生产计划与控制讲义

生产计划与控制生产计划

流程控制计划管理流程的关键因素输出信息系统能力，生产进度物料系统供应，生产过程，成品财务系统信息，付款方式，成本供应商制造客户销售人员分销需求，订单，质量，反馈信息系统返工，返修，服务，重复使用物料系统付款财务系统输入不同生产过程的管理特征工艺专业化生产－采用通用设备－抓住瓶颈，提高瓶颈能力－抓住关键零部件的物流平衡－监控生产的平准性批量生产－减少品种调整，充分发挥企业的生产能力连续生产－采用专业设备－保证原料，能源不间断地连续供应－加强维修保养，保证开机率－对生产过程进行控制，保证产品质量－加强运输，仓储的管理NormanGaither(葛泽尔）理论计划的实施和生产过程决策分为三个层次－战略决策中长期决策涉及企业新产品，生产过程和设计方向性问题－动作决策综合计划和主生产计划，生产作业计划，控制系统设计－控制决策在生产计划和控制设计阶段，处理日常在各种应变生产计划/控制系统四种模式水池式推动式拉动式瓶颈式水池式（Pond-DrainingSystem)生产控制关注于保持库存以维持生产过程的正常进行，这种方式对供应商，客户和生产环境的动态信息需求相对较少水池式生产属于库存生产推动式生产（PushSystem)着眼于提前期信息管理，强调管理和控制物流推动式生产管理取决于计划的准确性，计划的准确性取决于客户需求信息和预测的准确性相比于水池式生产，可以降低原材料和成品库存，提高人员生产率和设备利用率关注于上流生产环节送来的在制品或库存并决定本环节生产什么拉动式生产（PullSystem)着眼于降低生产过程中各个环节的储备量关注于下游环节的需求，并按需求来确定本环节生产的数量和时间生产环节中很少有库存每种产品/原材料必须符合质量要求，每个产品必须精确地按规定的时间到达指定的工位生产设备必须保持良好的工作状态生产管理人员必须有效地解决生产现场频繁出现的实际问题瓶颈式生产（同步生产）根据约束理论提出，即生产系统的绩效取决于生产作业中的瓶颈环节生产能力的不平衡是正常的我们必须平衡系统中的物流而不是各工序的生产能力同步生产系统控制的三大因数：节拍，缓冲器，绳企管理模式式的发展趋趋势制造资源计计划（MRPII）供应链管理理精益生产（（LEAN））和供应准时生产制制（JIT）推动式系统统物料订货以以可分配需求为基础础消除安全库库存和周转库存依赖于相关关定货计划和可靠的的预测通过变动对对供应商需求实现柔柔性拉动式系统统来自最终用用户的固定需求量生产能力与与需求匹配配固定的生产产协作单位位柔性的制造造系统相似产品范范围很小经济生产，，批量很小小消除浪费库存和在制制品占用最小成本在供应应链上透明明多技能员工工减少工件排排队调整，转化化时间很短短多品种，小小批量生产产每一阶段连连续改进快速反应供应具有柔柔性顾客化定制制生产与最终需求求同步生产产受控的供应应链过程合伙伙伴间间的能力是是集成的全面应用电电子商务80年代90年代当前计划流程的的控制工作计划销售计划生产计划主生产计划划物料计划产能计划采购计划货运计划业绩考核长期策略销售计划每月完成率率预定计划建立物料需需求人员设备需需求采购原材料料实施&跟踪踪我们怎样做做？计划OK?资源OK?文件管理培训BOM库存管理线路否不反馈市场需求预预测/生产产计划预测是反映映预测对象象现在和过过去的有关关信息需求预测是是预测未来来一定时期期的某一产产品的市场场需求和发发展趋势制定预测规规则和方法法销售预测的的四个基本本因素历史记录/发展趋势势周期性变化化季节性变化化不规律变化化预测涉及的的关键因素素谁负责预测测？预测的对象象和技术？？预测的精度度和审核预测的结果果预测的方法法预测方法的的制定明确需求预预测的对象象和周期市场调研，，搜集信息息进行分析析选择预测方方法建立预测模模型对需求预测测结果分析析和修正确定预测预测方法和和常用模式式定性预测-一般预测测通过汇总每每一个销售售人员的销销售额，便便可得到对对总销售额额的预测-市场调研研通过不同的的方法收集集数据，检检验市场假假释是否正正确-小组共识识会议上自由由讨论-历史类比比将所预测的的对象与类类似的产品品相联系，，利用相似似的产品历历史数据进进行预测-德尔菲法法由一组专家家分别对文文卷作回答答预测方法和和常用模式式定量分析-时间间序列分析析简单移动平平均一次移动平平均因果分析定量预测简单平均法法把过去时期期的时间序序列数据全全部相加，，除以资料料的期数，，求得平均均数，以此此数作为下下一期的平平均数移动平均法法对历史数据据按顺序逐逐点分段平平均，以反反映需求增增长的趋势势产销计划的的管理销售和计划划管理的衔衔接销售和生产产的平衡生产计划销售计划销售量赢利资金流公司发展未未来销售/生产产计划的矛矛盾缺乏良好的的销售计划划，会造成成材料、零零件采购，，库存安置置的无序，，造成交货货器延长，，成本增加加造成产能的的调整缺乏乏必要的时时间质量的困惑惑生产流程的的困惑如何协调销销售和生产产流程制定销售和和生产协调调的方法20/80原理的运运用建立信息沟沟通渠道必要的授权权引进辅助管管理系统设立信息管管理系统改变必要的的组织管理理结构市场需求/预测平衡衡的问题哪些类型的的决定是你你经常作出出的？