企业HR员工招聘岗位分析绩效管理与薪酬设计实操培训课件

—企业HR员工招聘、岗位分析、绩效管理与薪酬设计实操培训班

主讲人：苏建伟企业法律顾问法学硕士高级经济师赢得竞争优势北京百朗教育发展有限公司

—企业HR员工招聘、岗位分析、绩效管理与薪酬设计实操培训班1

开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！

很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！2

开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！

在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！3

开篇序言二人力资源管理发展的

战略思维角色开篇序言二人力资源管理发展的

战略思维角色4企业HR战略思维角色业务部门的战略伙伴HR技术幕僚员工的激励者变革的推进者行政事务专家内部公关高手企业HR战略思维角色业务部门的战略伙伴51、人力资源管理战略职位/职位描述劳动合同管理任职资格更新员工培训员工职业生涯规划薪酬体系设计核算招聘管理录用:应聘人员信息传入员工数据库职业安全卫生提升,工资调整,退休等人员配备计划员工人事信息维护核心:人力资源管理战略1、人力资源管理战略职位/职位描述劳动合同管理任职资格更6当前人力资源管理与开发所面临的挑战之一是管理战略发展的挑战。能带给组织什么格局与突破即为管理战略发展。它包括：组织“CEO”就是人力资源最高主管；战略性人力资源管理；人力资源之战略性经营伙伴角色定位；2、管理战略发展的挑战当前人力资源管理与开发所面临的挑战之一是管理战略发展的挑战。72、管理战略发展的挑战

◆管理模式之新思维：即战略性思维；

◆组织驱动力之战略观：即了解组织之驱动力量和奋斗方向(如学习与成长动力、企业内部流程效能、顾客价值及财务绩效)；

◆智力资本是竞争优势来源2、管理战略发展的挑战◆管理模式之新思维：83、HR角色演变过程

卓越绩效中心行政服务中心面试招聘培训发展奖励计划绩效评价

战略决策中心日常事务企业的“谋略家”员工的“领路人”变革的“发起者”为i不同的系统用户提供适合的工具人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理3、HR角色演变过程卓越绩效中心行政服务中心面试招聘94、当前人力资源管理专业

人员的主要任务１、扮演主动领导者的角色，以确保组织在竞争的过程中能创造优势、能更成功。２、改变或塑造组织的新文化。３、协助高阶主管在订定组织的策略与计画时，能纳入有关人力资源管理问题。４、须承担协助组织策略能成功执行的责任。５、提供管理阶层新的、有效的人员管理与领导技巧。６、确保组织员工的能力水准能超越竞争者，并提供良好产品及顾客服务。4、当前人力资源管理专业

人员的主要任105、HR当前的使命以真挚的情感留住人以精彩的事业吸引人以艰巨的工作锻炼人以有效的学习培养人以合理的制度激励人5、HR当前的使命以真挚的情感留住人11

第二单元何谓岗位分析？如何做？（定位及作用）第二单元何谓岗位分析？如何做？（定位及作用）12岗位分析是一种系统地收集与分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职位的具体工作内容，每项职位对员工的各种要求和工作背景环境等。岗位分析的目的是确定一份职位所应承担的任务、职责和责任，为员工培训、定薪、考核及职业发展规划等提供条件。何谓岗位分析？岗位分析是一种系统地收集与分析与职位有关的各种信息的方法。这HR管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，可整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家抢，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么自己招聘来的员工，也会对他“恨铁不成钢？为什么不能完成客观的绩效考核，“勤”无奖，“懒”无罚呢？HR管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不HR管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训机会？为什么公司投入了巨额的培训费却没有达到预期的效果？为什么公司付出巨额的薪资，而员工仍然在抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价自己下属员工的工作成绩是好是坏？

为什么会产生这些问题的呢？

HR管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地了解每个人的真正作用？我们并不了解员工的自我设计的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么?

