建筑工程品质提升解决方案

建筑工程品质（管理）提升解决方案目录合理工期二过程控制三供方管理四质量策划一一：质量策划确定质量目标总包甲方监理重要分项指标控制（渗漏、空鼓裂缝防治，其他细项指标标准）

工程管理流程的符合度（体现项目内部的管理水平）减小失误的概率、持续保证成功、系统性控制风险、职责架构清晰（重要性）甲方工程师质量文化+总包、监理的配合（规范不是控制目标，是底线）质量管理体系集团评估公司检查评比项目部抽查监理公司质量监控承包商质量保证体系质量管理体系层级第三方介入质量管理体系第三方外部评价机制参与行业竞争建立行业口碑第三方现场品质管理现场约束监督现场甲方补位引入（适合）——重视——推行1.监理公司除每天日常监理外并应对重要分项工程进行专项检查，对安全文明施工应至少每周检查一次；2.项目部每周对承包商进行巡检，评比各总包单位名次；3.工程部月度检查，评比项目部名次1.检查监理工作是否弄虚作假，承包商自检体系是否运转正常，人员架构有无缺失；2.发现施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期的问题；

3.组织各承包商互相学习先进经验；4.处罚是必要手段。定期检查评估与改进缺陷一定要整改封闭！质量管理体系二：合理工期确定工期注意两个方面工期管理的核心坚持合理工期以大局为重，配合营销必须考虑合理的施工间歇标准工期最短工期关键线路

