人力资源的战略性规划管理课件

第三章人力资源规划凡事预则立，不预则废第三章人力资源规划授课内容一、人力资源规划概述二、人力资源规划程序三、人力资源需求的预测四、人力资源供给的预测五、人力资源规划的制定授课内容一、人力资源规划概述1.什么是人力资源规划？为什么要做规划?规划哪些内容？2.人力资源规划受哪些因素影响？3.怎样预测企业人力资源供给和需求？4.如何对企业的人力资源进行规划预测？请思考：导入案例1.什么是人力资源规划？为什么要做规划?规划哪些内容？请思考第一节HR规划概述什么是HR规划？案例1某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。第一节HR规划概述什么是HR规划？然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益一、什么是人力资源规划1、人力资源规划的定义人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据其内外部环境的变化，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。一、什么是人力资源规划人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？一、人力资源规划概述人力资源规划考虑的因素：是否合理利用了现有的员工？是否有足够通过人力资源规划要解决以下问题：

（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。通过人力资源规划要解决以下问题：（1）组织在某一特定时期

2、企业战略与人力资源规划

2、企业战略与人力资源规划案例讨论

为配合企业长期发展，未来12至18个月期间，公司的营运战略，将作以下重大调整：1.对现有成熟产品，保持10-12%市场占有率；2.降低成本15%3.完成进军国际市场的准备工作，以期在三年内跻身于国内这一行业的前十名针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划,需要做什么样的配合？案例讨论为配合企业长期发展，未来3、人力资源规划的基本内容即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。3、人力资源规划的基本内容即事先决定：人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？人力资源规划以未来为导向，组织未来的成功需要什么样的人才？为计划内容目标政策预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、HR结构优化、职位匹配、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间薪酬预算接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化培训与开发计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）培训开发的总成本工资激励计划人才流失降低，士气提高，绩效改进工资政策，激励政策，激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘程序安置费计划内容目标政策预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩4.人力资源规划的目的适时适地提供

适质、适用人才适量

使人力资源运用达到最佳经济效果4.人力资源规划的目的适时使人力资源运用达到最佳经济效果适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上去让合适的人上车，不合适的人下车

—

科林斯《从优秀到卓越》适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上去人力资源规划的目的适时适地提供

适质、适用人才适量

使人力资源运用达到最佳经济效果人力资源规划的目的适时使人力资源运用达到最佳经济效果二、人力资源规划的制定二、人力资源规划的制定人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人人力资源结构的诊断各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门人员的知识结构合理吗？各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？各层级、各部门人员的学历结构合理吗？各层级、各部门人员的职称结构合理吗？内部富余人员现在缺乏人员企业人力资源结构诊断人各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测人员现状离职人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量

在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。

对比淘汰人员明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人人力资源规划实施的时机当新单位设立或旧单位关闭时当业务或生产技术急遽变化时当工作需重新设计时当企业内有大量人员届退休年龄时当企业朝多角化或国际化迈进时当需提高人员素质或劳工意识增高时当外聘或内升失控时当企业对某类员工需求增加时当专业与管理人才比例增大时当有降低成本压力出现时当受政府法令与经营环境限制时当产品种类或服务项目争加时人力资源规划实施的时机当新单位设立或旧单位关闭时当外聘或内升三、人力资源的需求预测人力资源的战略性规划管理课件1、人力资源需求预测的含义

指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行预计的活动。2、影响人力资源需求预测的因素

技术水平或管理方式的变化企业规模的变化企业经营方向的变化企业财务资源的多寡人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手1、人力资源需求预测的含义3、人力资源需求预测的方法

定性预测方法：由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测。如：经验预测法、德尔菲法；

定量预测方法：利用数学或统计的方法进行分析预测。如：趋势预测法、比率分析法、回归分析法3、人力资源需求预测的方法1、经验预测法

即组织各级领导根据自己的经验和直觉，对人力资源需求进行预测的方法。基层领导根据本部门情况提出人力需求，交由上层领导估算平衡。准确度主要取决于管理人员的经验。是一种粗略的预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单，发展均衡稳定的旅游企业比较有用。1、经验预测法

德尔菲是古希腊地名，被称为“地球的肚脐”。在希腊神话中，宙斯在这里放下了一棵象征着神灵的石头，后来建成了供奉天神阿波罗的神殿，从这里传出的神喻极为准确。2、德尔菲法德尔菲是古希腊地名，被称为“地球的肚脐”。在希腊