为什么会产生这些问题的呢？

我们到底该怎么做？因为：为什么会产生这些问题的呢？我们到底该怎么做

工作（职位）分析说明书！我们应该做：岗位分析是人力资源管理最基本的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析和职位有关的各种信息来确定每一职位应承担的任务与责任，岗位分析的结果就是形成职位说明书与职位规范（要求细则）。工作（职位）分析说明书！我们应该做：岗位分析是人对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一、岗位分析简单来说，工作就是对一定性质职位的简称，或者说是完成同类任务的总称。对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技（一）什么是工作？A、工作的定义包括3方面内容做什么？谁能做？获得什么？B、工作的内容——责任、任务、行为、功能义务C、完成职位的资格要求——技能、能力、经历、教育完成职位所获得的报酬与奖励——内在满足、工资、职位晋升。（一）什么是工作？A、工作的定义包括3方面内容B、工作的内容D、什么是岗位？1.岗位是组织的基本单位/标准构件，并且是动态的，并不取决于担任岗位的人，是组织的需要。2.岗位基于组织而非个人

▼岗位为组织的目标和价值而存在▼岗位是组织与个人的纽带▼岗位任职者变更，岗位的根本特征即所从事的任务及主要任务不变组织目标战略组织框架岗位D、什么是岗位？1.岗位是组织的基本单位/标准构E、与职务分析相关的一些概念1.职务＝头衔（岗位称谓）如：总裁/经理/总监/主任/主管/专员2.职责＝职能＋头衔如：总经理办公室主任/招聘专员3.任务指一项具体的工作4.权利能对自己的下属行使工作指挥权并享受相应待遇的权益5.资格从事岗位所必需的任职资质E、与职务分析相关的一些概念1.职务＝头衔（岗位称

（二）什么是岗位分析？岗位分析，也称岗位分析，就是对组织中某项工作的内容和职位规范进行描述和研究的过程。岗位分析包括两个方面的内容：关于职位方面的（工作说明）：分析职位性质、职位内容、职位所规定的责任、完成该职位的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的（工作规范）：对从事该项职位工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。（二）什么是岗位分析？（三）岗位分析要回答的问题岗位分析要解决的6W1H问题：Dowhat?工作的内容或者任务Whotodo?谁承担Wheretodo?于其它工作关系，上下级情况Whentodo?工作时间与工作计划Whytodo?目的所在，希望取得的结果Howisdone?工作方法、条件、手段、措施ForWhom？服务或负责的对象，隶属关系（三）岗位分析要回答的问题岗位分析要解决的6W1H问题：

人力资源管理者需要经常回答这些问题：

◆某个职位的职责、权限是什么？

◆具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？

◆招聘书中如何描述该职位信息？

◆这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？

◆如何评定员工的工作绩效？

◆该职位的员工需要培训吗？

◆承担该职位的人在企业内部可能发展的方向和途径是？……（三）岗位分析要回答的问题人力资源管理者需要经常回答这些问题：（三）岗位分析要回

岗位分析是人力资源管理工作的核心和基础。（三）岗位分析要回答的问题岗位分析是人力资源管理工作的核心和基础。（三）岗位分析任务责任职责技能工作规范工作说明岗位分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业岗位分析：人力资源管理的最基本工具任务责任职责技能工作规范工作说明岗位分析能力知识人力资源计划（四）岗位分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。（四）岗位分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（四）岗位分析的目的获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率（四）岗位分析的作用有助于:◆明确整个组织的职责和工作范围◆明确招聘、选拔、使用所需的人员◆制定员工培训与发展规划◆设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度◆制定考核标准，正确开展绩效评估工作（四）岗位分析的作用有助于:有助于:◆设计、制定企业的组织结构——高效、柔性、适应能力强，学习快的组织◆制定企业的人力资源规划——人力资源需求和内部供给情况分析（四）岗位分析的作用有助于:（四）岗位分析的作用（五）岗位分析的结果1工作描述

对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作环境、工作条件的分析过程。2职位说明书 对特定的职位列举出胜任这一职位的人应该满足的要求，包括教育水平、技能、个性等等。3制定执行标准 职位规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。4报酬因素

职位技能、教育水平、安全隐患、责任大小，职位评分依据5工作簇——工作分类（五）岗位分析的结果（六）岗位分析结果的具体应用(8点)1职位设计方面

—职位设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区—

安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2人力资源规划方面—分析人力资源供需情况——需要情况？供给情况？—确定人力资源库——企业到底有哪些人员，目前状况如何？—执行人力资源计划——短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？（六）岗位分析结果的具体应用(8点)1职位设计方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)3甄选录用方面—保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作——真实职位预视。—测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人—职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。

4业绩评价方面

—有助于确定业绩评价的准则和标准

—明确每个人的具体工作任务

—业绩改善指导工作（六）岗位分析结果的具体应用(8点)5报酬管理方面

—工作评价：职位价值评价的依据——确定报酬因素（职位技能、教育水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏岗位分析表—工作分类：确定工资类别等级—工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6培训开发方面

