估、应对和监控。李宁集团的风险治理的差不多机制包括：风险治理委员会，内部操纵自我评估，以及职员对注意到的风险的及时报告机制。风险治理委员会李宁集团在适当的时机将考虑成立风险治理委员会负责对集团层面的风险风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失，导致企业无法顺利实施经营战略、无法达成经营目标，甚至遭受经营失败。进行定期评估，系统地认识、评价和传达外部环境风险、经营风险、治理活动缺陷等相关信息对组织活动风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失，导致企业无法顺利实施经营战略、无法达成经营目标，甚至遭受经营失败。风险治理委员会的职责李宁集团的风险治理委员会要紧负责确认并审查整个集团的要紧风险领域和所有经营原则，批准要紧的合规类及运营类风险治理政策，并确保有关政策得到遵守。它的另一个重要职责是当集团的经营环境发生变化，对集团面临的各项风险进行重新识不。风险治理委员会的组成李宁集团的风险治理委员必须具备一位集团的领导担任委员会主席来主持工作、辅以各相关业务系统的高级代表。在某些必要的讨论专题之中，外部专家亦可列席。风险治理委员会的会议时刻安排李宁集团的风险治理委员会在通常情况下每季度进行一次会晤，以讨论集团该季度的各项风险问题；假如在重大风险已暴露或正在采取降低风险的措施时，能够依照需要安排特不专题的会晤。内部操纵自我评估李宁集团提倡各级治理层进行内部操纵及其相关风险的自我评估。内部操纵自我评估是一个对企业内部操纵的效力进行检查和评价的过程，其目标是为企业实现所有经营目标提供合理的保证。通过复核企业要紧经营目标，识不在达成经营目标过程中存在的风险，对内部操纵防范风险的效力进行评估。李宁集团至少每年开展一次集团层面内部操纵自我评估；集团内各个部门或系统能够依照自身需要，定期开展该项工作，作为对本系统或部门内部操纵及相关风险的治理工作之一。李宁集团层面的内部操纵自我评估活动将基于内控自我评估检查表，由各业务系统的治理层自行开展，并交到内控小组进行统一分析汇总，然后向内控委员会汇报。通过各级复核和审批之后的内控自我评估检查表交由CEO/CFO签署后作为向董事会汇报的支持文件。职员对风险的报告和反馈机制李宁集团鼓舞职员关于其发觉的特不的风险能够直接汇报给相关的部门负责人或集团指定的部门或人员；由该负责人进而将识不出的风险以书面化的方式报告给内控委员会或审计委员会。李宁集团将考虑设置热线（Hotline）和建立相关的爱护机制，完善适合职员的风险信号传递机制。关于职员报告的重大风险，相关的治理层、风险治理委员会或审计委员会应及时对风险进行重要性的排序之后作出反应，并予以处理解决。风险的应对方法李宁集团治理层针对风险须采取相应的应对策略，这些策略包括：(1)回避风险。由于该项风险的所造成可能的损失较为重大，同时集团所采取的措施的成本较高，或措施的有效性较差，则治理层能够采取改变原有打算以回避风险，从而排除具体风险产生因素的阻碍。(2)转嫁风险。转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转嫁风险实际只是把风险治理责任推给另一方，而并非将其排除。转嫁风险的方法能够包括：保险、履约保证书、担保书和保证书等。(3)减轻风险。减轻风险指集团设法把不利的风险事件的产生可能性及产生的不利阻碍降低至一个可同意的临界值。李宁集团从降低风险产生的可能性方面或风险产生的不利阻碍方面着手降低以减轻风险，使风险的阻碍处于治理层能够同意的水平。(4)同意风险。采取此项方法表明集团已决定不打算为处置某项风险而改变打算或采取相应的行动，或者表明无法找到任何其它应对良策。通常，李宁集团会采取主动或被动的同意风险的方式处理风险，具体来讲：主动地同意风险能够采取诸如制订灾难应急打算等方式；而被动地同意风险则不要求采取任何行动，待风险发生时相机处理。操纵活动操纵活动是为了保证治理指令得以贯彻所实行和采取的指导方针和行动。李宁集团的各项操纵活动在本内部操纵手册的主体部分，即操纵标准中做了详细的规定，体现在各章节的关键操纵点之中。李宁集团的操纵活动的设计既遵循事前操纵、事中操纵和事后操纵合理配比的原则，同时又考虑引入国际内审协会的先进分类标准。