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登首创。1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登首创。

德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：①

专家参与②匿名进行③

多次反馈④采用统计方法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思德尔菲法的过程德尔菲法的过程

3、趋势预测法

趋势分析法是指根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。

某企业过去12年的人力资源数量

年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930

根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？某企业过去12年的人力资源数量年度123456789

由散点图可知，应建立直线趋势方程：

Y=a+bX

其中：Y—

人数

X—

年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：

带入数据可得：a=390.7，b=41.3

Y=390.7+41.3X

所以，未来第三年的人力资源需求量为：

Y=390.3+41.3×15=1010(人)

由散点图可知，应建立直线趋势方程：4、比率分析法（RatioAnalysis）

通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是产量/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100，000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。

4、比率分析法（RatioAnalysis）

例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，那么平均每个销售人员完成的销售额就是30万元。如果企业2003年的计划是销售额提高180万元，达到1080万元，那么就需要增加____名销售人员？假设销售人员和行政人员的比率关系是6：1，则销售人员增加6人时，所需的行政人员应增加____人?比率分析法举例:例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是5、回归分析法

回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

基本思路是：确定与企业中的人力资源数量高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程。

5、回归分析法

例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录

床位数200300400500600650护士人数250270450490640670例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的

根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y

—

护士数

X

—

床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：

带入数据可得：a=20，b=1

Y=20+X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为

Y=20+700=720（人）

回归分析法由散点图可知，应建立直线趋势方程：回归分析法四、人力资源供给预测人力资源的战略性规划管理课件1、人力资源供给预测的涵义

指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的人力资源。1、人力资源供给预测的涵义人力供给的预测程序分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力供给的预测程序分析目前判断目前了解将来预测将来智识/技能

判断目前人力的动向耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析

→离职

→退休发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度

→员工发展

→内部升迁可动性：轮调制度与工作量分析→内部轮调

→人力重新分配判断目前人力的动向耗损率：按职称、年资、厂区、部门等预测将来的人力供给能供给人力之素质

→指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量

→指衡量工作量及生产力之后，能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间

→指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间预测将来的人力供给能供给人力之素质2、企业内部人力资源供给预测方法技能清单法、人员接替计划、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型预测法。2、企业内部人力资源供给预测方法（1）技能清单法技能清单是企业人事部门制定的专门用于记录员工工作状况和工作能力特征的表格。

一般包括员工的教育和培训背景、工作经历、技能特长、主观评价等项目，主要收集每个员工的岗位适合度、技术等级、未来潜力等方面的信息作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）（1）技能清单法技能清单

在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员考试分数以前工作辞职资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训技能清单在职者姓名考试分数某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名:人力资源部签名：某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗（2）人员接替计划

以员工出发来预测组织内人力资源潜在的供给情况。人员替换法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者。以员工的绩效为预测的依据。（2）人员接替计划以员工出发来预测组织内人力资源管理人员置换图

B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2事业部张三0李四2A部门王五1赵六20—可马上提升1—一年内可提升2—两年内可提升管理人员置换图B部门C部门事业部A部门0—可马上提升1—一年总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江

42☆▲姚历

38△财务副总裁●任泉

40○▲赵云峰

52△★江波

45○市场副总裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●赵云丹

35△家电部总经理●陈沸

43△★李小路

40☆▲陆雨

38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为

40○●王妃

37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○财务经理●李坤

46△★罗绪辉42☆●肖凡

35○生产经理●陆绪

45☆▲韩小红

38○▲遥远

42△销售经理★孙起辉

42○▲江南

45○▲程笑凯

38△生产经理★魏丹

50☆●马俊

45○▲冯华

40○财务经理●郭赞军

45☆▲龙以伟

40△▲付晶

39○人事经理▲金风

45△●冯玉英

36○●李小茜

39○总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45

优秀：★可以提升：☆令人满意：●需要培训：○有待改进：▲有问题：△

通过人员接替计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。

优秀：★可以提升：☆（3）人力资源“水池”模型

从职位出发，预测未来某一时间现实的供给。未来的供给量=现有的人员数量+流入的人员数量-流出的人员数量流入9人现有30人流出15人未来的内部供给量为24人（3）人力资源“水池”模型从职位出发，预测未来某人力资源“水池”模型调入6人未来的供给为23人流出15人未来的供给为40人现有30人