—培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足—培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据—职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询（六）岗位分析结果的具体应用(8点)5报酬管理方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)7公平管理方面—工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配—工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。—确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8劳动关系处理方面—劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据（六）岗位分析结果的具体应用(8点)7公平管理方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职位：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（七）岗位分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。（七）岗位分工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（七）岗位分析中的术语工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的（七）岗位分析职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位（七）岗位分析中的术语职业职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作内野手外野手二、岗位分析的过程1、确定岗位分析的信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型和收集方法。2、对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括：组织结构图、操作流程图、过去的职位描述资料等。3、选择将要被分析的工作中有代表性的职位进行分析，目的是节省时间。二、岗位分析的过程1、确定岗位分析的信息将用于的目的二、岗位分析的过程4、对选定的职位进行实际分析、研究，收集信息5、对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析资料进行修正。（取得认同）6、进行职位描述和职位说明的最后工作。7、岗位分析结果的应用与控制。二、岗位分析的过程4、对选定的职位进行实际分析、研究，收1、准备阶段明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。（一）岗位分析过程之程序1、准备阶段明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；（一）岗2、调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定（一）岗位分析过程之程序2、调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；（一）岗位3、分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素4、完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”（一）岗位分析过程之程序3、分析阶段仔细审核收集到的信息4、完成阶段根据规范和信（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案1明确调查目的：从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。2规定调查的对象和单位： 注意代表性、典型性3确定调查的项目： 工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间；工作责任、业绩指标、（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案1明确调查目的：4调查动员： 宣传、动员，营造良好的岗位分析氛围5组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。3承担职位员工的年龄、技术等级、工作级别；使用的机器设备、工具；工作环境和工作条件等；（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案4调查动员：3承担职位员工的年龄、技术等级、工作级别；（三）岗位分析过程的内容岗位分析设计——何处收集、谁收集、如何收集2岗位分析信息的收集3岗位分析结果的表达——职位描述、职位规范4岗位分析结果的应用5岗位分析结果的控制（三）岗位分析过程的内容岗位分析设计——何处收集、谁收1、岗位分析设计A、选择信息来源工作执行者——从事该职位工作的人管理监督者——上司顾客——服务对象岗位分析人员——专业B、选择岗位分析人员具有一定经验与学历，能够独立从事分析活动的人。C、选择收集信息的方法和系统1、岗位分析设计A、选择信息来源2、职务分析需收集的信息工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？为什么要这样做？对操作人员职务职责与任职资格，如教育、专业、技能要求是什么？与相关职务工作人员的关系是什么？2、职务分析需收集的信息工作内容是什么？3、岗位分析应该收集的典型资料职位内容责任任务功能活动完成任务的标准交流网络报告关系工作条件具有危险性的事故时间分配雇员特点专业/技术/知识手工技巧前期经历语言技巧写作技巧管理技巧态度谈判技巧领导技巧咨询技巧人际关系技巧价值观工作特点危险性压力依赖/独立时间压力冲突可预见性人际关系内部关系老板其他上司外部关系其他下属同等级者供应商下属咨询者社区工会/雇主群体3、岗位分析应该收集的典型资料职位内容责任（四）岗位分析方法

1、观察法2、面谈法3、写实法（职位调查表法、工作日志法、核对法）4、工作实践法5、典型事例法数据来源员工上司顾客专家班组……（四）岗位分析方法1、观察法数据来源员工（五）信息收集的方法——访谈访谈，就岗位分析的内容和相关信息，与有关人士进行沟通谈话，获得岗位分析所需的信息。优点：

可以收集所有岗位分析所需的信息缺点：（1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，以保留职位、提高薪酬；（2）一次访谈获得一次岗位分析的信息，表面的；（3）花费时间多。（五）信息收集的方法——访谈访谈，就岗位分析的内容和相关信（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（1）岗位的目标是什么？

◆这项岗位最终要取得怎样的结果？

◆从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义

◆为何设置这一岗位？

◆为这项工作投入经费会有何收益？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（1）岗位的目标是什么（2）工作的意义何在？◆计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。◆此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年如此？◆此岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（2）工作的意义何在？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（3）岗位在机构中的位置如何？