作出这些决决定时，你你需要哪些些类型的信信息？哪些类型的的信息你经经常可以得得到？哪些类型的的报告是你你定期要求求的？哪些类型的的信息是你你想要而一一直得不到到的？哪些类型的的信息是是你想在每每天，每月月，每年得得到的？哪些报纸杂杂志是你定定期阅读的的？哪些特定的的问题是你你希望了解解的？哪些类型的的数据分析析是你希望望得到的？？你目前最熟熟悉的信息息系统是什什么？生产计划流流程生产计划主生产计划划物料计划产能计划计划满足销售需需求确定生产安安排的优先先顺序建立物料需需求人员设备需需求不是完整的生产产计划系统统的特征简单明了，，人人都能能了解目标可以达达成，计划划需考虑突突发情况提供使用者者可靠的资资料，使用用者可相信信其准确性性计划调整有有预期性和和计划执行行有纪律性性管理人员和管管理系统有应应变能力综合生产计划划的编制确定计划期内内生产产品的的市场需求-销售和和生产计划的的协调-现有订订单，未来库库存计划，流流通环节的信信息分析外部约束束条件和企业业内部的生产产条件-外部条条件：能源，，配套件，外外购件的情况况-内部条条件：计划制制定及完成状状况，全面生生产维护计划划，设计要求求，辅助工具具配套情况，，人力资源状状况生产计划优化化及综合平衡衡主生产计划的的制定主生产计划需需要确定每一一个最终产品品在一个具体体时间内的生生产数量主生产能力的的内容-对综合计计划的分解和和细化-平衡计划划和资源之间间的矛盾主生产计划制制定是一个反反复试行的过过程MPS驾驭MRP主生产物料资源计划物料清单库存物料计划主生产计划的的原则主生产计划必必须与综合生生产计划相符符主生产计划的的制定必须考考虑实际的生生产能力所有已知的需需求应在主生生产计划中休休现主生产计划的的释放在最后后时刻主生产计划必必须清晰易懂懂必须考虑安全全库存数计划必须是一一个闭环主生产计划的的产生过程应应有必要的沟沟通和协调主生产计划关关注于---主生产计划和和综合计划的的衔接主生产计划的的相对稳定-主生产计计划是物料计计划的基础采购计划，供供应商选择，，滚动订货期期，制造资源源管理对供应应商交货的要要求主生产计划的的“冻结”-需求“冻冻结”-计划“冻冻结”不同生产类型型下主生产计计划主生产计划制制定的约束条条件主生产计划所所确定的生产产总量必须等等于综合生产产计划确定的的生产总量综合计划所确确定的某种产产品在某段时时间内的生产产总量应该以以一种有效的的方式分配在在该时间段内内的不同时间间生产在决定产品批批量和生产时时间内必须考考虑资源的约约束主生产计划的的制定步骤计算现有库存存量It=I(t-1)+Pt-MaxDt,MotIt:t周末的现有库库存I(t-1): t-1周末的现有库库存Pt:T周的主生产计计划生产量Dt:T周的预计需求求Mot:T周准备发货的的顾客订货量量-确定主生产计计划的生产量量和生产时间间-计算待待分配的库存存能力需求计划划能力需求计划划能力需求计划划的数据输入入-生产定定单，MRP计划定定单，，工艺艺路线线文件件-成成组组技术术，人人力资资源，，…编制能能力负负荷计计划分析结结果及及反馈馈结果果粗生产产能力力计划划确定直直接生生产因因素和和全部部关键键工序序的总总生产产时间间-找找出出生产产流程程中的的瓶劲劲口-工工时时定额额，计计算出出每周周/每每班/每台台机器器工作作时间间关注关关键工工序中中的关关键因因素计算主主生产产计划划的整整体负负荷量量，决决定有有效产产能通过时时间的的构成成生产准准备时时间单次：：与工工模件件的复复杂程程度有有关次数：：与定定单大大小有有关加工时时间实际产产品生生产排队时时间瓶颈之之前等待时时间必须等等满批批量批量大大小运输时时间工序间间的运运输检查时时间检查手手段空闲时时间工间休休息除了加加工时时间（（其和和资源源有关关）其其余均均为““无价价值时时间））我们的的目的的是研研究如如何缩缩短通通过时时间生产周周期/交货货期/总周周期测试时时，让让三个个员工做相相同的的工作作标准工工作：：Op1=28secOp2=35secOp3=17sec总时间间=80sec流出时时间=35seconds生产周周期=11pcs.Inflow35sec/cycle=385seconds=6.4min.