调入10人现有40人流出5人未来的供给为47人晋升5人降职3人

晋升8人降职4人现有50人调入6人流出12人内部供给总量为110人人力资源“水池”模型调入6人未来的供给为23人流出15人未来（4）马尔科夫模型预测法基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵（4）马尔科夫模型预测法马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1201075510D160309030预计人员供应量44661059560马尔可夫模型示例员工流动概率期3、外部人力资源供给预测

人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况。（1）人力资源外部供给所考虑的因素（2）人力资源供需的平衡

3、外部人力资源供给预测（1）人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响（1）人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模和人力资源增（2）人力资源供需的平衡

人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。

①人力资源供大于求②人力资源供小于求③人力资源总量平衡，结构不平衡（2）人力资源供需的平衡人力资源规划的政策和人力资源过剩行动方案及政策选择1.扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务2.转移员工到其他企业3.鼓励提前退休4.减少工作时间（工作分享）5.无薪休假6.降低工资与减少福利7.鼓励员工辞职8.培训9.临时下岗10.辞退与裁员11.卖掉或关掉一些子公司人力资源过剩行动方案及政策选择1.扩大有效业务量，如提高产量人力资源短缺行动方案及政策选择1.把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去2.鼓励员工加班加点3.出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率4.培训部分内部员工，使他们胜任工作要求，提高绩效5.把一部分工作外包6.添置新设备，用设备来减少人员的短缺7.聘用一些兼职人员8.聘用一些临时性全职人员9.招聘正式员工人力资源短缺行动方案及政策选择1.把内部一些富余人员安排到人人力资源供给和需求总量平衡，结构不匹配

重新配置针对性的专门培训人员置换：释放不需要的人员，补充需要的人员人力资源供给和需求总量平衡，结构不匹配重新配置09年中国紧缺人才是什么?

一、同声传译

同声传译员被称为21世纪第一大紧缺人才。随着中国对外经济交流的增多和奥运会带来的会务商机的涌现，需要越来越多的同声传译员。同传的薪金不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟来算的，现在的价码是每小时4000元到8000元。相关人士如是说。4年之后入驻中国和北京的外国大公司越来越多，这一行肯定会更吃香。

二、3g工程师

据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内3g人才缺口将达到50万人以上。由于目前3g人才比较少，尤其是复合型人才奇缺，预计4年之后3g工程师的基本年薪会在15万元至20万元。从目前的一些趋势来看，在无线增值服务行业里的一些精通2.5g技术的人才年薪都在10万元左右，3g到来之后这些人才的收入应该会更高。”09年中国紧缺人才是什么?一、同声传译

同声传译员三、网络媒体人才

目前，类似于在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在5000元左右、中等职位的收入在8000元至10000元。相信4年之后整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业人员会有一个更好的回报。目前，不少网络编辑对自己所从事的行业都颇有信心。四、物流师

物流人才的需求量为600余万人。相关统计显示，目前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占21%。许多物流部门的管理人员是半路出家，很少受过专业的培训。据相关人士透露，对此类人才有需求的某知名企业在国内招聘的应届大学生目前的薪金是每月6000元到8000元，在一年之后还会由相当大的提升空间。现在一年就能挣个7万元至10万元，估计4年之后只会多不会少，因为能源越来越紧俏。”三、网络媒体人才

目前，类似于在新浪和搜狐的网络编辑五、系统集成工程师

据悉，一名刚刚毕业，毫无经验的大学生应聘系统集成工程师之后的薪金是年薪8万元。用户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基于行业的应用，再到对业务流程和资源策略的咨询服务。未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。六、环境工程师

相关资料显示，目前我国环保产业的从业人员仅有13万余人，其中技术人员8万余人。按照国际通行的惯例计算，我国在环境工程师方面的缺口在42万人左右。据悉，随着国内房地产行业的发展，国内园林设计师、景观设计师的月薪都在七八千元左右。据预测，年收入应在8万元至10万元。

五、系统集成工程师

据悉，一名刚刚毕业，毫无经验的大七、精算师

我国被世界保险界认可的精算师不足10人，准精算师40多人，在当今的国内人才市场上，精算师可谓凤毛麟角。随着国际保险巨头在中国开拓市场以及国内企业的需要，精算师是几年后保险业最炙手可热的人才，目前在国外的平均年薪达10万美元，国内目前月薪也在1万元以上。4年以后，随着人们对于保险认识的加强，保险行业的兴起必然会需要更多的精算师八、报关员