◆他直接为谁效力？

◆哪些职位与他同属一个部门？

◆他最频繁的对内对外联系有哪些？

◆他在哪个委员会供职？

◆他出差吗？去何处？因何故？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（3）岗位在机构中的位置如何？（六）岗位分析面谈法问题清单—（4）他一般有哪些助手？◆他主管哪些工作？◆简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。◆他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？◆他如何管理下属？◆使用何种信息管理系统？◆经常与哪些下属直接接触？◆他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（4）他一般有哪些助手？（六）岗位分析面谈法问题清单——例

◆岗位的基本要求是什么？

◆岗位主管的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？

◆需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明

◆如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子 ◆岗位的基本要求是什么？（5）需具备何种技术、管理，及人际

◆公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？

◆他对下属工作士气的影响如何？

◆下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？

◆他在说服别人（级别相同亦或更高的人）接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？◆公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能（六

◆他与下属的工作程度如何？

◆他可向谁寻求帮助？

◆他的自主权限有多大？

◆他向哪级主管负责？

◆他大部分时间在做什么？

◆日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子◆他与下属的工作程度如何？（六）岗位分析面谈法问题清（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？

◆他认为工作中最大的挑战是什么？

◆最满意和最不满意的地方是什么？

◆工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

◆在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？

◆其上司以何种方式进行指导？

◆他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？（六（六）岗位分析面谈法问题清单——例子

◆他对哪类问题有自主权？

◆哪类问题他需要提交上级处理？◆解决问题时，他如何依据政策或先例？◆问题是否各不相同？具体有哪些不同？

◆问题的结果在多大程度上是可预测的？

◆处理问题时有无指导或先例可参照？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？（续）（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（6）管理工作中需解决的（六）岗位分析面谈法问题清单——例子

◆以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？

◆他能否有机会采取全新的方法解决问题？

◆他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？

◆着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？

◆要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的（六）岗位分析面谈法问题清单——例子◆以先例为依据和对先例（7）他的行为或决策受何种控制？

◆他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？

◆他是否经常会见上司？

◆他与上司讨论什么问题？

◆他是否改变自己部门的结构？

◆要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（7）他的行为或决策受何种控制？（六）岗位分析面谈法问题清单（7）他的行为或决策受何种控制？

◆在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（7）他的行为或决策受何种控制？（六）岗位分析面谈法问题清单

◆除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？

◆他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？

◆用何种标准衡量事情的结果？

◆是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？

◆他对事情的成败是否有决定性作用？（8）管理工作最终要取得什么重要成果？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（8）管理工作最终要取得什么重要成果？（六）岗位分析面谈法问

（七）信息收集的方法——观察观察：从旁观看任职者工作情况，了解职位信息优点：（1）获得实际数据，而不是估计的、传递的数据（2）相对客观，避免偏见（3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行综合比较，可以实现一致性。缺点：工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全面信息不是所有的工作都能被观察的，比如，管理者的决策过程。（七）信息收集的方法——观察观察：从旁观看任职者工作情况，（七）信息收集的方法——问卷问卷：对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。（参见下页表格）1、优点：适用于对多人信息的收集，比如，对工作组信息的收集

2、缺点：一些不能客观描述的信息，不适宜用，比如判断能力的信息。（七）信息收集的方法——问卷问卷：对所要调查的工作信息，罗列3、岗位分析问卷——一个简明例子日期：公司名称：职位：所属部门：主管：1叙述工作的主要职位：

2列举出你所使用的工具：——使用频率：——3该工作需要接受教育的程度：———————4该工作需要相关工作经验：————————5该工作需要接受培训或教育的程度：————6该工作需要接受监督的程度：———————7你能独立决策的范围和性质：———————3、岗位分析问卷——一个简明例子日期：公司名称：3、岗位分析问卷——一个简明例子日期：公司名称：职位：所属部门：主管：9工作中可能产生那些差错：—————10工作中需要与哪些人联系：————11工作对生理的要求：———————12工作的环境：——————————13需要监督的事件：————————14你的下属：———————3、岗位分析问卷——一个简明例子日期：逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______3.使用闪光信号灯指挥交通______4.使用交通灯指挥交通______5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______6.估计驾驶员的驾驶能力______7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______民警任务调查表4、岗位分析方法（一个例子）逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高9.签发交通传票______10.对违反交通规则的人发出警告______11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______12.检查驾驶执照或通行证______13.护送老人、儿童、残疾人过马路______14.参加在职培训______15.参加射击训练______16.操作电话交换机______17.擦洗和检查装备______18.维修本部门的交通工具______民警任务调查表4、岗位分析方法（一个例子）逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑保留态度；对提问要求高；易失真