合理工期五个要点确定工期注意两个方面标准工期最短工期考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期。考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位的成本投入而编制出的最短施工周期。规划成果消防审查报建单体报建基础施工施工图审查外架拆除外檐装饰门窗安装桩基施工工程规划许可证开工证及监督登记主体结构施工室内水电安装室外配套施工内檐装饰防水施工砌筑施工园林绿化施工竣工备案开盘竣工验收销售许可证勘察、设计、监理、桩基、总包合同备案、安全、质量监督手续把控关键线路，合理穿插衔接关键线路是控制工期管理的核心必须考虑虑合理的的施工间间歇桩基——成桩后28天达到期期龄，开开始试桩桩。土方夯实实回填——每30cm回填一次次，分层层夯实，，环刀取取样。混凝土——浇捣后强强度达到到1.2N/m2后才能上上人。加气块砌砌筑——1天砌筑高高度不得得超过1.5m，2天砌完，，7天后斜顶顶砌，15天后开始始粉刷。。粉刷——分层粉刷刷，每层层间隔五五天。防水——表干时间间（聚酯酯8h，JS涂膜4h）和实干干时间（（聚酯24h，JS8h）地坪——养护7天后才能能上人。。以大局为为重，配配合营销销配合销售售是公司司经营需需要，必必须服从从大局。。必须按照照合理最最短工期期排定。。必须安排排相应的的技术措措施和后后期整改改维修。。增加必要要的成本本以保证证质量。。坚持合理理工期前期工作作延误、、销售配配合、经经营压力力等对工工期的压压缩。项目经理理职责所所在！坚持合理理工期，，是职业业项目经经理的职职责，没没有合理理的工期期不可能能有优质质的工程程！材料控制制样板引路路制度成品保护护工序检查查质量巡检检制度竣工验收收三：过程程控制过程质量量控制的的六个要要点材料选用质量稳定可靠适应地域特性满足技术标准和环保要求甲供（采采购招标标、现场场封样、、共同验验收、相相应检测测）乙供（指指定品牌牌、考察察选用））品牌产品品大厂产品品经过考察察的产品品地域差别别地方规定定原材料产产地材料控制制——源头控制制场内验收样板设置封样存放验收建立材料台账材料使用材料检验计划问题——责任——可追溯材料控制制——现场控制制材料合同交底材料控制制——做好材料料合同交交底组织交底底交底内容容项目经理理部组织织监理、、总包进进行集中中交底，，对于材材料工艺艺复杂或或特殊的的，可邀邀请供应应商进行行交底。。材料规格格技术标准准供货周期期订货方式式样板引路路——是质量控控制的关关键工艺样板管理目的范围时间确定工序序质量标标准，控制大面面积施工工每一道关关键工序序关键工序序施工前前时间时间按要求做做样板，，样板的的施工工工艺和质质量合格格后，才才能大面面积施工工。工艺样板板的实施施时间必必须尽量量提前，给设设计修改改和工艺艺改进预预留足够够的时间间。传统手工工作业—人为随意意性大人盯人的的管控方方式—管理精力力大幅增增加质量提升升小、质质量通病病多、管管理人员员累如何让管管理更轻轻松？——专业人做做专业事事标准制作作——‘傻瓜’’交底——大面实施施管理案例例成品保护护流程和和原则成品保护护方案审审核合理安排排工序成品保护护样板验验收实施并维维护成品保护护交验各负其责的原则工序检查查的目的的和内容容（停止止点）目的内容执行工序检查查表的建建立主要要是填补补过程控控制的空空白，使使之在分分步骤验验收中规规定更具具体。确定项目目工程师师和监理理公司的的检查比比例；简简要阐述述该施工工步骤需需控制的的主要技技术要点点。编制完善善的工序序检查表表应作为为合同签签订附件件，要求求监理公公司和承承包单位位按工序序检查表表格要求求进行验验收工作作。工序检查查表格的的实施细细则编制内容由项目经经理部组组织项目目成员和和监理公公司，联联合制定定实施细则，保保证工序序检查能能够落实实。规定总包包施工计计划的编编制必须须符合工工序验收收要求；；规定不不同施工工阶段需需采用的的表格；；规定总总包单位位建立和和深化报报验的工工作次数数、检验验批；规规定违反反工序施施工的处处罚措施施等。管理案例放线管理放线管理的的意义：放线定位的的准确化、可可视化避免人为随随意性、规规范工人操操作行为—无线不施工工可实现总分分包认识的的统一，确确保作业一一次成活提升工程质质量水平实现尺差控制、、定尺加工放线管理成成果方正性控制制线砌体控制线线管理案例门洞安全管理2012年10月18日发布的：：《万科集团在在建项目““非意外安安全死亡事事故”的管管理规定》五大类“非非意外安全全死亡”：：人体坠落：：电梯井坠落落：支护（撑））坍塌：机械设备事事故：。触电：质量与成本本、利益发发生冲突时时，万科首首选是质量量；当生命与质质量、成本本、利益发发生冲突时时，万科首首选是生命命若发生上述述五类致人人死亡的安安全事故，，将对各级级管理人员员视情进行行如下问责责：1、项目主管管工程师：：年度考核核不高于合合格且一年年内不得晋晋升；2、项目负责责人：降职职或年度考考核不高于于合格且一一年内不得得晋升；3、工程部负负责人：降降职或年度度考核不高高于合格且且半年内不不得晋升；；4、公司分管管领导：降降职或通报报批评且半半年内不得得晋升；5、公司第一一负责人：：通报批评评。质量管理“质量监控控”偏重对对基本动作作的管理与与监督，以以工作质量量促进实体体质量根据集团““10大风风险险项项””与与上上海海万万科科管管理理要要求求，，严严格格相相关关项项目目检检查查实体体质质量量重重点点向向““防防渗渗漏漏””、、““四四化化管管理理””、、““观观感感质质量量””、、““健健康康指指标标””、、““材材料料使使用用””5方面面倾倾斜斜主体体结结构构结结合合隐隐蔽蔽工工程程验验收收、、施施工工日日记记、、材材料料验验收收、、旁旁站站纪纪录录、、观观感感质质量量综综合合评评价价与物物业业““细细部部检检查查””密密切切互互动动，，充充分分揭揭示示项项目目质质量量短短板板与与相相关关风风险险修编编2011年8月9日《关于于进进一一步步提提升升项项目目质质量量管管理理水水平平的的通通知知（（第第二二版版））》相关关内内容容：：1、公公司司级级奖奖罚罚与与评评级级挂挂钩钩2、系系统统内内奖奖罚罚与与月月度度评评估估挂挂钩钩建立立健健全全的的质质量量巡巡检检制制度度建立立项项目目工工程程师师现现场场质质量量巡巡视视制制度度项目目经经理理部部应应建建立立工工程程师师日日常常质质量量巡巡视视制制度度；；项目目工工程程师师应应不不定定期期对对现现场场质质量量进进行行专专项项检检查查；；项目目经经理理应应定定期期检检查查工工程程师师日日常常巡巡检检的的记记录录，，并并作作为为考考核核的的依依据据之之一一。。项目目工工程程师师对对检检查查的的情情况况应应该该有有详详细细的的记记录录；；建立立项项目目定定期期质质量量检检查查制制度度各地地区区公公司司对对现现场场的的质质量量应应进进行行分分级级控控制制；；各地地区区公公司司工工程程管管理理部部应应制制定定项项目目管管理理评评估估检检查查制制度度，，定定期期对对各各项项目目进进行行横横向向检检查查。。目目的的是是为为提提高高项项目目质质量量管管理理水水平平，，使使各各项项目目工工程程质质量量均均衡衡发发展展并并不不断断提提高高。。各项项目目经经理理部部应应组组织织监监理理公公司司联联合合制制定定项项目目定定期期质质量量检检查查计计划划。。针针对对不不同同项项目目的的特特点点，，作作为为公公司司工工程程管管理理部部检检查查制制定定的的延延伸伸，，应应该该更更具具体体。。模拟拟验验收收项目目部部验验收收客服服服服务务中中心心验验收收由项项目目经经理理部部组组织织，，监监理理公公司司、、物物业业公公司司、、承承包单单位位参参与与，，其其中中物物业业公公司司在在该该阶阶段段仅仅做做公公共共专项项方方面面的的检检查查。。条件件：：房房屋屋取取得得竣竣工工备备案案证证；；现现场场所所有有工工作作项项目目已已经经完完成成；；设设计计变变更更核核对对完完毕毕；；交交房房标标准准核核对对完完毕毕；；工工序序检检查查表表记记录录完完整整、、齐齐全全、、真真实实、、有有效效；；监监理理公公司司提提交交工工程程竣竣工工报报告告计划：项目经经理部负责编编制项目部内内部验收计划划。并组织召召开预验收准准备会，规定定验收中的各各项事物安排排，包括缺点点的指标。整改：项目经经理部负责组组织督促问题题整改关闭情情况。从产品开发的的流程：拿地地——设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不不难发现，几几乎每个环节节都离不开与与我们合作的的供方，如果果供方提供的的产品和服务务能满足我们们的要求，则则我们的工作作质量和效率率就会大大提提高。与供方的战略略合作建立总包战略略合作关系，，是坚守质量量底线的基础础。与供方沟通方方式和方法供方高层供方项目管理理团队供方施工班组组客户理念管理流程工艺标准甲方过程评估后评估四：供方管理理设计指导书控制手段二次设计图纸会审图纸预审1、对设计功能能性、合理性性、具体的施施工做法提出出要求，包括括各地区公司司所在地区具具体标准的提提供，并补充充地区公司编编制的技术标标准的做法。。对工程做法法、建筑构造造等的总结，，绝不能只依依赖于设计师师。最为有