入世后，我国的对外贸易的迅速增长使得对报关员的需求增加。有资料显示，报关员目前的收入每月在5000元至8000元之间，目前在贸易发达的珠三角地区报关员月薪都在七八千元。未来几年内，就业市场对报关员的需求将有数十倍的增长，报关员的工资涨幅一般在年10%～20%。七、精算师

我国被世界保险界认可的精算师不足10人，九、中西医师、医药销售

医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医院，急救医生、产科医生、妇科医生、眼科医生、儿科医生及牙医和理疗医师都将十分吃香；二是进入医药生产流通企业；三是继续深造。业内人士表示，这个行业的特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪水平在3000元到5000元，相信4年之后会有一个更好的薪金水平。十、注册会计师

根据中国经济高速发展的需要，至少急需35万名注册会计师，而目前实际具备从业资格的只有8万人左右，其中被国际认可的不足15%。每年包括德勤、毕博在内的四大会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵盖统计、法律、数学等。而进入四大会计师事务所的应届毕业生月薪大都在五六千元，再加上每年丰厚的奖金，收入会超过10万元九、中西医师、医药销售

医学院校毕业的学生有三条路可

A公司下属有一个烤鳗企业，其淡旺季非常明显，由于出口日本，经常会受到日方政策性影响，所以生产不是很稳定，有时淡季甚至可能会达到4个月。生产量的不确定性令公司人力资源部经理疲于应付，一个难以解决的矛盾是：如果工厂长年稳定一批固定的员工，在淡季的时候，将会使公司承担巨大的人工成本；但如果不稳定一批固定的员工，旺季接到大批订单时，工人又不够，需要立即招聘，但现在就业环境不错，一下招不到那么多人，特别是熟练工人。问：如果你是人力资源部经理，你会怎么做？有什么好办法能解决这个问题？A公司下属有一个烤鳗企业，其淡旺季非常明显，由于出1、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。

2、公司可将非核心的生产外包给协作厂。

3、建立虚拟的人才库，用工外包给人才市场，以备不时之需。

4、在工厂的非关键行政部门，培养一专多能的生产储备人才。生产急需时充实到一线去。

5、最好的办法就是由生产研发部门找到一种与烤鳗淡旺季相反的生产品种，这样就可以互相补充，使生产和员工稳定……

1、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。

2、公司可将非核案例案例人力资源的战略性规划管理课件人力资源的战略性规划管理课件人力资源的战略性规划管理课件(2)请根据表格分析，深蓝公司的人力资源管理可能存在哪些问题？最大的可能：企业薪酬水平低于市场平均水平；缺少积极向上的企业文化；企业不重视管理人员开发；(3)解决这些问题你有何好的对策？1、查明公司各类人员离职率高的原因，采取必要的措施尽快降低离职率；2、加快各类人员的培训和管理人力开发力度，使他们能尽快地得到晋升；3、采用多种方式进行人员招聘，并注意招聘人员的素质。4、适当提高企业薪酬待遇，使其高于市场平均水平。5、加强企业文化建设，提高员工向心力。(2)请根据表格分析，深蓝公司的人力资源管理可能存在哪些问题案例案例解决人员富余的主要途径①永久性辞退某些员工。②鼓励提前退休。③让一部分员工接受培训。④鼓励部分员工自谋职业。⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。

解决人员富余的主要途径战略与环境—前提现状—基础需求与供给预测—关键制订各项计划实施、监督与调整人力资源规划的步骤战略与环境—前提现状—基础需求与供给预测—关键制订各项计划实企业在解决人力资源过剩的同时如何做好结构调整需要解决的问题：企业的结构调整是要做什么？需要解决的问题：结构调整需要解决哪些问题？选人用人育人激励人发展人适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。企业在解决人力资源过剩的同时如何做好结构调整需要解决的问题：案例研究：“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。

请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？案例研究：“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源第三章人力资源规划凡事预则立，不预则废第三章人力资源规划授课内容一、人力资源规划概述二、人力资源规划程序三、人力资源需求的预测四、人力资源供给的预测五、人力资源规划的制定授课内容一、人力资源规划概述1.什么是人力资源规划？为什么要做规划?规划哪些内容？2.人力资源规划受哪些因素影响？3.怎样预测企业人力资源供给和需求？4.如何对企业的人力资源进行规划预测？请思考：导入案例1.什么是人力资源规划？为什么要做规划?规划哪些内容？请思考第一节HR规划概述什么是HR规划？案例1某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。第一节HR规划概述什么是HR规划？然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益一、什么是人力资源规划1、人力资源规划的定义人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据其内外部环境的变化，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。一、什么是人力资源规划人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？一、人力资源规划概述人力资源规划考虑的因素：是否合理利用了现有的员工？是否有足够通过人力资源规划要解决以下问题：