它们对应的操纵活动与审计的时刻先后顺序如下图列示：操纵活动类型事前事中事后预防性操纵XX检查性操纵XX纠正性操纵X补偿性操纵XX预防性操纵：预防性能够用来防止问题的发生，是一种事前和事中的操纵措施，相对其他操纵措施而言其对风险操纵的有效性最高，但基于成本效益原则的考量，预防性操纵的操纵成本相对而言也最高，因此李宁集团提倡对重要风险进行操纵的基础上，考虑成本效益的原则，选择适合公司风险和操纵目标的预防性操纵活动。检查性操纵李宁集团的操纵活动设计须加入适当的检查性操纵，以便在问题发生时，能够迅速的察觉风险所造成的潜在损失，并通知相关人员采取行动。检查性操纵是一种事中和事后的操纵概念。其成本相对与预防性操纵为低。纠正性操纵纠正性操纵措施的作用在于改正被侦测到的问题，以利于李宁集团顺利的运作，达成既定的目标。纠正性操纵程序包括：找出造成问题的缘故；改正已发生错误或障碍；修改现有的操纵制度或程序以消除或降低以后发生类似问题的可能性。纠正性操纵的成本相对较少。补偿性操纵补偿性操纵要紧针对某些环节的不足或缺陷而采取的补充性质的内部操纵。当某项操纵措施无法完全满足操纵目标的情况下，李宁集团会考虑采纳附加性的操纵活动，结合原先的操纵措施，共同满足既定的操纵目标的要求。风险若能于事前予以预防，则较能保障组织的顺利运作与目标的达成。因此在合乎成本效益的前提下，李宁集团会优先采纳预防性操纵。然而，集团也认识到预防性操纵等事前和事中的操纵并非万能；会由于成本效益原则的考虑和业务人员在实际操作中的有意规避而失效。因此集团倡导各种类型的操纵，包括检查性操纵、纠正性操纵和补偿性操纵等综合发挥操纵作用，以关心李宁集团整体操纵目标的达成。李宁集团通过编制内控手册、制定内控标准的方式，来综合而科学地考虑各类操纵活动的合理搭配设计；同时通过要求各系统贯彻该内控标准，来达成对合理设计的各项操纵活动的遵循。信息与沟通李宁集团的各类与经营活动相关的信息必须以一定的格式和时刻间隔进行确认、捕捉和传递，以保证集团的职员能够执行各自的职责。因此，李宁集团建立相应的内部信息与沟通机制以提高信息沟通的效果和效率。其要紧组成一般包括：治理层议事机制李宁集团建立相应的治理层议事机制，包括总经理办公会，各系统、各部门的例会等。议事机制应明确会议题范围，参与人员和会议日期安排要求等。书面制度和政策书面制度和政策的制定李宁集团的各系统治理层按其负责权限范围，负责对各自系统和部门的经营状况进行回忆和调整，并制定和完善相应的集团及各部门的规章制度。规章制度应明确而清晰地规定集团中各个职员的权利、利益和工作职责，也规定了企业中人与人、部门与部门间协作关系，应作为集团组织架构、人事、财务、业务等等方面的权威文字表述，在企业治理中起着职责划分，行为指导和业务规范，安全运行的重要作用，是集团规范化系统运作的基础。同时，该制度的制定过程中应当考虑李宁集团的相关内控标准的要求。书面制度和政策的传达和执行李宁集团利用一切沟通渠道和手段，在集团内部传播这些制度，同时建立适当的过程程序保证这些书面的政策及时地传达到各子公司、各相关部门人员。同时，集团针对下发的各项政策和方针组织相关人员学习和培训，确保信息传达的及时性、准确性和完整性。各子公司、各相关部门应遵照该方针政策作为日常业务操作的标准。岗位讲明李宁集团的人力资源系统应牵头负责集团各子公司、各部门进行岗位定义的工作，并编制岗位讲明，以明确各岗位的权力和职责范围。岗位讲明的编制各子公司和各系统，各部门的领导应负责具体岗位的定义并将编制成文的岗位讲明提交给人力资源系统进行汇总和整理。岗位讲明的要紧内容岗位讲明的编制应达到将集团的每个工作职位，编制一份详细的讲明，用来反映担任那个职位的人应该履行的职责，内容包括：岗位名称，岗位的职责范围，岗位的要求和要紧工作描述。岗位讲明的定期更新岗位讲明编制的责任人是各子公司、各部门的治理层，因此这些治理层应定期批阅岗位讲明的准确性和有效性，并应依照业务进展，组织结构的变化更新相应的岗位讲明，并将更新后的岗位讲明及时提交给人力资源系统备案。报告机制报告是李宁集团内部沟通和对外沟通的一种重要形式。集团负责建立和完善集团的报告机制来操纵报告信息的传递的真实性，完整性和及时性。为达到建立完善的报告机制，集团应：建立明确的报告权限在建立完善的报告机制前，应与集团各系统各部门的治理层共同讨论，对集团的组织架构进行疏理和调整，明确各机构各部门之间的