问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念5、各种岗位分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作三、岗位分析的成果－－职位说明书

根据岗位分析的结果，最后确定出一份详细的、准确的职位说明书，基本内容如下：1、职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期）2.职责总述（职位设置的目的）3.职责及任务4.权力范围5.所需资格条件6.职业发展道路7.绩效标准8.工作时间9.工作环境和条件10.其他事项三、岗位分析的成果－－职位说明书根据岗（一）职位说明书的内容及写法1、工作概况职位名称编号所属部门职位等级编写日期等等2、工作说明

责任范围及工作要求任职人员需完成的任务所使用的材料及最终产品需承担的责任与其他人联系所接受的监督所施予的监督（一）职位说明书的内容及写法1、工作概况2、工作说明3、工作目标与职责应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责4、工作内容应具体、明确。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”

（一）职位说明书的内容及写法3、工作目标与职责（一）职位说明书的内容及写法

5、机器、设备及工具列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。6、工作条件与环境噪音水平可能遇到的危险工作场所布局

（一）职位说明书的内容及写法（一）职位说明书的内容及写法7、资格条件：担任此职位的人员应具备的基本资格和条件。

受教育水平经验培训性别年龄体能要求知识技能在本公司的工作经历“在本公司工作3年以上。”专业技能所必需的工作磨练“从事财务或证券工作2年以上”

（一）职位说明书的内容及写法7、资格条件：担任此职位的人员应具备的基本在本公司的工作经历培训有两种情况。对工作的见习放入《工作经历》中如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。脱产培训或专门培训“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”“企业管理知识培训2周以上。”

（一）职位说明书的内容及写法培训有两种情况。（一）职位说明书的内容及写法8、专业技能、证书与其他能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等

（一）职位说明书的内容及写法8、专业技能、证书与其他能力（一）职位说明书的内能力方面根据调查表概括“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”（一）职位说明书的内容及写法体能要求●无特殊要求

●久站●久坐●强壮●精力高度集中

●“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。能力方面（一）职位说明书的内容及写法体能要求9、所用工具及设备

●“自动化机器设备”

●“包装设备”

●“一般办公室设备

●“机械工具”（一）职位说明书的内容及写法10、工作环境特征“闷热”“潮湿”“无菌，对白细胞数量有轻微影响。”“办公室，对身心健康无不良影响。”“高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。”9、所用工具及设备（一）职位说明书的内容及写法10、工作环境11、工作时间特征“正常上下班”“需要经常加班”“需要经常外出”“需要经常出差”“需要经常倒班”“午休时间不能保证”（一）职位说明书的内容及写法11、工作时间特征（一）职位说明书的内容及写法12、有密切关系的其他岗位和人员本部门的公司内其他部门的公司以外的写职位名称或机构名称“经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”（一）职位说明书的内容及写法12、有密切关系的其他岗位和人员（一）职位说明书的内容及写法（二）职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职位名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 （二）职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职位名称；（2）任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 （二）职位说明书的内容样板-2任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环（二）职位说明书示例-3（二）职位说明书示例-3企业HR员工招聘岗位分析绩效管理与薪酬设计实操培训职位说明书示例-3职位说明书示例-3对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系（三）编写职位说明书注意事项典型职位说明书浏览对事不对人（三）编写职位说明书注意事项典型职位说明书浏演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！—企业HR员工招聘、岗位分析、绩效管理与薪酬设计实操培训班

主讲人：苏建伟企业法律顾问法学硕士高级经济师赢得竞争优势北京百朗教育发展有限公司

—企业HR员工招聘、岗位分析、绩效管理与薪酬设计实操培训班90

开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！

很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！91

开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！

在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系开篇序言一我拿什么来留住你？我的员工！92

开篇序言二人力资源管理发展的

战略思维角色开篇序言二人力资源管理发展的

战略思维角色93企业HR战略思维角色业务部门的战略伙伴HR技术幕僚员工的激励者变革的推进者行政事务专家内部公关高手企业HR战略思维角色业务部门的战略伙伴941、人力资源管理战略职位/职位描述劳动合同管理任职资格更新员工培训员工职业生涯规划薪酬体系设计核算招聘管理录用:应聘人员信息传入员工数据库职业安全卫生提升,工资调整,退休等人员配备计划员工人事信息维护核心:人力资源管理战略1、人力资源管理战略职位/职位描述劳动合同管理任职资格更95当前人力资源管理与开发所面临的挑战之一是管理战略发展的挑战。能带给组织什么格局与突破即为管理战略发展。它包括：组织“CEO”就是人力资源最高主管；战略性人力资源管理；人力资源之战略性经营伙伴角色定位；2、管理战略发展的挑战当前人力资源管理与开发所面临的挑战之一是管理战略发展的挑战。962、管理战略发展的挑战