（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。通过人力资源规划要解决以下问题：（1）组织在某一特定时期

2、企业战略与人力资源规划

2、企业战略与人力资源规划案例讨论

为配合企业长期发展，未来12至18个月期间，公司的营运战略，将作以下重大调整：1.对现有成熟产品，保持10-12%市场占有率；2.降低成本15%3.完成进军国际市场的准备工作，以期在三年内跻身于国内这一行业的前十名针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划,需要做什么样的配合？案例讨论为配合企业长期发展，未来3、人力资源规划的基本内容即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。3、人力资源规划的基本内容即事先决定：人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？人力资源规划以未来为导向，组织未来的成功需要什么样的人才？为计划内容目标政策预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、HR结构优化、职位匹配、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间薪酬预算接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化培训与开发计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）培训开发的总成本工资激励计划人才流失降低，士气提高，绩效改进工资政策，激励政策，激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘程序安置费计划内容目标政策预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩4.人力资源规划的目的适时适地提供

适质、适用人才适量

使人力资源运用达到最佳经济效果4.人力资源规划的目的适时使人力资源运用达到最佳经济效果适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上去让合适的人上车，不合适的人下车

—

科林斯《从优秀到卓越》适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上去人力资源规划的目的适时适地提供

适质、适用人才适量

使人力资源运用达到最佳经济效果人力资源规划的目的适时使人力资源运用达到最佳经济效果二、人力资源规划的制定二、人力资源规划的制定人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人人力资源结构的诊断各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门人员的知识结构合理吗？各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？各层级、各部门人员的学历结构合理吗？各层级、各部门人员的职称结构合理吗？内部富余人员现在缺乏人员企业人力资源结构诊断人各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测人员现状离职人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量

在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。

对比淘汰人员明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人人力资源规划实施的时机当新单位设立或旧单位关闭时当业务或生产技术急遽变化时当工作需重新设计时当企业内有大量人员届退休年龄时当企业朝多角化或国际化迈进时当需提高人员素质或劳工意识增高时当外聘或内升失控时当企业对某类员工需求增加时当专业与管理人才比例增大时当有降低成本压力出现时当受政府法令与经营环境限制时当产品种类或服务项目争加时人力资源规划实施的时机当新单位设立或旧单位关闭时当外聘或内升三、人力资源的需求预测人力资源的战略性规划管理课件1、人力资源需求预测的含义

指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行预计的活动。2、影响人力资源需求预测的因素

技术水平或管理方式的变化企业规模的变化企业经营方向的变化企业财务资源的多寡人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手1、人力资源需求预测的含义3、人力资源需求预测的方法

定性预测方法：由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测。如：经验预测法、德尔菲法；

定量预测方法：利用数学或统计的方法进行分析预测。如：趋势预测法、比率分析法、回归分析法3、人力资源需求预测的方法1、经验预测法

即组织各级领导根据自己的经验和直觉，对人力资源需求进行预测的方法。基层领导根据本部门情况提出人力需求，交由上层领导估算平衡。准确度主要取决于管理人员的经验。是一种粗略的预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单，发展均衡稳定的旅游企业比较有用。1、经验预测法

德尔菲是古希腊地名，被称为“地球的肚脐”。在希腊神话中，宙斯在这里放下了一棵象征着神灵的石头，后来建成了供奉天神阿波罗的神殿，从这里传出的神喻极为准确。2、德尔菲法德尔菲是古希腊地名，被称为“地球的肚脐”。在希腊

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登首创。1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登首创。

德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：①

专家参与②匿名进行③

多次反馈④采用统计方法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思德尔菲法的过程德尔菲法的过程

3、趋势预测法

趋势分析法是指根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。

某企业过去12年的人力资源数量

年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930

根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？某企业过去12年的人力资源数量年度123456789

由散点图可知，应建立直线趋势方程：

Y=a+bX

其中：Y—

人数

X—

年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：

带入数据可得：a=390.7，b=41.3

Y=390.7+41.3X

所以，未来第三年的人力资源需求量为：

Y=390.3+41.3×15=1010(人)

由散点图可知，应建立直线趋势方程：4、比率分析法（RatioAnalysis）

通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是产量/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100，000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。