=0.1Hr.87651234半成品品ENTRANCEPackOutoperatoroperatarvoperator123流程程减少设设备的的调整整和准准备时时间关键步步骤：：-组组织织攻攻关关小小组组-记记录录机机器器生生产产的的过过程程-对对记记录录的的生生产产过过程程中中的的调调整整操操作作进进行行分分析析减少少停停机机时时间间加快快调调试试速速度度使用用专专用用的的工工具具减少少员员工工对对位位、、安安置置、、检检验验时时间间-找找出出主主要要改改善善项项目目作业业排排序序典型型的的作作业业和和控控制制功功能能分配配订订单单、、设设备备、、人人员员到到各各工工作作中中心心或或规规定定的的地地方方决定定订订单单的的顺顺序序（（建建立立订订单单优优先先等等级级））对已已排排序序的的作作业业开开始始安安排排生生产产（（高高度度））车间间作作业业控控制制-在在作作业业的的过过程程中中检检查查其其状状态态的的控控制制作作业业的的进进度度-加加快快为为期期已已晚晚的的和和关关键键的的作作业业作业业排排序序的的优优先先规规则则FCFS：先先到到先先服服务务，，按按订订单单送送到到的的先先后后顺顺序序SOT：：最短短作作业业时时间间：：所所需需加加工工时时间间最最短短的的作作业业首首先先进进行行，，然然后后是是加加工工时时间间第第二二最最短短的的交货货期期：：最最早早交交货货最最早早加加工工开始始日日期期：：交交货货期期-正正常常的的提提前前期期STR：：剩余余松松驰驰时时间间：：交交货货期期前前所所剩剩余余时时间间-剩剩余余加加工工时时间间所所得得的的差差值值，，STR最短短的的任任务务最最先先执执行行车间间作作业业控控制制为每每一一个个作作业业命命令令分分配配优优先先等等级级维护护在在制制品品的的数数量量信信息息将车车间间作作业业状状态态信信息息传传递递到到办办公公室室为能能力力控控制制提提供供实实际际产产出出量量数数据据根据据作作业业单单和和工工位位要要求求：：为为在在制制品品库库存存管管理理提提供供数数量量依依据据提供供效效率率、、利利用用率率、、人人力力、、设设备备生生产产率率等等数数据据提高高车车间间工工作作绩绩效效使质质量量成成为为强强制制性性对每每一一时时刻刻按按计计划划开开始始按按计计划划结结束束要求求管管理理人人员员按按实实际际的的人人力力需需求求而而不不是是理理想想的的生生产产力力水水平平控控制制计计划划缩短短准准备备时时间间可视视化化工工作作执执行行情情况况提高高供供料料车车间间和和供供应应商商的的反反映映速速度度生产产计计划划执执行行中中的的关关键键控控制制点点生产产混混乱乱的的原原因因销售售预预测测不不准准确确定单单审审核核不不明明确确，，产产能能不不匹匹配配产能能分分析析不不准准确确生产产计计划划和和销销售售计计划划不不同同步步物料料计计划划和和销销售售计计划划不不同同步步物料料进进度度延延迟迟品质质不不良良机器器保保养养不不善善生产产进进度度失失控控紧急急定定单单提前前期期的的管管理理生产产进进度度控控制制供应应链链的的生生产产节节奏奏控控公司司内内和和公公司司之之间间的的生生产产节节奏奏的的控控制制缩小小提提前前期期办法法？？提高高交交货货的的准准时时性性办法法？？生产产的的柔柔性性化化和和敏敏捷捷性性办法？生产进度度控制检查投入入和出产产的数量量-瓶瓶颈原理理出产的时时间-生生产节拍拍、生产产周期、、生产效效率配套性-同同步生产产生产进度度信息的的跟踪和和反馈经营计划划3~5年的远景景直接关于于经营市场分析析区域划分分资源（人人力、能能力、财财务、物物料）业绩目标标政策框架架生产控制制人员的的工作职职责综合协调调SOP计划综合系统统生产流流程中的的能力分分配生产计划划的制定定和审核核对生产计计划的执执行进度度进行检检查和调调整物料进度度的监督督检查统计数据据的分析析报告部门之间间的协调调沟通员工培训训生产管理理人员的的岗位职职责对销售部部门接到到的订单单能协调调出一个个较为合合理的计计划对销售部部门的订订单变化化有一定定的限制制根据产能能负荷分分析资料料，能制制定一个个合理完完善的生生产计划划，对生生产状况况的变化化有应变变措施准确地控控制生产产进度，，对物流流的流向向，能及及时沟通通相关部部门进行行协调，，想方设设法解决决，并有有补救措措施独立需求求库存系系统库存的作作用保持生产产运作的的独立性性满足需求