◆管理模式之新思维：即战略性思维；

◆组织驱动力之战略观：即了解组织之驱动力量和奋斗方向(如学习与成长动力、企业内部流程效能、顾客价值及财务绩效)；

◆智力资本是竞争优势来源2、管理战略发展的挑战◆管理模式之新思维：973、HR角色演变过程

卓越绩效中心行政服务中心面试招聘培训发展奖励计划绩效评价

战略决策中心日常事务企业的“谋略家”员工的“领路人”变革的“发起者”为i不同的系统用户提供适合的工具人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理3、HR角色演变过程卓越绩效中心行政服务中心面试招聘984、当前人力资源管理专业

人员的主要任务１、扮演主动领导者的角色，以确保组织在竞争的过程中能创造优势、能更成功。２、改变或塑造组织的新文化。３、协助高阶主管在订定组织的策略与计画时，能纳入有关人力资源管理问题。４、须承担协助组织策略能成功执行的责任。５、提供管理阶层新的、有效的人员管理与领导技巧。６、确保组织员工的能力水准能超越竞争者，并提供良好产品及顾客服务。4、当前人力资源管理专业

人员的主要任995、HR当前的使命以真挚的情感留住人以精彩的事业吸引人以艰巨的工作锻炼人以有效的学习培养人以合理的制度激励人5、HR当前的使命以真挚的情感留住人100

第二单元何谓岗位分析？如何做？（定位及作用）第二单元何谓岗位分析？如何做？（定位及作用）101岗位分析是一种系统地收集与分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职位的具体工作内容，每项职位对员工的各种要求和工作背景环境等。岗位分析的目的是确定一份职位所应承担的任务、职责和责任，为员工培训、定薪、考核及职业发展规划等提供条件。何谓岗位分析？岗位分析是一种系统地收集与分析与职位有关的各种信息的方法。这HR管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，可整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家抢，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么自己招聘来的员工，也会对他“恨铁不成钢？为什么不能完成客观的绩效考核，“勤”无奖，“懒”无罚呢？HR管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不HR管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训机会？为什么公司投入了巨额的培训费却没有达到预期的效果？为什么公司付出巨额的薪资，而员工仍然在抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价自己下属员工的工作成绩是好是坏？

为什么会产生这些问题的呢？

HR管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地了解每个人的真正作用？我们并不了解员工的自我设计的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么?

为什么会产生这些问题的呢？

我们到底该怎么做？因为：为什么会产生这些问题的呢？我们到底该怎么做

工作（职位）分析说明书！我们应该做：岗位分析是人力资源管理最基本的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析和职位有关的各种信息来确定每一职位应承担的任务与责任，岗位分析的结果就是形成职位说明书与职位规范（要求细则）。工作（职位）分析说明书！我们应该做：岗位分析是人对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一、岗位分析简单来说，工作就是对一定性质职位的简称，或者说是完成同类任务的总称。对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技（一）什么是工作？A、工作的定义包括3方面内容做什么？谁能做？获得什么？B、工作的内容——责任、任务、行为、功能义务C、完成职位的资格要求——技能、能力、经历、教育完成职位所获得的报酬与奖励——内在满足、工资、职位晋升。（一）什么是工作？A、工作的定义包括3方面内容B、工作的内容D、什么是岗位？1.岗位是组织的基本单位/标准构件，并且是动态的，并不取决于担任岗位的人，是组织的需要。2.岗位基于组织而非个人

▼岗位为组织的目标和价值而存在▼岗位是组织与个人的纽带▼岗位任职者变更，岗位的根本特征即所从事的任务及主要任务不变组织目标战略组织框架岗位D、什么是岗位？1.岗位是组织的基本单位/标准构E、与职务分析相关的一些概念1.职务＝头衔（岗位称谓）如：总裁/经理/总监/主任/主管/专员2.职责＝职能＋头衔如：总经理办公室主任/招聘专员3.任务指一项具体的工作4.权利能对自己的下属行使工作指挥权并享受相应待遇的权益5.资格从事岗位所必需的任职资质E、与职务分析相关的一些概念1.职务＝头衔（岗位称