4、比率分析法（RatioAnalysis）

例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，那么平均每个销售人员完成的销售额就是30万元。如果企业2003年的计划是销售额提高180万元，达到1080万元，那么就需要增加____名销售人员？假设销售人员和行政人员的比率关系是6：1，则销售人员增加6人时，所需的行政人员应增加____人?比率分析法举例:例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是5、回归分析法

回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

基本思路是：确定与企业中的人力资源数量高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程。

5、回归分析法

例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录

床位数200300400500600650护士人数250270450490640670例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的

根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y

—

护士数

X

—

床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：

带入数据可得：a=20，b=1

Y=20+X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为

Y=20+700=720（人）

回归分析法由散点图可知，应建立直线趋势方程：回归分析法四、人力资源供给预测人力资源的战略性规划管理课件1、人力资源供给预测的涵义

指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。内部人力资源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测在将来某一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用的人力资源。1、人力资源供给预测的涵义人力供给的预测程序分析目前人力素质判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力供给的预测程序分析目前判断目前了解将来预测将来智识/技能

判断目前人力的动向耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析

→离职

→退休发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度

→员工发展

→内部升迁可动性：轮调制度与工作量分析→内部轮调

→人力重新分配判断目前人力的动向耗损率：按职称、年资、厂区、部门等预测将来的人力供给能供给人力之素质

→指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量

→指衡量工作量及生产力之后，能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间

→指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间预测将来的人力供给能供给人力之素质2、企业内部人力资源供给预测方法技能清单法、人员接替计划、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型预测法。2、企业内部人力资源供给预测方法（1）技能清单法技能清单是企业人事部门制定的专门用于记录员工工作状况和工作能力特征的表格。

一般包括员工的教育和培训背景、工作经历、技能特长、主观评价等项目，主要收集每个员工的岗位适合度、技术等级、未来潜力等方面的信息作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）（1）技能清单法技能清单

在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员考试分数以前工作辞职资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训技能清单在职者姓名考试分数某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名:人力资源部签名：某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗（2）人员接替计划

以员工出发来预测组织内人力资源潜在的供给情况。人员替换法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者。以员工的绩效为预测的依据。（2）人员接替计划以员工出发来预测组织内人力资源管理人员置换图

B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2事业部张三0李四2A部门王五1赵六20—可马上提升1—一年内可提升2—两年内可提升管理人员置换图B部门C部门事业部A部门0—可马上提升1—一年总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江

42☆▲姚历

38△财务副总裁●任泉

40○▲赵云峰

52△★江波

45○市场副总裁★力娜

45☆▲胡彬

48△●赵云丹

35△家电部总经理●陈沸

43△★李小路

40☆▲陆雨

38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为

40○●王妃

37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○财务经理●李坤

46△★罗绪辉42☆●肖凡

35○生产经理●陆绪

45☆▲韩小红

38○▲遥远

42△销售经理★孙起辉

42○▲江南

45○▲程笑凯

38△生产经理★魏丹

50☆●马俊

45○▲冯华

40○财务经理●郭赞军

45☆▲龙以伟

40△▲付晶

39○人事经理▲金风

45△●冯玉英

36○●李小茜

39○总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45

优秀：★可以提升：☆令人满意：●需要培训：○有待改进：▲有问题：△

通过人员接替计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。

优秀：★可以提升：☆（3）人力资源“水池”模型

从职位出发，预测未来某一时间现实的供给。未来的供给量=现有的人员数量+流入的人员数量-流出的人员数量流入9人现有30人流出15人未来的内部供给量为24人（3）人力资源“水池”模型从职位出发，预测未来某人力资源“水池”模型调入6人未来的供给为23人流出15人未来的供给为40人现有30人

调入10人现有40人流出5人未来的供给为47人晋升5人降职3人

晋升8人降职4人现有50人调入6人流出12人内部供给总量为110人人力资源“水池”模型调入6人未来的供给为23人流出15人未来（4）马尔科夫模型预测法基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵（4）马尔科夫模型预测法马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1201075510D160309030预计人员供应量44661059560马尔可夫模型示例员工流动概率期3、外部人力资源供给预测

人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况。（1）人力资源外部供给所考虑的因素（2）人力资源供需的平衡

3、外部人力资源供给预测（1）人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响（1）人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模和人力资源增（2）人力资源供需的平衡

人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。

①人力资源供大于求②人力资源供小于求③人力资源总量平衡，结构不平衡（2）人力资源供需的平衡人力资