（二）什么是岗位分析？岗位分析，也称岗位分析，就是对组织中某项工作的内容和职位规范进行描述和研究的过程。岗位分析包括两个方面的内容：关于职位方面的（工作说明）：分析职位性质、职位内容、职位所规定的责任、完成该职位的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的（工作规范）：对从事该项职位工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。（二）什么是岗位分析？（三）岗位分析要回答的问题岗位分析要解决的6W1H问题：Dowhat?工作的内容或者任务Whotodo?谁承担Wheretodo?于其它工作关系，上下级情况Whentodo?工作时间与工作计划Whytodo?目的所在，希望取得的结果Howisdone?工作方法、条件、手段、措施ForWhom？服务或负责的对象，隶属关系（三）岗位分析要回答的问题岗位分析要解决的6W1H问题：

人力资源管理者需要经常回答这些问题：

◆某个职位的职责、权限是什么？

◆具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？

◆招聘书中如何描述该职位信息？

◆这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？

◆如何评定员工的工作绩效？

◆该职位的员工需要培训吗？

◆承担该职位的人在企业内部可能发展的方向和途径是？……（三）岗位分析要回答的问题人力资源管理者需要经常回答这些问题：（三）岗位分析要回

岗位分析是人力资源管理工作的核心和基础。（三）岗位分析要回答的问题岗位分析是人力资源管理工作的核心和基础。（三）岗位分析任务责任职责技能工作规范工作说明岗位分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业岗位分析：人力资源管理的最基本工具任务责任职责技能工作规范工作说明岗位分析能力知识人力资源计划（四）岗位分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。（四）岗位分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（四）岗位分析的目的获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率（四）岗位分析的作用有助于:◆明确整个组织的职责和工作范围◆明确招聘、选拔、使用所需的人员◆制定员工培训与发展规划◆设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度◆制定考核标准，正确开展绩效评估工作（四）岗位分析的作用有助于:有助于:◆设计、制定企业的组织结构——高效、柔性、适应能力强，学习快的组织◆制定企业的人力资源规划——人力资源需求和内部供给情况分析（四）岗位分析的作用有助于:（四）岗位分析的作用（五）岗位分析的结果1工作描述

对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作环境、工作条件的分析过程。2职位说明书 对特定的职位列举出胜任这一职位的人应该满足的要求，包括教育水平、技能、个性等等。3制定执行标准 职位规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。4报酬因素

职位技能、教育水平、安全隐患、责任大小，职位评分依据5工作簇——工作分类（五）岗位分析的结果（六）岗位分析结果的具体应用(8点)1职位设计方面

—职位设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区—

安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2人力资源规划方面—分析人力资源供需情况——需要情况？供给情况？—确定人力资源库——企业到底有哪些人员，目前状况如何？—执行人力资源计划——短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？（六）岗位分析结果的具体应用(8点)1职位设计方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)3甄选录用方面—保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作——真实职位预视。—测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人—职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。

4业绩评价方面

—有助于确定业绩评价的准则和标准

—明确每个人的具体工作任务

—业绩改善指导工作（六）岗位分析结果的具体应用(8点)5报酬管理方面

—工作评价：职位价值评价的依据——确定报酬因素（职位技能、教育水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏岗位分析表—工作分类：确定工资类别等级—工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6培训开发方面

—培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足—培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据—职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询（六）岗位分析结果的具体应用(8点)5报酬管理方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)7公平管理方面—工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配—工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。—确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8劳动关系处理方面—劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据（六）岗位分析结果的具体应用(8点)7公平管理方面（六）岗位分析结果的具体应用(8点)工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职位：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。（七）岗位分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。（七）岗位分工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。（七）岗位分析中的术语工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的（七）岗位分析职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位（七）岗位分析中的术语职业职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作内野手外野手二、岗位分析的过程1、确定岗位分析的信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型和收集方法。2、对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括：组织结构图、操作流程图、过去的职位描述资料等。3、选择将要被分析的工作中有代表性的职位进行分析，目的是节省时间。二、岗位分析的过程1、确定岗位分析的信息将用于的目的二、岗位分析的过程4、对选定的职位进行实际分析、研究，收集信息5、对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析资料进行修正。（取得认同）6、进行职位描述和职位说明的最后工作。7、岗位分析结果的应用与控制。二、岗位分析的过程4、对选定的职位进行实际分析、研究，收1、准备阶段明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。（一）岗位分析过程之程序1、准备阶段明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤；（一）岗2、调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定（一）岗位分析过程之程序2、调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；（一）岗位3、分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素4、完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”（一）岗位分析过程之程序3、分析阶段仔细审核收集到的信息4、完成阶段根据规范和信（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案1明确调查目的：从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。2规定调查的对象和单位： 注意代表性、典型性3确定调查的项目： 工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间；工作责任、业绩指标、（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案1明确调查目的：4调查动员： 宣传、动员，营造良好的岗位分析氛围5组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。3承担职位员工的年龄、技术等级、工作级别；使用的机器设备、工具；工作环境和工作条件等；（二）岗位分析的过程：准备工作与调查方案4调查动员：3承担职位员工的年龄、技术等级、工作级别；（三）岗位分析过程的内容岗位分析设计——何处收集、谁收集、如何收集2岗位分析信息的收集3岗位分析结果的表达——职位描述、职位规范4岗位分析结果的应用5岗位分析结果的控制（三）岗位分析过程的内容岗位分析设计——何处收集、谁收1、岗位分析设计A、选择信息来源工作执行者——从事该职位工作的人管理监督者——上司顾客——服务对象岗位分析人员——专业B、选择岗位分析人员具有一定经验与学历，能够独立从事分析活动的人。C、选择收集信息的方法和系统1、岗位分析设计A、选择信息来源2、职务分析需收集的信息工作内容是什么？责任者是谁？工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么？为什么要这样做？对操作人员职务职责与任职资格，如教育、专业、技能要求是什么？与相关职务工作人员的关系是什么？2、职务分析需收集的信息工作内容是什么？3、岗位分析应该收集的典型资料职位内容责任任务功能活动完成任务的标准交流网络报告关系工作条件具有危险性的事故时间分配雇员特点专业/技术/知识手工技巧前期经历语言技巧写作技巧管理技巧态度谈判技巧领导技巧咨询技巧人际关系技巧价值观工作特点危险性压力依赖/独立时间压力冲突可预见性人际关系内部关系老板其他上司外部关系其他下属同等级者供应商下属咨询者社区工会/雇主群体3、岗位分析应该收集的典型资料职位内容责任（四）岗位分析方法

1、观察法2、面谈法3、写实法（职位调查表法、工作日志法、核对法）4、工作实践法5、典型事例法数据来源员工上司顾客专家班组……（四）岗位分析方法1、观察法数据来源员工（五）信息收集的方法——访谈访谈，就岗位分析的内容和相关信息，与有关人士进行沟通谈话，获得岗位分析所需的信息。优点：

可以收集所有岗位分析所需的信息缺点：（1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，以保留职位、提高薪酬；（2）一次访谈获得一次岗位分析的信息，表面的；（3）花费时间多。（五）信息收集的方法——访谈访谈，就岗位分析的内容和相关信（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（1）岗位的目标是什么？

◆这项岗位最终要取得怎样的结果？

◆从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义

◆为何设置这一岗位？

◆为这项工作投入经费会有何收益？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（1）岗位的目标是什么（2）工作的意义何在？◆计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。◆此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年如此？◆此岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（2）工作的意义何在？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（3）岗位在机构中的位置如何？

◆他直接为谁效力？

◆哪些职位与他同属一个部门？

◆他最频繁的对内对外联系有哪些？

◆他在哪个委员会供职？

◆他出差吗？去何处？因何故？（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（3）岗位在机构中的位置如何？（六）岗位分析面谈法问题清单—（4）他一般有哪些助手？◆他主管哪些工作？◆简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。◆他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？◆他如何管理下属？◆使用何种信息管理系统？◆经常与哪些下属直接接触？◆他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子（4）他一般有哪些助手？（六）岗位分析面谈法问题清单——例

◆岗位的基本要求是什么？

◆岗位主管的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？

◆需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明

◆如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？

（六）岗位分析面谈法问题清单——例子 ◆岗位的基本要求是什么？（5）需具备何种技术、管理，及人际

◆公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？

◆他对下属工作士气的影响如何？

◆下